【正文】 吃、有時難吃。經(jīng)有關(guān)專家反復(fù)分析，無意中發(fā)現(xiàn)用未封口的麻袋貯存的土豆炸出來好吃，原來是因微風吹干土豆，令其水分揮發(fā)而糖分轉(zhuǎn)變成淀粉，在炸制時，不會因糖分過多而造成表皮過焦，外熟內(nèi)生。后來，又經(jīng)過苦心研究、反復(fù)測試，最終確定土豆的最佳存放時間為3周。一年后，取得突破性成果。研究發(fā)現(xiàn)，不論油溫降至多少，只要當其回升至僅比薯條溫度低16C時，炸暮條的品味便處于最佳狀態(tài)。60年代，麥當勞又在加州建立了一個冷凍薯條實驗室，進一步投放巨資解決了土豆越春貯存的難題。其方法是:將土豆去皮、切條，并立刻風干，再稍加過油，然后予以冷凍。問題：一、麥當勞為什么要進行嚴格的質(zhì)量管理？二、麥當勞質(zhì)量改革和實驗對其經(jīng)營有何影響？三、你認為中式快餐能否采用麥當勞的做法？點評：一、產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存發(fā)展的根本，連鎖企業(yè)也不例外，專業(yè)化、簡單化和標準化是連鎖經(jīng)營的的基本原則，專業(yè)化是指連鎖經(jīng)營的產(chǎn)品和服務(wù)要具有較高的專業(yè)水平，標準化是指連鎖企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量要嚴格按照既定的標準生產(chǎn)經(jīng)營，麥當勞對其產(chǎn)品和服務(wù)實行嚴格的高專業(yè)化、高標準化正是該企業(yè)發(fā)展根本途徑。三、麥當勞的做法是積極的、努力的，我國發(fā)展中式快餐可以借鑒，但不能照搬照套，要結(jié)合中式快餐的特點和企業(yè)的實際來進行操作。 抓住機遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經(jīng)營 進入九十年代，上海經(jīng)濟飛速發(fā)展，賓館酒樓大量涌現(xiàn)，肯德基、麥當勞等國外快餐風靡滬上。因此，1996年和1997年，市政府都把“增設(shè)100家大眾化早點供應(yīng)網(wǎng)點列入實施項目。盡管洋快餐一片紅火，而中式快餐由于各種因素，發(fā)展卻十分緩慢。上海南風實業(yè)總公司抓住難得的機遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營方式的實質(zhì)就是高度的統(tǒng)一管理，你我他快餐食品有限公司堅持”為民、便民、利民的經(jīng)營方向，實行店標、管理、配貨、價格、核算、服務(wù)、服飾“七個統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營模式。1）連鎖店的總體布局和服務(wù)功能你我他快餐連鎖公司司成立僅一年多，就建立了一個1200平方米的配售中心和十幾家連鎖店。18個網(wǎng)點，有2個是公建配套新網(wǎng)點(面積均達200平方米以上)。芙容鎮(zhèn)店、峨美店、姑蘇村店、第一店等原來都是綜合條件不錯的家。紅底白字的統(tǒng)一醒目招牌，大玻璃透枧墻、肉色地磚，整齊排列餐桌，彩色燈箱圖照，以及服務(wù)人員的統(tǒng)一著裝和微笑服務(wù)，為消費者就餐創(chuàng)造了清潔、明亮、舒適、溫馨的氛圍。 2）增加有效地投入，充分發(fā)揮中心廚房的生產(chǎn)功能和服務(wù)功能”你我他連鎖經(jīng)營能否快速有效地友展，中心廚房是一個關(guān)鍵。中心廚房每天送貨網(wǎng)點20多個(18個連鎖店加上公司若干直屬酒家)，供應(yīng)成品、半成品數(shù)量達20余種。首先在采購環(huán)節(jié)上，對重要原料實行定點、定人、定價、定規(guī)格。進貨嚴格執(zhí)行驗收鑒別制度。如豆?jié){制怍，選用上好優(yōu)質(zhì)黃豆，浸冰前務(wù)必將雜質(zhì)揀出冼清，規(guī)定500克黃豆出漿14碗，濃度不低于6度，因此成品色洚乳白，口味清香；又如生煎、包子、餛飩、小籠、水餃等品種的餡心配制，集中公司點心品種各具特色；再如砂鍋錕飩的底湯規(guī)定用草母雞、蹄膀等原料熬制，一天一換，使得成品原汁原味，鮮美異常。最后在運渝環(huán)節(jié)上，做到當日生產(chǎn)、當日送貨、當日銷售、食品專用車送貨，盛放食品的周轉(zhuǎn)箱潔凈衛(wèi)生，塑料簿摸封□，保證食品的衛(wèi)生新鮮。由中心廚房集中生產(chǎn)、加工的中式快餐茌結(jié)構(gòu)上做到了大眾化點心和特色風味小吃相結(jié)合，早餐系列和中、晚餐系列相結(jié)合。品種價格，堅持以中低檔為主和優(yōu)質(zhì)優(yōu)價相結(jié)合的原則，一套大餅、油條、咸漿，品種單價5元以下的占50以上，滿足中低檔，適應(yīng)多層次。廣大消費者紛紛反映說：你我他快餐店環(huán)境好、衛(wèi)生好、味道好，來這里就餐感到舒心、放心，價格實惠，可以承受。日本人榮株式會社總裁，在品嘗了你我他的四大金剛后，贊不絕口:非常好吃，而且價格便官。1996年國內(nèi)貿(mào)易部、中國烹飪協(xié)會，市府、市政協(xié)、市商委、區(qū)委區(qū)府等領(lǐng)導(dǎo)先后枧察了你我他快餐店。如此眾多的報紙、電臺、電枧臺集中宣傳大眾化早點，這在本市還是第一次。實行統(tǒng)一核算，企業(yè)會計人員就減少了20人左石，其次是中心廚房集中生產(chǎn)，避免了連鎖店某些設(shè)備和機器的重復(fù)購置； 2）中心廚房集中采購大大降低了進貨成本。 連鎖經(jīng)營發(fā)展方向 1)以《你我他企業(yè)形象策劃書》為準繩，加強和規(guī)范企業(yè)業(yè)內(nèi)部軟件管理。 3）加強配送中心建沒，成立物流中心，對采購、倉儲、加工運揄統(tǒng)一管轄，從而使企業(yè)內(nèi)部物流合理化，系統(tǒng)化。 5）加強科研投資，實施品牌戰(zhàn)略，成立新產(chǎn)品開發(fā)部，攻克中式快餐保鮮、保質(zhì)、保色、保味技術(shù)難題，開發(fā)新型產(chǎn)品、速凍產(chǎn)品、 色產(chǎn)品、微波產(chǎn)品等，爭取產(chǎn)品打進超級市場。問題：一、“你我他” 連鎖快餐公司是在什么情況下發(fā)展起來的？它具有什么有利條件和不利條件？二、“你我他”連鎖快餐公司在經(jīng)營上有什么特色？這些特色是否符合連鎖經(jīng)營的基本原則和要求？三、“你我他”連鎖快餐公司為什么把中心廚房作為經(jīng)營管理的重點？點評：一、“你我他”快餐公司是在我國經(jīng)濟進入高速發(fā)展，市場競爭相當激烈，人們的生活質(zhì)量要求日益提高的情況下產(chǎn)生的。2． 國外洋快餐的示范啟示作用，有利于形成新的消費觀念。4． 政府有關(guān)部門的支持，存在著一定網(wǎng)絡(luò)。2． 國外快餐和個體攤點的競爭。二、“你我他”快餐公司的主要特點是：（1） 在原來的南風實業(yè)公司基礎(chǔ)上通過裝潢改造和資本運行的基礎(chǔ)上發(fā)展起來。（3） 網(wǎng)點布局和服務(wù)功能比較完善?！澳阄宜笨觳凸镜纳鲜鎏攸c，正是連鎖經(jīng)營的基本原則和要求在中式快餐經(jīng)營上的具體體現(xiàn)。案例四、超市店鋪開發(fā)細則一、連鎖超市網(wǎng)點分布的策略1．連鎖超市網(wǎng)點，以分布在各居民住宅區(qū)為原則，一般超市均以居民日常生活必需的食品和日用品為經(jīng)營內(nèi)容，而這些商品大多是消費者要反復(fù)購買，吃了上頓，要下頓，選擇性相對要小，開門七件事樣樣少不了。2．超級市場的顧客通常穩(wěn)定性強；在超市多次購物的顧客占50%，且流動性低，超市的?？鸵话闶蔷嚯x1500米，步行1520分鐘，自行車35分鐘的住家居民。2．選擇交通要道開店，應(yīng)選擇以下班客流為主流的交通要道，并且要有適宜停放交通工具的道路，如:客車、轎車、自行車等。三、新門店的投資效益評估1．評估公式:商圈居民戶數(shù)(以三口之家為例)x每月每戶食品、雜品支出數(shù)x百分比=銷售額假定:超市步行20分鐘以內(nèi):居民4000戶(家庭主婦每分鐘步行70米)平均每月每戶食品、雜品支出額800元，到本超市購買率為35%。四、新開店的租金確定估假定國內(nèi)超級市場平均每天每平方米銷售額為90元，租金限定在3%以內(nèi)，則90元x3%=。五、賣場、倉庫、辦公室的配置:通常前臺指賣場，后臺指倉庫、辦公室。(前臺)配置要求:裝潢不要太豪華:要求親切、簡潔、明快，裝潢太豪華會嚇退一部分顧客。墻壁要求堅固，美觀，尤其是防止水氣侵蝕。六、新開門店工程進度控制、監(jiān)督驗收1．工程進度:事先周密計劃，在保證質(zhì)量的前提下，控制好進度，早一天開張，早一天盈利。問題：聯(lián)鎖超市的開發(fā)應(yīng)注意哪些問題？ 聯(lián)鎖超市的賣場裝潢為什么不要太豪華?點評：聯(lián)鎖超市的開發(fā)應(yīng)注意以下幾個問題： 超市的目標顧客：主要是1500米內(nèi)的住家居民。 要考慮投資效益。 開設(shè)地點：居民集中的交通要道附近。聯(lián)鎖超市的賣場裝潢為什么不要太豪華?超市吸引顧客的主要原因是價格低，若裝潢過于豪華，一則會增加銷售成本，降低銷售利潤，這對企業(yè)是不利的；二則若裝潢過于豪華，會使消費者形成商品價格高的錯覺，影響商品銷售。經(jīng)過一年多的建設(shè)，聯(lián)想1十1專賣店逐漸落戶到20多個城市，建成60多家特許店。聯(lián)想電腦公司消費市場本部專賣店發(fā)展處的王剛經(jīng)理表示:特許經(jīng)營將成為明年的主流。聯(lián)想電腦產(chǎn)品也分為商用電腦和聯(lián)想1+1家用電腦兩大類。電腦的科技含且較高，使用和維護都有一定的難度，商場銷售人員無法滿足家庭用戶對專業(yè)化服務(wù)的需求。由代理制轉(zhuǎn)變?yōu)樘卦S經(jīng)營是市場的選擇。采用特許經(jīng)營的方式，可以提高整體競爭力，實現(xiàn)對品牌、管理經(jīng)驗的整合，產(chǎn)生 ‘大聯(lián)想’，的品牌效應(yīng)。因此，如何選擇理想的加盟者是非常重要的。他們與聯(lián)想合作多年，在管理、企業(yè)文化等方面有一定的認同。這為聯(lián)想構(gòu)建特許經(jīng)營體系打下了良好的基礎(chǔ)。對于代理商，只需在年初定下代理協(xié)議，就可以坐等收成了，一年之中的接觸也就是兩、三次?！奥?lián)想1十1專賣店”要做到六個統(tǒng)一:即統(tǒng)一產(chǎn)品及價格、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一布局，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一服務(wù)，這也是特許經(jīng)營的基本特征所在。由于特許經(jīng)營在國內(nèi)的發(fā)展還屬于起步階段，因此，觀念的轉(zhuǎn)變是重要而艱難的。一些投資者參與經(jīng)營管理的意識很強，甚至到店里來打掃衛(wèi)生也覺得很高興。“倒空杯子里的水，以小學生的心態(tài)來學習”，對于特許經(jīng)營體系的建立與管理要多借鑒成功經(jīng)驗，并盡可能得到專業(yè)咨詢公司的支持，少走彎路，少交學費。 聯(lián)想集團建立特許經(jīng)營體系的經(jīng)歷對我們有何啟示？點評：（1） 什么是特許經(jīng)營？聯(lián)想集團為什么要建立特許經(jīng)營體系。加盟店則交納一定的營業(yè)使用費、承擔規(guī)定的義務(wù)。（2） 代理商的無序競爭，影響“大聯(lián)想”的品牌效應(yīng)和經(jīng)濟效益。 聯(lián)想集團是建立特許經(jīng)營體系的經(jīng)歷對我們有何啟示？ 要選擇好加盟者。 要加強宣傳，轉(zhuǎn)變思想觀念。 虛心學習和請教，多借鑒成功的經(jīng)驗。成立于1981年的香港佐丹奴服裝連鎖店，在香港服裝界可謂是后來者居上，創(chuàng)始人黎智英憑借自己的商業(yè)天才，把快餐店的經(jīng)營方式引入服裝店，使佐丹奴服裝連鎖店在短短的十幾年中迅速發(fā)展、壯大起來。新加坡設(shè)有10家分店；菲律賓設(shè)有8家分店。香港佐丹奴服裝連鎖店經(jīng)營成功的訣竅首先得益于正確的市場定位。然而，開業(yè)初的佐丹奴，可并沒有想把普通收入的消費者作為自己的目標市場。于是，他不惜花費巨額廣告費，聘請一些名人 (包括英國前首相撒切爾夫人的公子馬克然而，廣告雖然出了名，但服裝卻賣得不怎么樣，幾年下來，生意連連虧損。面對每況愈下的業(yè)務(wù)，黎智英認識到這種高檔名牌的市場定位不適合于佐丹奴，應(yīng)當迅速改變市場形象。與此同時，佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人，表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。問題：（1） 佐丹奴重新進行市場定位的主要原因是什么？（2） 為什么說佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？點評：佐丹奴重新進行市場定位的主要原因是什么？（1） 原來高檔名牌的市場定位主要是面對高收入消費者群的，高收入消費者群在當時因人數(shù)較少，一般不適合采用聯(lián)鎖經(jīng)營的模式。（3） 營銷戰(zhàn)略的失誤，廣告費用太大，消費群體太小，廣告與產(chǎn)品不夠協(xié)調(diào)。大多數(shù)男性消費者在購買商品時要求速度快，不會進行過多的選擇，而且，男性的生活節(jié)奏較快，一般沒有很多時間購買商品。一是佐丹奴的產(chǎn)品具有大從化和標準化服務(wù)的特點，挑選余地??；二是佐丹奴的產(chǎn)品價格比較低，所以，大多數(shù)男性消費者不愿意在購買時多化時間。北京家樂福位于朝陽區(qū)北三環(huán)東路，緊鄰中國國際展覽中心，這里交通方便，乘坐公共汽車801路、302路、18路、367路都可以到達。家樂福的停車場僅有100多個車位，且停車不方便，雖然位置較好，很多人都是騎車或乘車前往。家樂福的客單價為200元。后來雖然也辦理了家庭會員卡，但只是為了擴大目標顧客群。雖然位置略顯偏遠，但仍有14路、66路汽車從市區(qū)到達這里，而且它龐大的停車場有400多個車位。萬客隆的客單價為300元，比家樂福高100元。（2） 商品結(jié)構(gòu)不同：家樂福主要是食品、生鮮商品和日常用品等；萬客隆是以食品和日用工業(yè)品為主。（4） 地理位置不同：家樂福位于交通發(fā)達的居民區(qū)；萬客隆位于城郊結(jié)合部。（2） 造成家樂福與萬客隆經(jīng)營上不同的主要原因是什么？ 超市的類型不同：家樂福是面向居民以零售為主的超市；萬客隆是面向商販和集團以批發(fā)為主的超市。所以，二者的經(jīng)營特點就不同。有錢賺但投不起錢的事不能干。聯(lián)系到日木八佰伴的破產(chǎn)，此話確有其深奧的遣理。而它給我們所留下的，不應(yīng)該僅僅是為之惋惜和震驚，而要以此為鑒，時時警策自己，保持清醒頭腦。日本八佰伴破產(chǎn)的直接原因是負債過重，無法償還。日本八佰伴運營資金主要來源于發(fā)行股票和債券籌資，負債率接近百分之百。隨著亞洲“泡沫經(jīng)濟的崩潰，到了1995年，八佰伴在中國香港特區(qū)已開始走下坡路，豪華的辦公大樓與住宅相繼售出，1997年2月開始售賣日本店鋪，5月又將16家經(jīng)營業(yè)績較好的門店賣給大榮超市。據(jù)悉，不久前日本信貸評級機構(gòu)已將日本八佰伴的債券信貸評級由原來的Bl級降至Dl級，即無法償還級別。當前我國超市連鎖業(yè)面臨的一個最大難題就是資金問題。其實大可不必。企業(yè)可以依靠原有的商業(yè)網(wǎng)點設(shè)施，采用聯(lián)營、兼并、租賃、入股等多種經(jīng)濟手段來發(fā)展自己。原因之二:過度擴張 盲目樂觀八佰伴的前身不過是一間小小的蔬果雜貨店，1948年和田一夫接管后更名為八佰伴。70年代后，八佰伴開始向新加坡、北美、中國香港特區(qū)及內(nèi)地大舉進軍，現(xiàn)已在世界16個國家和地區(qū)建立了百貨公司、酒樓、食品批發(fā)及分銷中心、游戲中心、地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。由于近年來八佰伴擴張速度過快，戰(zhàn)線拉得太長，而其經(jīng)營業(yè)績離預(yù)期目標太遠，終使八佰伴陷入困境而不能自拔。我們也有的連鎖企業(yè)在不具備主客觀條件下，盲目聲稱要用三五年時間發(fā)展百家店、千家店；還有的創(chuàng)業(yè)伊始，多家門店同時開業(yè)等等，這種盲目開店，過速外延的做法，給自己背上了沉重的包袱。二是運作條件須瓜熟蒂落，忌急于求成。原因之三:投機經(jīng)營 不熟而做有人說，和田一夫不僅想賺百貨業(yè)的錢，而且還想利用百貨業(yè)帶動郊區(qū)的人氣，以促進廉價買入的房地產(chǎn)升值，結(jié)果將自己引人了泥沼。雖然一開始時土地價格升值較快，但不久又回復(fù)至基本面。由此聯(lián)想到我國大百貨辦超市，為什么成功者寥寥?我們可以概括為:某些大商場對超市業(yè)態(tài)了解研究不夠，不熟而做，草率上馬，結(jié)果使自己陷入了困境。這三家公司都是高度專業(yè)化的公司。有些經(jīng)濟學家評論說，中國之所以缺少世界級大企業(yè)，就是因為過早地走向了多元化，企業(yè)根基不穩(wěn)，競爭力不強。因此，對于我國超市、連鎖企業(yè)來說，應(yīng)該抓住機遇，扎扎實實做好本業(yè)，練好內(nèi)功，創(chuàng)出自己的特色，且不可投機取巧。盲目地投資，盲目地擴張，盲目地多元化，最后走向破產(chǎn)倒閉。我們的超市、連