淺談工程項目施工成本管理-在線瀏覽
2025-08-04 19:03本頁面
【正文】 查分析的基礎上，認識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”，都是成本效益觀的體現(xiàn)。成本控制的實施是降低產(chǎn)品成本、增加盈利、提高經(jīng)濟效益的重要途徑。成本控制在企業(yè)諸控制系統(tǒng)中起著綜合的控制作用。施工組織設計是用來指導施工項目全過程各項活動的技術、經(jīng)濟和組織的綜合性文件，是施工技術與施工項目管理有機結合的產(chǎn)物，它能保證工程開工后施工活動有序、高效、科學合理地進行。 施工組織設計按其建設階段可分為：設計階段編制的施工組織計劃，實施準備階段投標前編制的施工組織設計和中標后實施階段編制的施工組織設計三種。用現(xiàn)代科學管理原理來分析，施工組織設計內(nèi)容未全面規(guī)范違背了系統(tǒng)管理原理。盡管施工組織設計編制了技術組織措施的內(nèi)容，但也僅從確保工程質(zhì)量、安全、進度方面也提出了相應的保證措施，工程技術性措施較強，管理措施較為薄弱，可操作性差組織措施、經(jīng)濟措施及合同措施不力。從工程項目管理的角度還缺少下列管理措施內(nèi)容：（1）、缺少施工部署措施工程項目的施工，在市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)通過招投標獲取項目，企業(yè)法人就是項目法人，而施工項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權代理人。因此，項目經(jīng)理部必然要通過各種管理手段和措施對其目標﹑施工組織﹑總包與分包和資源供應進行規(guī)劃，做出施工部署措施，而過去那種編制施工組織設計的作法就不能適應了。項目施工中自然存在許多風險，有技術上的風險和非技術風險，如果工程項目在施工前沒有對風險識別、分析，沒有做出抗風險對策，導致的后果將是嚴重的，這已是許多工程施工證明了的事實。在一般的實施性施工組織設計的技術組織措施中，僅有保證工程質(zhì)量、安全、工期，冬雨季施工的措施，沒有保證成本、環(huán)境保護、文明施工的措施。施工企業(yè)通過招投標獲得項目后，施工企業(yè)將按標價分離，把中標合同價中的企業(yè)管理費、企業(yè)財務費、計劃利潤和稅金，從合同價中分離出來由企業(yè)管理，使企業(yè)成為利潤中心，其余直接工程費用為項目的成本，由項目經(jīng)理部管理，使其成為成本中心。這就要制訂項目成本目標的保證措施。施工企業(yè)應予以高度重視，切不可粗心大意。目前工程建設項目施工組織設計的工程技術人員，大多數(shù)是大中專以上的學歷，除工程管理專業(yè)外普遍存在現(xiàn)代管理理論知識缺乏，如缺乏系統(tǒng)工程、預測技術、決策技術控制論、技術經(jīng)濟學、線性規(guī)劃等方面的理論知識，這就直接影響到編制施工組織設計的質(zhì)量和水平和實施施工組織設計的管理思路，加上編制人員工程經(jīng)驗不足，有的甚至出資請人代編，這樣對設計意圖難以達到統(tǒng)籌兼顧；有的不熟悉施工規(guī)范規(guī)程，對單位工程、分部分項工程及各工序的施工工藝技術要求知之甚少，難以協(xié)調(diào)貫通。 （二）、缺乏完善的管理機制堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。企業(yè)現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來，沒有形成實質(zhì)意義上的完善的成本管理體系。任何管理活動都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例。在工程管理實踐中，一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟責任內(nèi)部考核。有的項目經(jīng)理權力很大，風險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，忽視了財務成本管理的重要性，而最終的結果往往是包盈不包虧。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標大打折扣?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；有的項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。工程成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結構不穩(wěn)
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