【正文】 織行為學(xué)、社會心理學(xué)等多個(gè)方面對人類行為規(guī)律進(jìn)行研究。盡管這一階段的人事管理活動和人力資源管理研究都是集中在某一特定領(lǐng)域，沒有形成完整的人力資源管理理論體系，但是這些理論和研究都為日后人力資源管理實(shí)踐和理論體系的建立奠定了基礎(chǔ)。隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人事管理逐漸形成了較為完整的管理體系，并成為企業(yè)管理的一個(gè)支持系統(tǒng)。這一時(shí)期，人事管理的主要特征是檔案管理。這一時(shí)期人事管理的理念是以工作為中心，員工是企業(yè)的成本，人事管理的核心是如何最大限度地使用員工。20世紀(jì)80年代以后，人事管理發(fā)展到人力資源管理階段，并且在組織中的地位不斷提高。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源，重視對員工的長期開發(fā)和合理使用。在管理方式上，人力資源管理強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理理念，使管理方法不僅科學(xué)化，而且更為人性化。2. 有鮮明特點(diǎn)的美、日人力資源管理模式人力資源管理沒有一成不變的模式，在不同的企業(yè)、行業(yè)，不同的國家，甚至不同的時(shí)代，對人力資源管理的要求都有所不同，因此有必要對不同的人力資源的管理模式進(jìn)行研究。比如英國的人力資源管理模式比較接近美國的模式，而歐洲大陸其他國家的模式與日本模式有很多相似之處。20世紀(jì)70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競爭力，特別是在制造業(yè)方面對美國同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式隨之成為各國企業(yè)效仿的對象。這又迫使日本企業(yè)對其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)美國模式，試圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。隨著時(shí)代的發(fā)展，進(jìn)入21世紀(jì)以來，美日這兩種極端的模式也產(chǎn)生了逐步交融的趨勢。① 人力資源的市場化配置勞動力市場是美國人力資源管理模式的最顯著特征，美國政府除反對工資歧視、種族歧視、性別歧視和宗教歧視行為外，對人力資源配置基本上不加限制。而幾乎所有的準(zhǔn)勞動力從高中階段起特別是在選擇大學(xué)專業(yè)時(shí)，就十分重視分析勞動力市場的需求信息和變化動向，以使自己的所學(xué)既符合自己的興趣特長和能力傾向，又與勞動力市場的需求變化及未來的就業(yè)價(jià)值有機(jī)結(jié)合。通過這種雙向的選擇流動，實(shí)現(xiàn)了全社會范圍內(nèi)的個(gè)人/崗位最優(yōu)化配置。② 以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理美國企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。明確和詳細(xì)的職務(wù)分工對企業(yè)招聘新員工，客觀地評估員工的工作績效，有依據(jù)地制定員工工資水平，有目標(biāo)地發(fā)放獎金，合理的職務(wù)提升，評級提級等打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。③ 強(qiáng)化培訓(xùn)美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)外培，在職學(xué)習(xí)，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等。④ 強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，有著不同的工資水準(zhǔn)。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵員工的工作積極性。一個(gè)企業(yè)的總裁的年收入甚至可以是普通員工工資的幾百倍。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型。① 終身雇傭制所謂終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用其核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部核心員工直到55歲或60歲?！比毡镜慕K身雇傭制是日本企業(yè)管理中最突出也是最有爭議的政策。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。同時(shí)，連續(xù)工齡還是職務(wù)晉升的重要依據(jù)。同樣，由于特殊人力資本的原因，在日本企業(yè)中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強(qiáng)，沒有一段相當(dāng)長的時(shí)間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度與體系以及和上下左右建立起密切的工作和個(gè)人關(guān)系，是很難有效地開展工作的。所謂“有限入口”，就是員工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個(gè)人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的高新技術(shù)、金融服務(wù)等行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性。日本經(jīng)營者認(rèn)為，過細(xì)分工只能增長員工小團(tuán)隊(duì)意識，因此，日本員工往往接受多方面的知識，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層，須進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。通才管理模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚力作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。其基本思想是，高素質(zhì)的員工，可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。招聘高素質(zhì)員工的初衷就是希望員工能勝任不同工作需要，員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，還要學(xué)習(xí)很多“軟知識”和“軟技能”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累了豐富的與工作十分密切的技術(shù)知識，促進(jìn)了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。企業(yè)的福利政策也與此相對照，日本企業(yè)管理者采取一種“安全性”大于“刺激性”的精神激勵方式。由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化?？梢赃@么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。注2. 參考中國博客網(wǎng)，從所調(diào)查企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等方面來看，目前國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點(diǎn)： ① 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于以“事”為中心。 ② 所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。其開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。 ③ 許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。 ④ 人力資源管理部門無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。 ⑤ 十分缺乏將先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段和途徑。 ⑥ 薪酬福利難以有效激勵員工努力工作。(2) 中國人力資源管理現(xiàn)狀根源分析① 觀念的滯后傳統(tǒng)管理對人力資源的認(rèn)識不到位，在工作中表現(xiàn)為偏好高度集權(quán)的管理方式，不重視人的真實(shí)感受和需要；在收入分配上嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的工資政策，實(shí)行“一刀切”管理，不重視發(fā)揮薪酬體系的激勵作用；在工作安排上把人才視為歸我所有、為我所用，并實(shí)行“控制—服從型”的管理方式。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事、勞動管理制度阻礙人才流動，不可能在社會范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)化組合自由配置。③ 機(jī)制的滯后傳統(tǒng)管理造成人力資源浪費(fèi)，主要體現(xiàn)在機(jī)制的落后：第一，在用人方面往往缺乏科學(xué)的績效評價(jià)機(jī)制。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中，難免松緊寬嚴(yán)不一，因人而異，使客觀、平等、公正的選人原則難以體現(xiàn)。第二，在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。第三，缺乏長遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)機(jī)制，或在人才培養(yǎng)過程中急功近利，無法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力。隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期組織結(jié)構(gòu)變革和人才市場的完善，人力資源配置將進(jìn)一步得到優(yōu)化。例如，某公司本著“合理分工，有所側(cè)重，提倡綜合，職責(zé)明確”的原則，首先調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)，把信息中心從公司綜合管理部獨(dú)立出來，并合并了綜合管理部的統(tǒng)計(jì)職能，從而實(shí)現(xiàn)公司信息的集中和職能的強(qiáng)化；其次，在配備職能部門領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)利用“優(yōu)劣互補(bǔ)”的原則進(jìn)行組合。形成“能力全面、團(tuán)結(jié)一心”的戰(zhàn)斗隊(duì)伍；人力資源管理配置方面，引入競爭機(jī)制，實(shí)行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，做到“能進(jìn)能出、能上能下”，為一大批優(yōu)秀人才提供廣闊的發(fā)展空間，做到人盡其才，人盡其用，實(shí)現(xiàn)人力資源配置優(yōu)化；在經(jīng)營管理方面努力開展個(gè)性化服務(wù)以適應(yīng)客戶需求。本著“公平、公正、公開”的原則，根據(jù)考核干部德、勤、能、績，以政績?yōu)橹鞯臈l件，實(shí)施“能者上、庸者下、平者讓”的干部輪換制，大大培養(yǎng)了中層干部的“今天不努力工作，明天努力找工作”的危機(jī)意識。(2) 以合理有效的激勵機(jī)制實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)① 隨著企業(yè)股份制改造的實(shí)施，我國企業(yè)可以參照國外企業(yè)的一些成功做法，如實(shí)施“員工持股計(jì)劃”和“利潤分享計(jì)劃”等，使員工產(chǎn)生真正擁有企業(yè)一部分的主人翁意識，從而更關(guān)心企業(yè)的命運(yùn)。現(xiàn)在一些公司企業(yè)都實(shí)行獎金與員工的表現(xiàn)、業(yè)績相掛鉤，主要體現(xiàn)在獎金系數(shù)這個(gè)指標(biāo)上。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，有條件的企業(yè)還可以對高級管理人員和科技專業(yè)人員逐步推行年薪制，即不考慮年齡、工作時(shí)間長短等因素而依據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、能力及未來可能發(fā)揮的業(yè)績等因素來確定其年薪標(biāo)準(zhǔn)，并且逐年以業(yè)績考核來決定從業(yè)者今后的年薪高低，讓使用年薪制的人員位居特殊地位而努力達(dá)到或超越既定目標(biāo)。國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，大多數(shù)工人的教育水平與其創(chuàng)造力成正比。美國為了獲得高額利潤，不惜血本增加智力開發(fā)投資，美國全國有2 000多萬工程師，每年都進(jìn)行輪訓(xùn)以更新知識，僅日本前首相大平正芳1979年說：“戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興是依靠人的頭腦、進(jìn)取心、紀(jì)律性和不屈不撓的精神這些無形的資源發(fā)展起來的。員工不僅重視完成工作的質(zhì)量，更看重從工作中學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)人力資源增值。經(jīng)過培訓(xùn)，企業(yè)由于員工技能提高而得到長足發(fā)展，員工則從企業(yè)發(fā)展和自身努力中獲得收益。分享收益意味著企業(yè)和員工都有動力繼續(xù)合作。人力資源管理部門作為企業(yè)管理人員和企業(yè)一般員工之間連接的紐帶，承擔(dān)著上傳下達(dá)，消除企業(yè)管理人員工作阻力，增加一般員工工作動力，為管理人員提供參謀，為大家謀取福利的責(zé)任。與“硬性”的規(guī)章制度不同，企業(yè)文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和凝合劑。企業(yè)文化的中心是以人為本的人本文化，把人作為整個(gè)企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富，充分考慮了人的情感因素，最大限度地尊重人、關(guān)心人、依靠人、理解人、凝聚人、培養(yǎng)人和造就人，充分發(fā)揮人的主觀能動性使企業(yè)和成員成為真正的使命共同體和利益共同體。(4) 能本管理隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，管理工作應(yīng)當(dāng)在當(dāng)代實(shí)行以人為本的管理過程中，逐步走向?qū)θ说闹R、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力的管理，由此，在“以人為本”(Peoplefirst)的管理過程中，正在逐步形成一種嶄新的管理思想和管理思路，這就是以人的知識、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力為核心內(nèi)容的“能本管理”，能本管理的理念是以能力為本，是人本管理發(fā)展的新階段。從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動力量，并實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)以及組織創(chuàng)新。知識是人的認(rèn)識能力的體現(xiàn)和結(jié)果。這樣，由知識到智力再到技能最后到實(shí)踐及創(chuàng)新能力，實(shí)際上呈現(xiàn)為一種由認(rèn)識能力到改造能力、由低層次到高層次的發(fā)展過程。“以人為本”是現(xiàn)代管理的一個(gè)基本原則和理念，它強(qiáng)調(diào)的是人在組織中的主體地位和主導(dǎo)作用，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)要圍繞人的積極性、主動性和創(chuàng)造性實(shí)行管理活動。 人力資源管理的職能與原理人力資源管理作為企業(yè)的基本管理職能之一，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)向社會提供所需要的產(chǎn)品與服務(wù)提供了人力保障，并使企業(yè)在市場競爭中得以生存和發(fā)展。具體說來，即把企業(yè)所需的人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，充分發(fā)揮他們的積極作用，為本企業(yè)服務(wù)。 人力資源管理五項(xiàng)基本職能(1) 獲?。喊ㄕ衅?、考試、選拔與委派。使之內(nèi)化為員工的價(jià)值觀，從而建立和加強(qiáng)他們對組織的認(rèn)同感與責(zé)任感。(3) 保持和激勵：向員工提供與其業(yè)績相匹配的獎酬，增加其滿意感，使其安心并積極工作。(5) 開發(fā)(Development)：對員工實(shí)施培訓(xùn)，并提供給他們發(fā)展機(jī)會，指導(dǎo)他們認(rèn)清自己的長處與短處以及今后的發(fā)展方向和道路。如激勵使員工對工作滿意、對組織依戀，從而有利于整合的開展；開發(fā)使員工看到自己在本企業(yè)的前程，從而更加積極和安心。職務(wù)分析能確定本企業(yè)每一崗位所應(yīng)有的權(quán)責(zé)和資格要求，從而使人力資源的獲取具有明確的要求，為激勵規(guī)定目標(biāo)，給考核提供標(biāo)準(zhǔn)，為培訓(xùn)與開發(fā)提供依據(jù)。1. 同素異構(gòu)原理化學(xué)上分子、原子在空間結(jié)構(gòu)，即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起物質(zhì)的性質(zhì)上的變化，叫同素異構(gòu)體。把自然界中的同素異構(gòu)原理移植到人力資源管理中，指在人力資源管理領(lǐng)域，同樣數(shù)量和素質(zhì)的一群人，由于組織網(wǎng)絡(luò)和功能的不同，形成不同的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系，會產(chǎn)生不同的協(xié)調(diào)效應(yīng)，生產(chǎn)中勞動力組合方式不同，勞動效率會相差很大。合理的組織結(jié)構(gòu)，可以充分地發(fā)揮人力資源的潛力，發(fā)揮組織的系統(tǒng)功能。能，即能量，能力，表示做功的能量；能級是表示事物系統(tǒng)內(nèi)部個(gè)體能量大小形成的結(jié)構(gòu)、秩序和層次。將能級層序原理引入人力資源管理中，指具有不同能力的人，應(yīng)配置在組織中的不同職位上，給予不同的權(quán)利和責(zé)任，使能力與職位相應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)才會相對穩(wěn)定。這里的能力不僅指知識、經(jīng)驗(yàn)，還包括人的道德水平、價(jià)值觀。關(guān)鍵在于知人善任，沒有無用之人，只有不用之人。其次，要根據(jù)每個(gè)人的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)等要素，配置到合適的崗位上?？傊總€(gè)人身上都有閃光的一面，關(guān)鍵是將其放到合適的崗位，給他創(chuàng)造閃光的 機(jī)會。但我們的工作往往是有群體承擔(dān)的，作為群體，完全可以通過個(gè)體取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。該理論的啟示是在目標(biāo)一致的前提下，充分利用互補(bǔ)增值原理，往往可以收到事半功倍之效。在一個(gè)群體中，若個(gè)體在知識領(lǐng)域、廣度和深度上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，那么整個(gè)集體的知識結(jié)構(gòu)就比較全面合理。在一個(gè)群體中，若個(gè)體在能力類型、大小方面實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，各種能力的互補(bǔ)就能形成優(yōu)勢，使組織的能力結(jié)構(gòu)更加合理。每個(gè)個(gè)體都具有不同的性格特點(diǎn)，而且具有互補(bǔ)性，這樣易于整個(gè)組織形成良好的人際關(guān)系和勝任處理各類問題的良好的性格結(jié)構(gòu)。合適的人員年齡結(jié)構(gòu)，可以在體力、智力、經(jīng)驗(yàn)、心理上形成互補(bǔ)，從而有效地實(shí)現(xiàn)人力資源新陳代謝，使企業(yè)煥發(fā)出持久的活力。每個(gè)人都有自己特殊的社會關(guān)系，從整體上看，關(guān)系互補(bǔ)更易于發(fā)揮集體的社會關(guān)系優(yōu)勢。員工個(gè)人狀況的變化包括他們的年齡、知識結(jié)構(gòu)、身體狀況等。外部環(huán)境包括科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、競爭的加劇等。合理用人，合理流動。(1) 實(shí)施崗位的調(diào)整或崗位職責(zé)的調(diào)整。(3) 實(shí)施彈性工作時(shí)間，如聘用小時(shí)工、臨時(shí)工等。(5) 實(shí)施動態(tài)優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)組織、機(jī)構(gòu)人員