【正文】 ，在他的支持下，先后成功地發(fā)明了優(yōu)質(zhì)染料，和在世界上首創(chuàng)出尼龍、人造橡膠、化纖、塑料等具有劃時代價值和意義的產(chǎn)品，為人類作出重大貢獻，從而結(jié)束了杜邦公司過去120年的火藥生產(chǎn)的單一被動局面，從而開創(chuàng)了今天世界化學工業(yè)的新潮流、新局而，從而也使杜邦家族的核心價值觀念發(fā)展到了一個新高峰。因此，我以為杜邦公司之所以能夠持續(xù)發(fā)展二百年的歷史，而且生產(chǎn)規(guī)模是越做越大，其長期競爭的優(yōu)勢之一，首先是家族的第一代核心價值觀念的締造者老杜邦，所起到的良好的示范帶頭作用。由于他們有了這一志向遠大的世界觀的基礎(chǔ)，才必然會產(chǎn)生勇往直前的斗爭精神和信心，才會去從容不迫地來承擔和化解以后所發(fā)生的風險等四大元素帶來的眾多的艱難工作。那么，他們也曾經(jīng)實行過了87年的家族公有制度（共有財產(chǎn)），吃的是大鍋飯，搞的是平均主義的分配原則。家族成員在沒有激勵手段的條件下，他們的動力、工作熱情來自何方？可以說，從杜邦公司的創(chuàng)業(yè)者小杜邦、亨利、拉蒙和皮艾爾父子倆，這幾代人他們的精神動力是來自于心理上的滿足、自己價值的體現(xiàn)，為家族爭光的公有集體主義思想去發(fā)揮主要作用?？梢?，公有觀念已是根深蒂固、深入人心的。相反，猶仁一上臺，兄弟倆就改變了家族已實行了87年的公有制度而以股份制替代。為什么？因為公司原來是大家的，現(xiàn)在變成了少數(shù)6個人的私有財產(chǎn)，其他沒有分得股份的家族成員自然是不滿意，紛紛離開公司，造成了分裂的局面。沒有這一價值觀念，他倆想到的只是多占有，不行就關(guān)門大吉，哪里還有工作能力呢？由此可見，不管企業(yè)推行什么樣的產(chǎn)權(quán)制度，是公有制還是私有制？都要建立健全一個按貢獻大小、公平合理的分配制度，才能從根本上解決上下一致齊力協(xié)力的工作熱情這個大課題。在國有控股的企業(yè)盡管他不是出資人，總裁是否可以培孕出自己和企業(yè)的核心價值觀念這個根本課題？值得探討。那么，對于國有企業(yè)決策者的核心價值觀念如何地來形成？它有哪些要求？下面我想簡介一下：①建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責分明、政企分開、管理科學的十六字方針政策辦事。只要決策人本著堅持真理，修正錯誤的工作原則，上下級的問題是本著一個目標，是無關(guān)大局的。（二）競爭格局：從封閉經(jīng)濟走向開放經(jīng)濟并處于日益全球化的進程中（三）增長方式：從數(shù)量擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提高（四）所有制：從單一的全民所有制與集體所有制轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N所有制共同發(fā)展。這就是前面5位因素是起因，后面一個因素是結(jié)果。柳傳志、張瑞敏、王選和TCL、康佳、華為等企業(yè)的決策者們，他們在八十年代創(chuàng)業(yè)，觀察到企業(yè)環(huán)境正在逐步變化，他們的洞察予見能力，予測到了知識經(jīng)濟時代的到來，在執(zhí)行力上他們制訂了知識經(jīng)濟的企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的長期戰(zhàn)略，從技術(shù)革新、創(chuàng)造發(fā)明和引進合資等手段用基礎(chǔ)、應(yīng)用和前瞻性研究為切入創(chuàng)新點，從而是在十多年后就開創(chuàng)出一個個知識經(jīng)濟的企業(yè)主板塊，形成了我國今天的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面的開路先鋒和主力軍。如果我們能夠把他們成功的這方面的經(jīng)驗來借鑒學習，就會找到和發(fā)現(xiàn)一個新的思路，如何地來戰(zhàn)勝和克服外部環(huán)境的不利因素的出路和辦法是哪些。聯(lián)系到培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力的要求，唯一的辦法就是“資產(chǎn)重組”包括有形和無形資產(chǎn)。詳情可參見《現(xiàn)代企業(yè)管理一變革的觀點》一書，第一章。有關(guān)沖突的定義，管理學家們都認為它，沖突的產(chǎn)生是相互依賴的關(guān)系特征，兩個毫不相干的人是不會發(fā)生沖突的。競爭中產(chǎn)生的沖突是源于各自的利益目標不同；而合作中的沖突是源于所使用的手段不同，因此在組織內(nèi)部就如何地實施最好的方法、有效的方案和公平的分配，以及由于不同的觀念信仰或者判斷失誤等等原因都會產(chǎn)生不同程度的沖突來。對危機的認識，它可比沖突來得嚴重?？梢?，沖突它本身具有兩面性的功能——建設(shè)性功能和破壞性功能。它可以分為：投資失敗、爆炸事故、財產(chǎn)分配不公、出售企業(yè)、內(nèi)部爭奪控制權(quán)、燴賂丑聞信譽下降、法庭起訴、違反壟斷法、產(chǎn)品銷售受阻引起企業(yè)資金困難、供應(yīng)商斷絕原材料、進口產(chǎn)品中斷國內(nèi)市場空白等等一些情況都會引起企業(yè)的危機產(chǎn)生。②嚴重的危害性。④作用的二重性。而第4個特征，也許人們對它的認識并不完全地了解。從危機一概念的定義解釋我們可以看出，危機是危險與機遇并存的雙向運動物，其關(guān)鍵是取決于企業(yè)決策者以判斷準確或者是判斷失誤，從而也給處理結(jié)果造成了更好更壞的影響與結(jié)局。前兆階段：前兆是向人們發(fā)出警告，這時危機并沒有發(fā)生，然而它卻是危機事件處理的最佳時機，即是危機的真正轉(zhuǎn)折點。然而，在沒有解決好萌芽狀態(tài)的危機前提條件下，危機勢必由小擴大、蔓延開來，從而發(fā)生危機的激烈階段、持續(xù)階段和最后的危機解決階段。2．風險概念風險這一概念的定義，可以說是：風暴危險的來臨。后來，人們又把它廣泛比喻為社會政治經(jīng)濟生活中，所產(chǎn)生的不可抗拒的滅頂之災。危機這一概念的解釋是：危險與機遇并存。從它們的字面來比較，危機也可以理解為：危險的時機來臨，這就與風險是一層意思了；如果把時機改為機遇，這就是二層意思了。當然，從教科書中也強調(diào)對危機的予見，是企業(yè)的管理人員對危機發(fā)生的可能性進行的一種主觀判斷。因而現(xiàn)代人們的理解高風險才會帶來高效益，而從大危機中同樣也可以產(chǎn)生大投機、大挑戰(zhàn)、大機遇才會發(fā)大財?shù)睦砟顏怼?．案例分析那么，風險、沖突和危機所形成的事件在杜邦家族中它究竟發(fā)生了多少？產(chǎn)生了哪些影響？它們之間的相互作用是什么？就這一案例的求證的理論聯(lián)系實際的探索與發(fā)現(xiàn)工作，來進行一點嘗試，力求從理論上來予以表述。從而為我們的事業(yè)發(fā)展，從思想理論上有一個正確有效的判斷標準。只有去正視它，而不是回避它、害怕它，使自己迎得戰(zhàn)勝風險，化解危機的時機和辦法，事業(yè)的發(fā)展才會上一個新臺階。我今天的案例分析就是為了這一目標而作的，用事實來說話。那么，核心價值觀念與第二位元素風險能力之間是一種什么關(guān)系？我認為，它們之間仿佛你是一對天生的孿生兄弟一樣。核心價值觀念的形成，到它的實踐過程中，首先是面臨著事業(yè)風險的考驗，首先不敢于與風險作斗爭？則是檢驗自己實踐觀念是表現(xiàn)出真心誠意還是半心半意的一個試驗者。②按沖突概念來劃分有6種，它們是：觀念沖突、國家沖突、內(nèi)部利益沖突、外部行業(yè)沖突、法律沖突、專業(yè)化與多元化沖突等。上面依三種概念來劃分它們總共有22種之多。這樣從不同的概念角度來分析它，使我們對其當時發(fā)生的事件和形勢變化的趨勢的前因后果、來龍去脈了解得要清楚充實一些。（一）觀念風險觀念風險在這里特定的意義是指杜邦家族的新觀念的學習者、創(chuàng)始人——老杜邦，在他年青去巴黎求學時所選擇的杜哥特的啟蒙思想——資產(chǎn)階級新興觀念。他所要承擔風險是：自己奮斗的目標——外交家和文學家能否實現(xiàn)？其后事實證明，他戰(zhàn)勝了風險，終于當上了一名外交官?？梢?，首先是他觀念的更新克服畏難情緒風險才是自己成功的起點。他通過外交斡旋，終于是使雙方簽訂了巴黎協(xié)定，和解成功。可以說，這是他從事外交事業(yè)多年以來所夢寐已求的輝煌業(yè)績，從而也為家族帶來了無限的榮耀。（三）事業(yè)危機老杜邦進入貴族階層是好景不長，只有6年光景。這就是政治風險斷送了他的政治生命和仕途前程。（四）官商危機老杜邦由于失去了頭銜地位和官職成為失業(yè)者，自己和一家老小十口人要生活，怎么辦？來自己創(chuàng)業(yè)。巴黎的老百姓會如何地來看待父子倆的這一買賣呢？他們認為父子倆是在演戲，是在為王朝招魂，自然這書店的生意是蕭條了。有誰來出錢辦一個遠去大洋彼岸、看不見又摸不著東西呢？加上美法之間的關(guān)系是今非昔比，殖民地公司的計劃又失敗了。一共是花費了十一年的時間是一個都沒有成功。父子倆懂得是外交技能，從來都沒有從事過市場經(jīng)營的經(jīng)驗，加上政治上的抹黑，這在法國是做什么生意都是沒有人來買賬的。這次風險來自何處？來自于資金、技術(shù)和廠地三大風險。最后是好不容易地去特拉華州的白蘭地河中找到一個理想的廠址地點，1802年杜邦公司成立，兩年后工廠生產(chǎn)出第一批黑色火藥，是一炮打響，征服了全美的火藥市場。首先是小杜邦擁有了具有核心競爭力的火藥生產(chǎn)技術(shù)并進行了市場調(diào)查，認識到美國的火藥質(zhì)量糟糕的很。（六）安全危機安全危機是指杜邦公司所發(fā)生的系列爆炸事故。其發(fā)生的時間和產(chǎn)生的影響是：第一次是在1850年工廠發(fā)生大爆炸，炸死了18名工人，公司進行了賠償。從而讓他的二弟亨利接替了總裁，家族危機從此劃上了一個句號。其影響是：對其長子猶仁的打擊是沉重的，影響終生產(chǎn)生了消沉的念頭，所以出現(xiàn)了他以后打算把杜邦公司關(guān)門大吉，以免讓后代為此來承擔任何災難。其影響是：他失去了當總裁的機會，因為在其后5年亨利總裁去世，由于他過早地離開了人世而不得不選其堂弟猶仁當上了總裁。這次爆炸事故對皮艾爾的直接影響是：父親的遇難，他當時剛從大學畢業(yè)回杜邦公司工作不久，對他的打擊是沉重的，他有九個弟妹，最大的妹妹只有16歲。然而父親的死，猶仁他們都忘掉了這一切，反而是恩將仇報，使他悲痛萬分，不堪重負，使他必然地要爆發(fā)出一種強烈的反叛精神和反抗行為，他暗暗地定下了決心：以貧困為動力，為恢復在家族內(nèi)一個公正合理的政治與經(jīng)濟的新物序，將進行不屈不撓的正義斗爭。由于他生前沒有留下任何口頭上和文字上的遺囑，立誰來做繼承人。在最后的家族會議上，6位股東中有5位表態(tài)：要把杜邦公司賣給另一家大公司。他急忙地趕到肯塔基州，找到了堂兄科里和堂弟皮艾爾，把家里發(fā)生的情況告訴了他倆。在決定家族命運的大會上，他提出一個人把杜邦公司買下來，條件是：贈送800萬，以2千萬資金為基礎(chǔ)，年利息4%，以債權(quán)換股權(quán)的方式來獲取經(jīng)營權(quán)。這次關(guān)門危機的直接影響和結(jié)果是：讓皮艾爾和二位堂兄共同獲得了公司的經(jīng)營權(quán)，是所有權(quán)分離的最早成功示范。盡管皮艾爾當時是屈居3把手財務(wù)經(jīng)驗是長達12年之久，但他忍辱負重、苦心經(jīng)營等到科里提出辭職把總裁的職務(wù)交給自己時，皮艾爾才正式的擁有了全權(quán)。（八）改革風險皮艾爾在當財務(wù)經(jīng)理和總裁期間，一共是經(jīng)歷了七大改革舉措，它們是：體制改革、機構(gòu)改革、人力資源、財務(wù)改革、領(lǐng)導班子改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革和投資方式改革。它們所產(chǎn)生的價值定義和影響是：體制改革的意義是：杜邦公司是經(jīng)歷了87年的家族公有制，又經(jīng)歷了13年家族股份制，現(xiàn)在又經(jīng)歷了兩權(quán)分離的家族承包制度。其實際意義是：它不僅僅是擴大了財富，更重要的是免去了后顧之憂，使他可以集中精力地來進行其他6大改革活動。人力資源改革的直接作用及意義是：皮艾爾打破了杜邦公司百年來用人為親的人事制度，首先是重點改革了在科研上由家人壟斷的歷史局面，招收了一大批來自重點一流高校的畢業(yè)生，招聘了全美最有名氣的化學博士來主持科研部的工作，并且聘請了經(jīng)營天才拉斯科布來協(xié)助自己，從而使自己理財藝術(shù)的水平是如虎添翼。從而破除了舊有的財務(wù)制度。它的價值和廣泛的定義就是：在我們今天的大學管理學的教材中，都可以發(fā)現(xiàn)和找到它的蹤影。然而二位平庸的堂兄上司他們的領(lǐng)導能力不能來幫助皮艾爾把市場開發(fā)搞成功。所以皮艾爾非要等待三駕馬車的領(lǐng)導班子被解散，自己才有可能去開拓其后的六大市場、5大產(chǎn)品的成功。皮艾爾在1915年當上總裁后，決定走多元化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展道路，從而在以后的卅多年的時間內(nèi)是投資汽車、填補國內(nèi)空白的優(yōu)質(zhì)染料與世界首創(chuàng)尼龍、化纖等五大產(chǎn)品，實行了多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。在今天，杜邦公司共有十大產(chǎn)品系列市場。一切從市場急需為出發(fā)點，而不是由專家們在實驗室中來決定開發(fā)什么。（九）經(jīng)營風險一般來講，經(jīng)營風險是個泛意詞，在這里我們可以是指猶仁時期所面臨的困境。加上猶仁主觀上對火藥事業(yè)表現(xiàn)出消沉的觀念，而無力改變這一局面，經(jīng)營的困難就是自然的事情了。解決行內(nèi)無序競爭的有效方法就是資本兼得。然而，杜邦家族的亨利卻要反其道而行之，對于混亂的美國火藥行業(yè)，他不搞資本兼得而要搞一個行業(yè)協(xié)會來替代之，這正中了兩大競爭對手的下懷。（十一）借貸風險借貸風險是皮艾爾于1915年當上杜邦公司的總裁后，他人生面臨著一次最大的金融風險。摩根的條件是：還款期限是18個月，年利息是6%，并且要用科里的股票擔保，如果逾期未還，股票就歸摩根得了。當時杜邦公司沒有錢，皮艾爾只好硬著頭皮、厚著臉蛋、咬著牙去向摩根借錢。這枯皮艾爾是內(nèi)外不是人，檢一鞋又丟一只鞋。其后果然是不出他所料，美國政府于1917年4月正式宣布對德作戰(zhàn)，參加一次世界大戰(zhàn)，從而使杜邦公司的火藥銷量大增。這樣一來，皮艾爾只需要向摩根銀行借款850萬美元就夠了，從速加速了還款的進度。也是他管理大師理財藝術(shù)的精彩表現(xiàn)之一。一部分是與外部的政府風險；另一部分是家族內(nèi)部各小團體利益之爭的風險。由于杜邦公司的經(jīng)營行為與美國政府的相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策相抵觸，也就是所謂的壟斷經(jīng)營，這是政治風險所產(chǎn)生的根源。由于他事先沒有與其商量盲目地行事，結(jié)果這位銷售經(jīng)理是突然地提出了辭職。公司就打算收購它，派人去與其談判，結(jié)果他拒絕談判。他認為，這是杜邦公司搞的陰謀。頓時全美輿論大嘩。5年后三家公司又合攏了，就是皮艾爾所經(jīng)歷的家族第一次與政府的風險。它的起因產(chǎn)生1914年底，科里從明石蘇達州的醫(yī)院給皮艾爾寫來了一封信?？评餅槭裁床话研艑懡o副總裁阿爾弗萊德，而是寫給三把手財務(wù)經(jīng)理皮艾爾，這表明他要把總裁的職務(wù)交給皮艾爾。于是在討論收購科里的股票價格時他有意識地提出了一個低價位，讓股東大會形成不了決議。皮艾爾決心把阿爾弗萊德排斥在外，召開了股東大會，提出了一個合理的價位形成了收購的決議。（十三）控制權(quán)危機從上面我們可以看出，在科里提出辭去總裁時，阿爾弗萊德與皮艾爾這倆位堂兄弟之間，便展開了一場家族內(nèi)部的控制權(quán)之爭。阿爾弗萊德認為自己是副總裁理所當然地應(yīng)來接任總裁的職務(wù)，因此沖突便發(fā)生了。他在1916年向法院上訴控告皮艾爾賣職，濫用職權(quán)，并且還控告摩根濫用職權(quán)，非法借給杜邦公司850萬美元不是他的錢，而是華爾街15家銀行的協(xié)調(diào)資金。第二年，法院進行了宣判，判決杜邦公司進行重新改選，科里的股票沒有表決權(quán)。經(jīng)過選舉，皮艾爾以絕對的優(yōu)勢是戰(zhàn)勝了阿爾弗萊德，正式就任杜邦家族的第6任總裁。皮艾爾管理大師領(lǐng)導藝術(shù)的這次精彩的表現(xiàn)，它的實際意義在于：具有真才實學的他，從此正式地結(jié)束了與二位平庸的堂兄上司的12年的政治生涯。早已是形同虛設(shè)的三駕馬車的領(lǐng)導班子，真正起作用的是皮艾爾。（十四）市場風險市場風險，它既看不見、又摸不著四處潛藏著危機。老杜邦和大杜邦七次創(chuàng)業(yè)計劃的破產(chǎn)，和小杜邦以及皮艾爾第一、二次創(chuàng)業(yè)的多次成功，都說明了市場開發(fā)的風險是無處不在的道理。其中最重要的是獨特理念。詳情可參見核心競爭力的第4個元素：市場能力。為什么？由于火藥生產(chǎn)的主要原料硝石來自于遙遠的印度孟加拉，海