【正文】 星期差不多要花80個(gè)小時(shí)在辦公室工作。他很快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進(jìn)公司時(shí)增加了倍。他的戀愛對(duì)象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾 因?yàn)榧彝サ男碌呢?zé)任，約翰不可能像以前那樣每個(gè)星期工作80個(gè)小時(shí)，當(dāng)他看到許多經(jīng)理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時(shí)，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近一次的低層主管經(jīng)理難得多。當(dāng)然，他們都有自己的辦法對(duì)付總經(jīng)理的壓力。 雖然吉爾從來沒有埋怨他的加班加點(diǎn)的工作，而且吉爾告訴過他，她結(jié)婚時(shí)就知道他工作努力，有雄心壯志。從此，他不再像從前那樣加班加點(diǎn)了，他也不指望再升為中層經(jīng)理了。結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購(gòu)買了一艘中型旅游客船。我知道這很難，但我想我對(duì)旅游事業(yè)有興趣，我會(huì)成功的?！眮喠ι酱笸蝗桓淖兯膭?dòng)機(jī)? 2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為? 3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對(duì)付這種情況? 舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì)戴維經(jīng)過短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔(dān)任貸款員。第一貸款辦(包括戴維除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時(shí)第一批招聘來的。中午休息時(shí)，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問題。雪他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù)——“貸款目標(biāo)”的情況。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就可得150美元的獎(jiǎng)勵(lì)；如果整個(gè)辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎(jiǎng)是800美元，大家還可以再分。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計(jì)劃。如果一個(gè)人完成了自己的6萬美元貸款任務(wù)，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙?！彪m然戴維第一個(gè)月實(shí)際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎(jiǎng)金。戴維整整花了4個(gè)月時(shí)間才開始超過6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。 戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎(jiǎng)金的事。來到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請(qǐng)戴維坐下，并說：“舒斯特先生，自從你被聘請(qǐng)來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話?！薄昂芎?。我發(fā)現(xiàn)你來到我們銀行六個(gè)月中，每個(gè)月都能完成你的定額。下個(gè)月評(píng)定你的工資，我估計(jì)不會(huì)有什么問題。” 當(dāng)亞當(dāng)斯先生說到“我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額”這句話時(shí)，戴維幾乎感到透不過氣親?？墒莵啴?dāng)斯先生對(duì)他態(tài)度非常友好。 在交給他那只信封時(shí)，秘書說：“請(qǐng)你等到晚上再拆這封信。每個(gè)人出來時(shí)都從秘書那兒取一封信。那天晚上，戴維急切地打開信封。他上班時(shí)，與亨持談了他的想法。他知道，你來銀行的開頭幾個(gè)月不可能完戔6萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個(gè)貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。此外，經(jīng)過我們的培訓(xùn)，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了。因此，他想圣誕節(jié)的獎(jiǎng)金對(duì)促進(jìn)你為銀行多作貢獻(xiàn)有很大幫助?！贝送?，還希望能夠在美國(guó)繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國(guó)外生產(chǎn)。Levi Strauss公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊(duì)工作。在團(tuán)隊(duì)工作體系下， 由10到35名工人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。然而，新的工作系統(tǒng)并沒有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個(gè)團(tuán)隊(duì)合格率只有77％的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來的93％。重要的是，最高工資下降了。但是，較慢的工人的工資反而增加了——這就減少了Levi Strauss公司在節(jié)約上的努力。根本問題在于工作的特性上。高績(jī)效者當(dāng)看到報(bào)酬減少，就會(huì)決定不那么刻苦工作了。團(tuán)隊(duì)成員的缺乏友情也引起了曠工隊(duì)員的憤恨和跳槽。最終，Levi Strauss公司裁減6000名工人——國(guó)內(nèi)員工的1／3。盡管如此，一個(gè)長(zhǎng)期雇員說：“我討厭團(tuán)隊(duì)，Levi不是團(tuán)隊(duì)使用的地力。思考問題： 1為什么Levi Strauss公司采用團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果?2你認(rèn)為如何變革L(fēng)evi Strauss公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的? 四個(gè)半人才D所是全國(guó)一流的大所。其中有學(xué)部委員3人，研究員70人，付研230人，還有一大批青年研究人員。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長(zhǎng)。李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。老一輩專家也認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實(shí)。在國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。在自己的學(xué)術(shù)方向上，發(fā)表了若干個(gè)有水平的論文。張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔(dān)任為課題組長(zhǎng)……的確，這四個(gè)人是幸運(yùn)的，在這千余人的大所，只有這四個(gè)人，得到了如此待遇。老研究員略帶責(zé)備地說，這是撥苗助長(zhǎng)。年輕一點(diǎn)的氣更大，他們說：“這幾個(gè)人，有什么特殊的，值得如此捧。所里只有辦個(gè)半算人才。所長(zhǎng)們此時(shí)也有點(diǎn)拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅(jiān)持？這幾個(gè)人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？學(xué)部委員研究員付研課題組長(zhǎng)平均年齡64565352讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個(gè)工資的7．5％。根據(jù)他的看法，與他們的工作績(jī)效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因?yàn)橐荒曛八麄兌家?％的比例增加了工資。姓名現(xiàn)工資職務(wù)工資檔次工齡表現(xiàn)個(gè)人情況約翰已婚。喬治未婚單身，對(duì)錢不是那么急需。珍妮經(jīng)常為研究提出很好的改進(jìn)方法。丈夫是一名成功的建筑師。拉爾夫最近沒有突出成果。已婚。希爾未婚。思考討論題：1．你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？ 由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對(duì)職工公平對(duì)待而自豪。以下是職工簡(jiǎn)介： 多莫斯基——白人，男，年齡34；已婚，三個(gè)孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。 陳羅旺——東方人，男：年齡35歲：已婚，一個(gè)孩子．在米勒公，司任職僅18個(gè)月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員．偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事。支付兩個(gè)孩子上大學(xué)。工作一般。 葛拉巴——西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，未婚。格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個(gè)孩子，妻子最近失業(yè)。一直建議在米勒公司成立工會(huì)。 杰克——白人，男：年齡49，已婚，五個(gè)孩子。長(zhǎng)期報(bào)怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。 瑪麗——西裔，女，年齡30；離婚，兩個(gè)孩子。表現(xiàn)良好。在被指派做一些工作時(shí)會(huì)鬧情緒。一號(hào)為第一有可能被裁員的，二號(hào)為第二有可能被裁員的，以此類推。但學(xué)生必須對(duì)自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對(duì)最后一位被裁減的職員是否是一種獎(jiǎng)賞?為什么?學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按5—8人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。這14年，王國(guó)端一直擔(dān)任副手。 王國(guó)端上任后，干得也不錯(cuò)：A股上市，收購(gòu)華寶，都很成功。拿到1999年年末的財(cái)務(wù)報(bào)表，投資人是滿意的。1999年，家電行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國(guó)端已感到這場(chǎng)暴風(fēng)雨來臨的氣息。在1999年10月，他在去參加上海《財(cái)富論壇》時(shí)，就有目的地去向國(guó)際名家請(qǐng)教：“要把企業(yè)做大做強(qiáng)，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅(jiān)持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會(huì)議上的行動(dòng)表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會(huì)中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會(huì)議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國(guó)際化道路。因此，這一天也就非同尋常。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國(guó)明，并升任為第一副總裁。貝格顧問公司中國(guó)總經(jīng)理，并接受科龍委托進(jìn)行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問。 2000年3月，也是個(gè)不尋常的3月，正值全國(guó)上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候。初投2億元起動(dòng)，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng)站宣告成立。 不到三個(gè)月，新科龍來了 2000年6月（離王國(guó)端宣布自己計(jì)劃只有3個(gè)月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營(yíng)銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。此時(shí)，科龍發(fā)布公告稱，這是為了實(shí)現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層的徹底分開。投資人認(rèn)為，這不是有信服力的解釋。公司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進(jìn)，孰料竟然弄假成真了。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國(guó)明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。”給人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導(dǎo)14年的舊科龍——“完美科龍”；另一端就是從7月起，財(cái)務(wù)不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級(jí)斗爭(zhēng)”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。 2000年6月29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 2000年9月6日，科龍宣布啟動(dòng)“世紀(jì)品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌。 2001年1月10日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)（CI）推薦會(huì)，拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色?！毙煸陬A(yù)警虧損后的這次會(huì)上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)以家電為主的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域。 此時(shí)，王國(guó)端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。購(gòu)買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營(yíng)信息?？晌覀兏悴欢瑸槭裁匆幌伦泳筒恍辛耍坎恢浪l(fā)生了什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場(chǎng)不同尋常的突變?！彼€不給面子地對(duì)TCL電腦的人說：“我們對(duì)TCL也不看好。 跑過多個(gè)國(guó)家，詢問過10多家基金會(huì)的TCL電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)深有感慨地說：”中國(guó)的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國(guó)投資者的信任，要比過去付出更高的代價(jià)！”1997年的科龍?jiān)莾?nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的障礙。 1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對(duì)裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡(jiǎn)言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。從表面上看，通用汽車公司的危機(jī)產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計(jì)劃）——為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)控制，并把這個(gè)管理系統(tǒng)擴(kuò)展到6個(gè)工廠。一個(gè)工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有100個(gè)，自改革后，增至5000個(gè)，其中1000個(gè)是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。一般地說，他們都很年輕，對(duì)工會(huì)合同的條款和管理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時(shí)，對(duì)如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對(duì)情緒缺乏經(jīng)驗(yàn)，從前沒受過這方面的訓(xùn)練。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒有對(duì)他們進(jìn)行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識(shí)技能方面的教育和培訓(xùn)。許多工人受益于公司補(bǔ)助學(xué)費(fèi)支持他們上夜大學(xué)的計(jì)劃。此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場(chǎng)很困難，他們?cè)趧e處找不到有意義的工作，同時(shí)，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。有一個(gè)工人說：“公司必須想點(diǎn)辦法，使一個(gè)小伙子能對(duì)所干的活感興趣?！庇捎诠と说牟粷M增長(zhǎng)，汽車工人工會(huì)于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá)97%的工人表示贊成，罷工于3月初開始。此后，公司管理部門考慮對(duì)GMAD的改革中某些不合理的地方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。因?yàn)楣と藗兓厝スぷ骱螅S多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問卷調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，并征求了工會(huì)的意見，最后得出了以下結(jié)論：于是，從1972年開始實(shí)施“交流計(jì)劃”，該交流計(jì)劃的內(nèi)容是：第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對(duì)汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。第二， 消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對(duì)解決這些問題的意見。這個(gè)計(jì)劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)廠內(nèi)外計(jì)劃。1973年10月查爾斯他認(rèn)為是GMAD組織中最能干的經(jīng)理之一，對(duì)交往計(jì)劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)計(jì)劃。工人不滿下降到1971年～1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。正如工廠經(jīng)理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作?！薄坝捎谄囇b配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識(shí)到自己是該組織的一分子。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。“我認(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個(gè)計(jì)劃是對(duì)的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性。令人意外的是，如果你誠(chéng)懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會(huì)接受?！? 洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學(xué)和企業(yè)倫理，考慮于1975年夏在原有的幾個(gè)交流計(jì)劃上增加了一個(gè)新的交流計(jì)劃。由于認(rèn)識(shí)到第一線的管理人員太忙，對(duì)人與人的交往，特別是對(duì)他們的部下，無法給予足夠的關(guān)心，因此管理部門發(fā)展了一個(gè)計(jì)劃，以促進(jìn)和加強(qiáng)高級(jí)管理人員和其他管理人員在交往中的作用。要在11個(gè)生產(chǎn)部門中各委派一個(gè)通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報(bào)情況。第三， 由于通訊員和訓(xùn)練員大部