【正文】 iveness measures) 兩類。然而，組織非僅只追求一種目標，且單一指針所指涉的亦僅是組織眾多面向之一，以此來評估整個組織的績效，將無法表現(xiàn)出組織績效的廣泛性，因此，單一標準的績效評估已不再使用。例如Kaplan 和Norton(1992)提出「平衡計分卡」，從財務、顧客、企業(yè)內部流程、員工學習與成長四個構面，連結策略與行動，作為組織績效衡量制度與工具。本研究綜合整理有關組織績效多項衡量標準的文獻，多向度歸納組織績效標準的概念，并以此績效標準為基礎，重新分析整理、建立系統(tǒng)化的組織績效衡量標準，如表4：表4 組織績效衡量多項標準匯整表學者組織績效準據(jù)Steers (1975)適應力/彈性，生產(chǎn)力，滿足感，獲利率，掌握資源能力，消除壓力，環(huán)境控制，發(fā)展，效率，成長，留職率，整合，對外溝通，生存，其它Venkatraman amp。營運績效：產(chǎn)品品質，市場占有率，新產(chǎn)品導入，附加價值率組織效能：如員工士氣。技術發(fā)展，產(chǎn)品設計，員工生產(chǎn)力，行銷，聲譽，顧客服務及母公司涉入的程度等。吳秉恩 (1991，1992)計量指標：員工平均收益，員工生產(chǎn)力，重要員工流失率，投資報酬率，獲利率。Kaplan and Norton(1992)財務：投資報酬率、附加經(jīng)濟價值。企業(yè)內部流程：品質、成本、推出新產(chǎn)品。趙必孝 (1994)員工士氣，缺勤率，離職率，生產(chǎn)力，專業(yè)人員吸引力，高級人力使用及營業(yè)成長率Stephen Robbins (1994)最大利潤，市場占有率，盈余穩(wěn)定度，員工缺離職率，研發(fā)費用，員工滿意度等。 Beechler (1995)人力資源管理績效：員工士氣，員工平均年資，高階與其它主管的流動率，員工升遷至高階主管與其它主管的比率。張世佳（1995）財務績效：純益率，投資報酬率。適應性指標：如新產(chǎn)品上市之成功性，新產(chǎn)品占銷售之比率。四、系統(tǒng)觀的組織績效標準本研究依據(jù)系統(tǒng)觀點，認為組織績效評估標準應符合下列五項原則：(一) 組織績效衡量標準應以組織的目的與目標為基礎。(三) 組織績效衡量標準應能協(xié)助組織各要素在不同的結構中產(chǎn)生聯(lián)系。(五) 組織績效衡量標準應包含不同維度：質性和量性、財務性和非財務性、內在指針與外在指針。(二) 營運績效指標：企業(yè)之經(jīng)營能力或技術所表現(xiàn)出的結果。(四) 市場績效指標：企業(yè)在市場上之成果表現(xiàn)指標，或稱為效能性指標。　肆、組織績效內在指針與系統(tǒng)特性一、組織績效內在指針建立李(1998)研究組織績效標準發(fā)現(xiàn)，歷年來各學者所研究的績效標準均取微視角度，他認為績效標準的主要體系，可歸納為「外在環(huán)境的績效標準」和「內在環(huán)境的績效標準」。 組織績效外在指針，包含所有的財務績效指標與多數(shù)的市場績效指標，以及部分營運績效指標、人力資源指標與適應性指標所形成的經(jīng)營結果之各種比率和數(shù)量，亦即于外在環(huán)境影響下的經(jīng)營結果。本研究根據(jù)表33之組織績效衡量標準，篩除外在指標、分析其特性后，發(fā)現(xiàn)組織績效之內在指針依其特性可分類為營運績效指標、人力資源績效指標、市場績效指標和適應性績效指標等。人力資源績效指標參與及權力賦，人力資源聲望，員工士氣，工作滿足感，相關人員認同程度，吸引員工的能力，維持員工在組織內的能力。適應性績效指標環(huán)境與策略，求生存的認知，發(fā)展能力，創(chuàng)新能力，技術發(fā)展能力，整合能力，信息與溝通，穩(wěn)定性，適應力，彈性，機動性，環(huán)境控制能力，行為動機，資源掌握能力，舒解壓力能力，面對沖突的凝聚力，創(chuàng)新能力，整合能力，對環(huán)境變化的應變能力，組織目標的內化。2. 人力資源聲望含「公司聲譽」、「維持員工在組織內的能力」。4. 資源掌握能力： 含「技術發(fā)展能力」，「發(fā)展能力」，「對供貨商的談判力」。6. 企業(yè)安全性包含「企業(yè)安全性」與「人員安全性」。8. 自我管理的能力部門、人員愿意持續(xù)改善行為，包含「行為動機」。10. 對組織定位的認知對企業(yè)所處環(huán)境的洞察力、對不確定性或風險性的承擔能力。11. 內化的組織目標「員工承諾」、「目標共識程度」、「達成母公司要求目標的程度」。14. 風險與壓力排除干擾，減輕壓力和對風險的承擔能力，包括「舒解壓力能力」。16. 信息與溝通對內、外消息的掌握、傳遞、解釋，以及轉化在組織內應用的能力。17. 控制能力組織內的「控制能力」和「環(huán)境控制能力」。包含「應變能力」與「適應力」。二、系統(tǒng)特性與組織現(xiàn)象.... 中國最大的資料庫下載本研究根據(jù)表3系統(tǒng)特性之主要內容對應比較系統(tǒng)特性的重要特征，與系統(tǒng)特性下所反映出的組織現(xiàn)象后編制成表7如下：表7 各系統(tǒng)特性內容與系統(tǒng)特性的組織現(xiàn)象系統(tǒng)特性系統(tǒng)特性之主要內容系統(tǒng)特性之主要特征系統(tǒng)特性的組織現(xiàn)象整體性216。 相互制約216。 新功能的產(chǎn)生具有新功能的有機整體或統(tǒng)一體，整體的性質和功能大于各要素的總和，且各要素相互制約、相互影響層次性216。 層級間的對立與聯(lián)結216。 層次間的異質性不同系統(tǒng)具有地位與作用、結構與功能上質的差異性，多層次的系統(tǒng)間亦會產(chǎn)生協(xié)同作用、而形成各層次的獨立性與等級秩序性，以及各部分內在相互作用的結合。 新陳代謝216。 反饋機制216。 系統(tǒng)的優(yōu)化系統(tǒng)向外界環(huán)境開放，以保持活力，進而得以演化、優(yōu)化。、新觀念或新技術的程度。 系統(tǒng)內的約束力216。 偵察環(huán)境的能力216。 決定本身發(fā)展方向216。突變性216。 漸變、劇變216。 臨界點216。 量變引起的質變組織受到干擾，系統(tǒng)的穩(wěn)定性發(fā)生變化，通過失穩(wěn)狀態(tài)進入另一種狀態(tài)，發(fā)生系統(tǒng)的質變。 協(xié)調內部資源。 適應外在環(huán)境216。 排除干擾216。、部門、功能、人事安排安定程度自組織性216。 內部關系之重組216。 內部趨向新有序態(tài)216。自組織過程要從上一層次系統(tǒng)，亦即從系統(tǒng)「歷史」的角度去把握。 結構之同構同態(tài)216。 存在方式之同構同態(tài)216。系統(tǒng)的相似性涉及相似程度的大小，例如同一類的系統(tǒng)間 其相似程度較大。三、動態(tài)環(huán)境下的系統(tǒng)特性與組織績效內在指針組織為一群人為達成某項共同的目標或為解決共同問題所組成的復合體，是一個實體的開放系統(tǒng)。組織在動態(tài)的環(huán)境中為維持系統(tǒng)的動態(tài)平衡，一方面需維持內部環(huán)境之穩(wěn)定，另一方面需培養(yǎng)對外部環(huán)境之適應力。反之，若組織只追求創(chuàng)新卻疏于維護內部的安全與穩(wěn)定，將使組織陷入非必要的混亂，造成資源之不當配置或浪費。開放系統(tǒng)的組織中相互作用的安定力、調節(jié)力、開創(chuàng)力和整合力，益于維系組織動態(tài)穩(wěn)定，亦必表現(xiàn)于系統(tǒng)的八項特性中，構成開放系統(tǒng)的基本構面。此二種特性將有助于形成穩(wěn)定組織內部的安定作用力。此四作用力的概念，及其與系統(tǒng)特性的關系如下：(一) 組織安定力：由系統(tǒng)的穩(wěn)定性與層次性構成，有益組織內部的安全與穩(wěn)定。(三) 組織開創(chuàng)力：突變性和開放性代表組織面臨新局的挑戰(zhàn)，須對環(huán)境作出適當?shù)捻憫拍芴摾Ь?，所以需要有能洞察機先，承擔適度風險的開創(chuàng)力。組織是否具備整合能力來貫通各項組織績效內在指針、整合組織內的安定力、調適力和開創(chuàng)力也是組織績效的指針。約束與協(xié)調內部資源，適應環(huán)境的自我表現(xiàn)。個案企業(yè)之經(jīng)理人將依其認知的重要性依次給予3…的評量，最多可選擇20項組織績效內在指針。 (一) 個案公司—B商業(yè)銀行個案公司基本資料：產(chǎn)業(yè)別金融服務業(yè)營業(yè)凈額(2001年)創(chuàng)立日期1948年員工人數(shù)(2001年)2,100人資本額新臺幣180億元員工每人平均獲利額122 萬/人主要行銷市場本國產(chǎn)品名稱金融理財?shù)犬a(chǎn)品企業(yè)特色國內、外營業(yè)據(jù)點多第一家在港澳地區(qū)設立分行的國內金融業(yè)由合會到商業(yè)銀行，有企業(yè)轉型的經(jīng)驗。，目前只著重于內部層次性的企業(yè)安全性指標。，該企業(yè)經(jīng)理人認為企業(yè)應先補強組織的目的性與突變性所代表的組織績效內在指針，其它如穩(wěn)定性、開放性、自織組性等皆不在考慮之列。（二）個案公司— K工業(yè)股份有限公司個案公司基本資料：產(chǎn)業(yè)別電子科技周邊產(chǎn)品附配件制造廠營業(yè)凈額(2001年)創(chuàng)立日期1986年員工人數(shù)(2001年)臺灣140人、大陸80人資本額新臺幣5,000萬元員工每人平均獲利額主要行銷市場臺灣、大陸OEM大廠本國產(chǎn)品名稱Notebook,IA產(chǎn)品機構件和外殼上下蓋企業(yè)特色機動權變K工業(yè)股份有限公司個案評析：，首重財務指標的報酬和成長率、周轉率，其次則重代營運績效的產(chǎn)品價值。其次亦著重內部的目的性、開放性與整體性的發(fā)展。整體性、層次性，及代表穩(wěn)定性的人力資源聲望，亦是應考慮的組織績效內在指針。5. K工業(yè)股份有限公司所使用的組織績效指針雖然不多，但兼顧外在指標與內在指標的穩(wěn)定性、目的性、整體性及開放性，但缺乏且未意識到的是突變性與自組織性，以該公司的產(chǎn)業(yè)特性而言，應強化此兩種特性。，企業(yè)經(jīng)理人認為最要者為強化組織的目的性和自組織性。，可以看出該企業(yè)以外在組織績效指針為主軸，同時希望先發(fā)展組織的穩(wěn)定性、層次性、目的性和開放性。，企業(yè)目前最缺乏且未意識到的是自組織性，但仍為五家個案公司中，發(fā)展系統(tǒng)特性最為完整者。（四）個案公司— A航空貨運承攬股份有限公司個案公司基本資料：產(chǎn)業(yè)別運輸服務業(yè)營業(yè)凈額(2001年)4,500萬元創(chuàng)立日期1987年員工人數(shù)(2001年)17人資本額新臺幣1,200萬元員工每人平均獲利額265萬/人主要行銷市場歐洲、美國、東南亞產(chǎn)品名稱代理運送貨品企業(yè)特色市場競爭激烈、與國外代理互動重要A航空貨運公司個案評析：，內部指標部份則最注重穩(wěn)定性。，該企業(yè)經(jīng)理人認為最要者為企業(yè)安全、次為目的性與開放性，及整體性，頗能符合航空貨運的產(chǎn)業(yè)需求。較缺乏突變性，而自組織性則并未在重要組織指針選擇之列。以下就前述三項問題以受訪談的四家企業(yè)公司訪談內容綜合整理如表9，10和11：表9 目前個案公司使用的指標系統(tǒng)特性組織績效指針B個案—金融服務K個案電子零件制造L個案—房屋建筑A個案—航空貨運系統(tǒng)特性組織績效指針B個案—金融服務K個案電子零件制造L個案—房屋建筑A個案—航空貨運報酬率2241自組織性內部的人際關系成長率1535自我管理能力生產(chǎn)力3156面對沖突的凝聚力周轉率752目的性認知的組織定位產(chǎn)品價值414