【正文】 的子嗣管理和某家族領導收購親屬股權、重新實行家長管理四個階段。國內(nèi)的王宣喻等認為家族企業(yè)成長的過程可分為“單一業(yè)主制、家(庭)族成員合伙制、家(庭)族成員吸納泛家族的共有制、家(庭)族成員保持臨界控制權的企業(yè)集團”，但不是所有的家族企業(yè)都能順利成長。本文從分析家族企業(yè)目前發(fā)展現(xiàn)狀，揭示制約家族企業(yè)發(fā)展的深層次原因，并預測今后發(fā)展趨勢方面進行系統(tǒng)研究。因為在初期周邊都是自己身邊的人，從企業(yè)的壽命周期分析， 在創(chuàng)業(yè)階段采取家族化方式的企業(yè)， 往往比較容易成功。但是， 當企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段完成， 進入企業(yè)成長和發(fā)展階段， 家族企業(yè)往往成為限制企業(yè)發(fā)展的制度因素。在嚴若森的《家族企業(yè)外來經(jīng)營者信任治理的制度解構》論證了華人家族企業(yè)和歐美家族企業(yè)在聘請職業(yè)經(jīng)理人方面的發(fā)展情況，指出華人社團是一個缺乏信任的社團，從而在信任的建立，失信的懲罰，以及激勵機制等方面論述了解決信任的方法和對策。而美國、 德國、 法國等屬于高信任文化， 企業(yè)易于突破家族制， 能創(chuàng)建大規(guī)模的經(jīng)濟組織， 因而競爭能力強。，方法和創(chuàng)新點 本文擬解決的主要問題是家族企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中人才難求、人才難留；缺乏激機制和約束機制；社會融資難；決策不科學；企業(yè)內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權界定不清；“家族化思想對企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生的影響；全球經(jīng)濟一體化對家族企業(yè)的沖擊及影響和家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一系列問題。識到家族企業(yè)管理的優(yōu)勢和劣勢，加強對制度創(chuàng)新戰(zhàn)略性的認識，突破家族文化束縛，克服家族情結的纏繞，加強家族文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的結合，探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族文化融合的道路，緊密結合實際情況，選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的道路，自我完成企業(yè)制度的變革最終實現(xiàn)成功跨越。 本文采用實證分析與規(guī)范分析相結合；對比論證；列事實、擺依據(jù)；理論與實踐相結合；引用分析等方法進行研究。全文融管理理論、工作實際與案例分析于一體，分析有據(jù)，闡述有理，從理論上進一步豐富了專家、學者對家族企業(yè)的研究內(nèi)容。經(jīng)過系統(tǒng)的分析論證及深入研究，對我國家族企業(yè)的未來發(fā)展趨勢作出了科學的預測和遠景展望，為我國家族企業(yè)健康發(fā)展指明了發(fā)展方向，在理論上進一步豐富了前人對家族制企業(yè)的研究內(nèi)容，在實踐上為我國家族企業(yè)又好又快地持續(xù)健康發(fā)展提供了具有積極意義的借鑒和參考依據(jù)。家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領導職務的企業(yè)。這一定義強調(diào)企業(yè)所有權的歸屬。他認為，家族企業(yè)以經(jīng)營權為核心，當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經(jīng)營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。美國的家族企業(yè)承擔著近80%的就業(yè)機會，創(chuàng)造了一半的GDP；在歐洲家族企業(yè)公司支配著小的和中等的企業(yè)；在亞洲所有經(jīng)濟發(fā)達的國家中家族企業(yè)大都居主導地位?？梢姡易迤髽I(yè)為世界經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮重要作用，但是家族企業(yè)在發(fā)展中也面臨著嚴峻的考驗。在家族企業(yè)發(fā)展的過程中，面臨著家族與企業(yè)之間的平衡關系，家族與企業(yè)之間的目標利益沖突關系等等。家族企業(yè)已經(jīng)成為了我國最具活力的經(jīng)濟組織，因此，如何順利傳承，自然成了一個不容忽視的重要課題。特別是幾千年家族文化傳統(tǒng)的社會心理積淀， 對當今企業(yè)的組織與經(jīng)營行為、 對家族企業(yè)的生命周期都產(chǎn)生著重大影響。中國的傳統(tǒng)文化是大陸農(nóng)耕文化， 農(nóng)業(yè)社會的穩(wěn)定， 是依靠家國一體的宗法制度來維持的。這種根深蒂固的家族觀念已經(jīng)成為一種民族意識， 家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴， 相信自己的家人或同族、 同鄉(xiāng)、 同學、 親戚等關系密切的人， 而對其他異地或異族人形成了一種先天的隔閡。因此， 特定的中華民族注重家庭的文化積淀將在相當程度上、 相當長的時間內(nèi)影響中國現(xiàn)實的企業(yè)組織形式的選擇。這既是對韋伯新教倫理與資本主義公理的支持，同時也是批判。這個觀點在很長時間里支配著研究者的觀點。而美國、 德國、 法國等屬于高信任文化， 企業(yè)易于突破家族制， 能創(chuàng)建大規(guī)模的經(jīng)濟組織， 因而競爭能力強。當然， 雷丁似乎也看到海外華人企業(yè)也處在發(fā)展變化之中， 部分家族企業(yè)不是一味地注重親和關系， 而是同時注重能力、 表現(xiàn)。 據(jù)統(tǒng)計，目前在我國國內(nèi)的非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90％以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例更高。我國家族企業(yè)目前的整體發(fā)展問題，可以從以下 幾個主要方面來進行概括。隨著改革開放的深入及國家出臺的一系列支持非公有制企業(yè)發(fā)展壯大的優(yōu)惠政策，再加上家族企業(yè)在三十年來的發(fā)展中積累的經(jīng)驗教訓，家族企業(yè)取得了一定程度上的發(fā)展，涌現(xiàn)出了一大批鼎鼎有名的大型上市家族企業(yè)，如用友軟件、太太藥業(yè)、廣東榕泰、天通股份等，我國的家族企業(yè)發(fā)展規(guī)模呈逐步擴大的趨勢。二是在家族企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)權邊界是混沌的。這就為家業(yè)繼承和企業(yè)長遠發(fā)展埋下了家族成員間產(chǎn)權糾紛的隱患。我國的家族企業(yè)大多數(shù)是以個人產(chǎn)權或家族產(chǎn)權為主體的業(yè)主個人產(chǎn)權，所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。這種內(nèi)部矛盾輕者會影響到企業(yè)的團結，造成效率低下，重者會引起企業(yè)的解體，最終會成為企業(yè)滅亡的導火索。在我國，有些家族企業(yè)是由有血緣關系的幾個兄弟或父子共同組成的團隊創(chuàng)業(yè)?，F(xiàn)代產(chǎn)權理論指出，任何經(jīng)濟權利都應當有明確的法律歸屬，否則很難保證權利的正確使用，有可能造成經(jīng)濟資源浪費現(xiàn)象，甚至還可能引起經(jīng)濟糾紛。這種產(chǎn)權模糊的狀況必然產(chǎn)生相互爭權奪利的弊端，并導致分配問題上的爭議。但當企業(yè)走上健康發(fā)展道路后，它 就會暴露出來，最終影響企業(yè)的長遠發(fā)展。隨著家族企業(yè)的發(fā)展， 隨著企業(yè)的逐步規(guī)范化， 必須建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度。制度建設是保證企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的重要條件。要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗進行管理的模式， 應代之以規(guī)范的公司治理機制。一般來說， 家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進行人才的選拔， 家族企業(yè)應當建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、 選拔機制， 對家族內(nèi)成員同樣要進行認真的培養(yǎng)與選拔。例如萬向集團、 橫店集團。 管理體制家族企業(yè)在其發(fā)展的過程中逐漸形成了自己特有的經(jīng)營管理體制，這些管理體制有利有弊，在不同的發(fā)展時期其作用也不同。家族企業(yè)的管理大多是企業(yè)主個人當家作主，企業(yè)在經(jīng)營過程中的責任和風險也由企業(yè)主個人承擔。而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責任，這樣下去公司的發(fā)展效果可想而知。由于存在血緣關系，以經(jīng)濟利益為紐帶的管理規(guī)則常常失效或者不存在，管理需要服從血緣關系的限制，因人設崗而不能因職設崗，用親人而不能用能人，只能急功近利而不能長遠規(guī)劃，致使家族企業(yè)內(nèi)部喪失競爭機制。員工作為被雇傭者，沒有發(fā)表意見的權利，當然就失去了榮譽感、成就感和積極性，企業(yè)員工對企業(yè)經(jīng)營狀況和發(fā)展前途漠不關心，使企業(yè)喪失向心力和凝聚力，最終失去前進的動力。家族企業(yè)的經(jīng)營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目去經(jīng)營，有時會因此導致經(jīng)營者的短期行為與投機心理。毋庸置疑，家族式管理在其發(fā)展初期對企業(yè)做出了很大的貢獻，也是一些小企業(yè)成立的途徑，但是隨著時代的進步和經(jīng)濟的發(fā)展，家族企業(yè)如何進一步地發(fā)展，已成為擺在我們面前的現(xiàn)實問題。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難長久的， 民營中小企業(yè)要想發(fā)展壯大， 必須重視戰(zhàn)略。中國的民營企業(yè)家也大多擁有智慧而缺乏西方企業(yè)家的嚴謹。例如， 三株能夠靠一個簡單的配方在三四年間紅遍大江南北， 創(chuàng)造80 億元人民幣的年營業(yè)收入； 科利華利用 萬元的先期投入在銷售 《學習的革命》 一本書的同時， 使自己的潛在股值成倍地攀升。許多民營企業(yè)家被 “大而全” 的模式所吸引， 被 “世界500 強” 的光環(huán)所迷惑， 盲目地擴張和多元化， 最終導致經(jīng)營失敗。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論①，經(jīng)濟上的滿足只是最低層次的需要，而自我實現(xiàn)的需要才是最高層的需要。家族企業(yè)主的個人行為對激勵機制的構建起著至關重要的作用，企業(yè)主不能做到自身廉潔，就會對員工產(chǎn)生負面影響；不能做到公正不偏，任入惟親：不能經(jīng)常與員工進行溝通、尊重支持下屬、對員工所做出的成績盡量表揚、在企業(yè)中建立以人為本的管理思想、為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；不能為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識?？傊?，企業(yè)主不注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)，無法建立切實有效的激勵機制、充分調(diào)動員工的工作積極性，就不能進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。家族企業(yè)發(fā)展初期所需的資金大部分是通過自我積累解決。在目前的情況下， 包括家族企業(yè)在內(nèi)的中小民營企業(yè)仍然很難從銀行信貸籌措到足夠的資金。對于中小民營企業(yè)而言， 由于資信較差并且經(jīng)營具有很大的不確定性， 銀行對其放貸依然十分謹慎。以民營經(jīng)濟最發(fā)達的浙江省為例， 個體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的10%20%， 與其雄踞全省經(jīng)濟半壁江山的地位極不相稱。缺少資金這一 “血液” 的補充， 民營中小企業(yè)做大做強的難度進一步加大。與這一改革相伴隨的是， 民營企業(yè)被批準公開募集并完成上市的活動也迅速被提上議事日程。由于 “一股獨大” 家族上市公司普遍盤子較小， 易于炒作， 加上這類公司私秘性強， 利益關系明確， 和莊家聯(lián)手操縱市場的可能性和可行性較大。上述問題目前正在引起政府高度重視， 當然這對家族企業(yè)通過鑒于中國證券監(jiān)管部門對于擴容影響股市的擔心以及由此決定的對股票發(fā)行規(guī)模， 特別是發(fā)行節(jié)奏的控制 （曹建海，2002 ） ， 眾多中小民營企業(yè)開始云集香港尋求上市融資機會。但是在已有的上市民營企業(yè)的股本結構中， 創(chuàng)業(yè)者持股量很大， 最多的超過72% 、 最少的也有18% 。民營企業(yè)的家族型管理以及集資容易而導致的擴充過度，且不通過上市改變運作機制， 導致經(jīng)營風險加大， 對民營企業(yè)聲譽和進一步融資投下陰影。我國市場經(jīng)濟發(fā)育的歷史階段性，使得我國的人才市場，特別是職業(yè)經(jīng)理人市場極不成熟，這就使得只能通過市場找代理人的家族企業(yè)缺乏有效的選擇機制。在實際中我們看到，在家族企業(yè)工作的一些職業(yè)經(jīng)理人都有這樣一個愿望，即在有一定的積累以后便開始自己創(chuàng)業(yè)，甚至帶走了企業(yè)的機密，而不是將原來的企業(yè)繼續(xù)做大做強。深入一層看，即使在市場經(jīng)濟制度比較完善的國家，也并非天生地就具備足夠的合格的企業(yè)主和經(jīng)理人。這里有一個復雜的社會經(jīng)濟制度發(fā)展，特別是社會信用制度逐步建立健全的過程。不過在不同社會經(jīng)濟制度環(huán)境中，企業(yè)主與經(jīng)理人之間信息不對稱的程度、表現(xiàn)方式及降低這種信息不對稱的各種制度安排及其成效有很大的差異?！拔覀儾恍枰獡娜鄙倨髽I(yè)家，中國人充滿了企業(yè)家冒險、創(chuàng)新意識，我國要擔心的是沒有具有足夠的良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理?？傊芊裼行У厝诤仙鐣肆Y本，特別是經(jīng)理管理資源是當前我國私營家族企業(yè)成長的關鍵問題。下面我們針對上面的問題從企業(yè)自身和國家社會方面來分析一下對策。從國家角度就是調(diào)整貸款政策，制定相關法律，重視社會的信用建設等。我國家族企業(yè)多是業(yè)主制和合伙制，沒有完善的企業(yè)制度。隨著企業(yè)的發(fā)展到了轉(zhuǎn)型時期，就應該結合企業(yè)實際向公司制轉(zhuǎn)變。通過建立決策層、管理層、經(jīng)營層三層分立的治理結構，可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營效率和安全性。另外實行公司制，為企業(yè)進行資產(chǎn)重組、收購兼并等也創(chuàng)