【正文】 造批量、經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量打下了基礎(chǔ)?？傊瑪?shù)據(jù)準(zhǔn)備是認(rèn)真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。在實(shí)施初期，我們堅(jiān)持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按ERP的要求進(jìn)行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對(duì)軟件進(jìn)行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國(guó)企特色。而這些問(wèn)題就直接導(dǎo)出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問(wèn)題做一些分析討論。由于無(wú)論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認(rèn)筆者的管理思想是先進(jìn)的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產(chǎn)，將會(huì)給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制帶來(lái)混亂。正是由于舊的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。如果等到企業(yè)完全喪失競(jìng)爭(zhēng)力，再來(lái)進(jìn)行重組時(shí)，可能為時(shí)已太晚?！　《嗄陙?lái)，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計(jì)劃目標(biāo)或訂貨合同目標(biāo)........查半成品庫(kù)庫(kù)存數(shù)......下達(dá)各分廠的月生產(chǎn)計(jì)劃........各車間生產(chǎn)調(diào)度指令........各車間自擬物料需求計(jì)劃........生產(chǎn)處審批......分廠審批.......各車間執(zhí)行。而其下層的物料庫(kù)存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級(jí)分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級(jí)提出的物料需求計(jì)劃常常出現(xiàn)多報(bào)、漏報(bào)的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。計(jì)劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲緩?！　∫陨线@些工作雖說(shuō)對(duì)他們有所觸動(dòng)，然而囿于體制，企業(yè)難以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)?！　∮捎谄髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長(zhǎng)一句話、一支筆決定。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔(dān)心ERP系統(tǒng)的實(shí)施使他們對(duì)下面的管理太過(guò)透明，不利于運(yùn)用權(quán)謀來(lái)治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。以α產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM由十七層共127個(gè)物料組成。關(guān)于如何制定產(chǎn)品的BOM，我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。但在實(shí)踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對(duì)聲。加之管理不嚴(yán)，責(zé)任不清，發(fā)生差錯(cuò)經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責(zé)任人不清楚。整個(gè)制造的過(guò)程宛如一個(gè)黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極想通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)控制生產(chǎn)的全過(guò)程，搞清上述問(wèn)題。生產(chǎn)線上的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任人都處于受控狀態(tài)，這當(dāng)然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。其中，一個(gè)荒唐可笑的理由是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過(guò)多，浪費(fèi)紙張。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然希望通過(guò)ERP系統(tǒng)更有效地對(duì)下面的工作情況進(jìn)行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當(dāng)然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。這也是沒(méi)有事先進(jìn)行BPR所帶來(lái)的一個(gè)明顯的惡果，如果事先進(jìn)行了合理的管理改進(jìn)，把各方的利益結(jié)合起來(lái)，就不會(huì)導(dǎo)致這種普遍反對(duì)的結(jié)果。最后，由開(kāi)發(fā)商與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，適當(dāng)減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。　　　　根據(jù)ERP的管理思想，應(yīng)當(dāng)在需要的時(shí)間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。然而，企業(yè)的實(shí)際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進(jìn)行采購(gòu)。這就造成企業(yè)長(zhǎng)期庫(kù)存大、周轉(zhuǎn)慢，而一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整而再需要某些已采購(gòu)物料，則會(huì)造成庫(kù)存積壓，而調(diào)整生產(chǎn)后所急需的原材料又無(wú)錢購(gòu)買。但采購(gòu)部門卻認(rèn)為，由于該企業(yè)采購(gòu)資金緊張，通常采用賒購(gòu)的采購(gòu)方針。這就導(dǎo)致不能制定正確的采購(gòu)提前期。對(duì)此問(wèn)題，筆者請(qǐng)采購(gòu)部門列出不能保證準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)的物料的清單。在拿到這份清單后，筆者并沒(méi)有被嚇倒，而是對(duì)采購(gòu)部門列出的二十六種物料的市場(chǎng)情況進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。另外十八種能很方便的確定，還有六種經(jīng)過(guò)努力也能確定?！　∷?、題外話　　果然不出開(kāi)發(fā)商所料，盡管存在上面所說(shuō)的種種問(wèn)題，項(xiàng)目還是實(shí)施“成功”了。開(kāi)發(fā)商如愿以償?shù)貟甑搅隋X，有關(guān)人士也得到了不少好處。倒是庫(kù)存管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理還能起一些作用，但企業(yè)付出的與得到的實(shí)在不成比例?！　∫陨鲜俏以谝荒臧氲膶?shí)施中得到的親身經(jīng)歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術(shù)問(wèn)題，然而，ERP本身就不單純是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而更是一個(gè)管理項(xiàng)目。一汽大眾實(shí)施 ERP 的成功經(jīng)驗(yàn)企業(yè)是盈利的組織。自七、八十年代，國(guó)內(nèi)企業(yè)就開(kāi)始開(kāi)發(fā)實(shí)施 MRP II，目的是強(qiáng)化制造資源的合理分配，以提高企業(yè)效益。 但是，由于種種原因，實(shí)施成功的企業(yè)甚少。一汽－大眾誕生在 IT 技術(shù)飛速向前跨越的時(shí)代，我們必須急起直追! 新氣象 如今，當(dāng)我們有機(jī)會(huì)靠近一汽－大眾的辦公環(huán)境時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)這里的辦公方式有些異樣。當(dāng)你看他緊索的眉毛得以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿時(shí)，那肯定是做完了一項(xiàng)重要的工作?？偠灾瑔T工們是在緊張地工作著。從產(chǎn)品技術(shù)文件的生成與更改管理、BOM 表的生成與維護(hù)、簽訂供貨合同、物資的倉(cāng)儲(chǔ)管理、銷售的需求計(jì)劃、排產(chǎn)計(jì)劃及分解、生產(chǎn)信息控制與準(zhǔn)時(shí)化供貨、整車與備件銷售、財(cái)務(wù)核算與賬務(wù)處理、投資項(xiàng)目管理、產(chǎn)品質(zhì)量分析系統(tǒng)，一直到員工看病的健康中心管理，全部都納入到計(jì)算機(jī)的管理信息系統(tǒng)之中。它不受上、下班時(shí)間的限制，也不必等商討問(wèn)題的對(duì)方一定在現(xiàn)場(chǎng)；所查看的信息又都是實(shí)時(shí)的，不必?fù)?dān)心有些書(shū)面報(bào)告中的數(shù)據(jù)可能有時(shí)間差的影響。雖說(shuō)與 Cisco 公司透明的 e 管理還有很大差距，但應(yīng)該說(shuō)一汽－大眾正在向 e 管理靠近，這種永不停息的管理創(chuàng)新精神，已經(jīng)給一汽－大眾帶來(lái)勃勃生機(jī)。如此有效的系統(tǒng)不是上帝恩賜的，她是總經(jīng)理和各部門領(lǐng)導(dǎo)共同努力的結(jié)果，她是 IT 人員和各部門業(yè)務(wù)人員創(chuàng)新的結(jié)晶。 從頭說(shuō)起 1991年開(kāi)業(yè)的一汽－大眾汽車有限公司，為獻(xiàn)身中國(guó)轎車事業(yè)的人天賜良機(jī)。這回，我們也能親身體會(huì)一下，全國(guó)到處都跑著出自我們雙手造的車，那將是一種什么滋味。新廠區(qū)要三通一平，辦公樓和廠房要從一磚一瓦建起，生產(chǎn)設(shè)備需一臺(tái)一臺(tái)訂貨。而實(shí)際上沒(méi)那么簡(jiǎn)單，心情可以理解，但飯要一口一口吃，路要一步一步走，更何況我們是在干先輩從來(lái)未干過(guò)的事，大量的學(xué)習(xí)任務(wù)擺在我們面前。我被安排在1993 年 2 月出發(fā)，為期四個(gè)月。那么，掐著這個(gè)時(shí)間表，在九三年十月一日前，必須軟、硬件選型完畢，硬件訂貨完畢。 明確的目標(biāo)給了我巨大壓力。為此，我拜訪了大眾集團(tuán)的相關(guān)部門和生產(chǎn)廠，調(diào)查了解他們的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)現(xiàn)狀及使用情況。 4月份，在距狼堡僅一個(gè)小時(shí)路程的漢諾威，舉辦一年一次的“世界計(jì)算機(jī)博覽會(huì)”，我有幸大飽眼福。在這個(gè)博覽會(huì)上，德國(guó)的 SAP 公司給我留下了最深刻的印象。象 IBM, HP, Sun, Compaq,digital 等世界知名計(jì)算機(jī)硬件制造廠商都與 SAP公司連手銷售本公司的硬件設(shè)備及 SAP 的軟件產(chǎn)品。我第一次見(jiàn)到，眾多硬件廠商對(duì)同一種軟件產(chǎn)品的認(rèn)可，能達(dá)到如此統(tǒng)一的程度。 在我的狼堡大眾協(xié)調(diào)人的安排下，一名來(lái)自SAP －HP 聯(lián)合設(shè)計(jì)中心的先生，為我單獨(dú)詳細(xì)地介紹 R/3軟件產(chǎn)品的功能、結(jié)構(gòu)、模式、現(xiàn)狀與未來(lái)，SAP 公司的背景及發(fā)展史， R/3 軟件開(kāi)發(fā)人員的知識(shí)水準(zhǔn)及軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程。讓人看了，真是賞心悅目（現(xiàn)在大家已經(jīng)司空見(jiàn)慣）。為此，我專程訪問(wèn)了德國(guó) SAP 總部 wolldorf ,請(qǐng)專業(yè)技術(shù)人員解答了我提出的有關(guān)問(wèn)題，還走訪了一家大眾集團(tuán)的 R/3 用戶。在同類軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學(xué)的管理思想，使用它能提高企業(yè)的管理水平；R/3 軟件的硬件平臺(tái)選擇了開(kāi)放式的 Client/Server ( 客戶機(jī)/服務(wù)器) 結(jié)構(gòu)，這是適合企業(yè)應(yīng)用的最經(jīng)濟(jì)的架構(gòu)；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應(yīng)用開(kāi)發(fā)方法徹底避免了低級(jí)管理思想電子化。我的任務(wù)有了明確答案。我們使用的軟件系統(tǒng)，若始終能處在領(lǐng)先位置，那就不必考慮軟件更新問(wèn)題，既節(jié)省了投資，也爭(zhēng)取了時(shí)間。 確定了軟件平臺(tái)方案，那硬件