【正文】 一個問題，那就是你會把它設(shè)定在你可以做到的程度。假如績效目標訂得不好，公司就等于失去了激勵員工的重要工具。但要是這些目標都要求不高，而且很容易達到，那又有什么好得意的？遠大的目標所重視的是希望做到什么，而不是可以完成什么。當(dāng)然，公司在訂立積極進取的目標時，應(yīng)該要對良好的表現(xiàn)給予獎勵，即使目標沒有達成也一樣，因為這總好過降低標準、只獎勵達到平凡目標的人。因此，衡量標準的制定必須依據(jù)你想實現(xiàn)的目標。只有選擇了正確的評估項目，才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績評價的激勵和控制目標。但是，有一點需要明確的是，無論這些方法和框架的支持者聲稱得有多好，在評估經(jīng)營績效時，絕對沒有哪一種方式是所謂“最好”的。如果不能在適當(dāng)?shù)臅r期、選擇適當(dāng)?shù)脑u價指標體系，那么業(yè)績評價將難以起到積極的作用。業(yè)績評價體系的中心目標應(yīng)當(dāng)是幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)順利地開展，它應(yīng)當(dāng)能夠向業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人表明何時必須采取糾正措施，而不僅僅是由高級經(jīng)理評價所取得的成績。目前，人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來越多，為了評價流程的效率和效果，促進業(yè)務(wù)流程的順利開展，必須設(shè)計相應(yīng)的業(yè)績評價體系，這一業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)就是對于業(yè)務(wù)流程中各個關(guān)節(jié)點責(zé)任的明確。從這個意義上說，業(yè)績評價體系的設(shè)計與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計在相互影響中發(fā)展著。它應(yīng)當(dāng)包括如圖102所示的五個步驟的活動：激勵性獎懲制定預(yù)算績效計測績效檢查戰(zhàn)略開發(fā)圖102 業(yè)績評價體系的五步驟 1．戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績評價首先是為了測量戰(zhàn)略目標和行動計劃完成的情況，因此，作為業(yè)績評價計劃的起點的必然是戰(zhàn)略的開發(fā)，它建立在徹底理解以取得競爭優(yōu)勢為目標的價值驅(qū)動因素的基礎(chǔ)上。2．制定預(yù)算這一程序?qū)?zhàn)略目標細化為具體經(jīng)濟業(yè)務(wù)和過程的目標，并通過預(yù)算的形式分配資源。3．績效計測這一程序及時收集、處理和歸集與績效有關(guān)數(shù)據(jù)和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎(chǔ)。造成業(yè)績評價無法順利進行的原因之一就是人們對于經(jīng)濟業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的信息無法產(chǎn)生一致的認識，因此收集的信息應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的軌跡，并按照責(zé)任歸屬進行歸集和匯總，以避免在考評時發(fā)生不必要的爭執(zhí)。在信息技術(shù)尚未充分發(fā)展時，績效檢查視定期進行，不但浪費時間，還不能充分關(guān)注績效問題和困難。隨著技術(shù)的發(fā)展和人們對于預(yù)測和績效評估質(zhì)量要求的提高，差異分析可以及時進行，時效性提高，預(yù)測也可以科學(xué)的模型和高速的數(shù)據(jù)處理為基礎(chǔ)開展，可靠性得到提高。5．激勵性報酬在前四個環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，激勵性報酬程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。通過一種報酬和福利相結(jié)合的平衡政策，激勵性的報酬計劃把具體的運營行動和影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素聯(lián)系起來。有效的業(yè)績評價系統(tǒng)離不開有效的信息系統(tǒng)的支持。根據(jù)權(quán)變理論，公司的組織形式和制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)與環(huán)境相適應(yīng)，表現(xiàn)在業(yè)績評價模式的選擇上就是，總公司對于子公司的業(yè)績評價模式必須與總公司對子公司的管轄方式相一致，而管轄模式則應(yīng)當(dāng)與母子公司在的業(yè)務(wù)類型上的特點相適應(yīng)。1．總公司對子公司的管轄方式通常，管轄方式依據(jù)總部參與下級機構(gòu)戰(zhàn)略開發(fā)程序的頻率和程度分為三種類型（表101）表101 三種管轄方式的特點[英]安德烈德瓦爾，汪開虎譯，《績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價值》，P17，上海交通大學(xué)出版社2002年版。成熟產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的競爭環(huán)境?？偣救蝿?wù)高度介入業(yè)務(wù)單位的計劃和決策的制定，方向明確。強調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。有責(zé)任制定決策、計劃和建議獨立經(jīng)濟體，有時相互合作，追求共同利益。權(quán)力下放，重點在于單個業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)，總公司作為戰(zhàn)略控制者總公司人員最少，總公司的工作重心是支持和財務(wù)控制。財務(wù)和戰(zhàn)略目標相結(jié)合。無正式戰(zhàn)略計劃。總公司對計劃的影響小?？偣具M行戰(zhàn)略控制。價值創(chuàng)造重心為了長遠經(jīng)濟發(fā)展創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)單位。運營改善和財務(wù)控制?？偣痉e極參與分公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略開發(fā)、拓展和監(jiān)督，計劃程序繁重又耗時。（2）戰(zhàn)略控制型。分公司和業(yè)務(wù)單位獨立制定戰(zhàn)略計劃，由總公司進行評估，區(qū)分優(yōu)先次序，并且由分公司和業(yè)務(wù)單位自行完成。（3）財務(wù)控制型?？偣緦嶋H上是實行資產(chǎn)投資管理，因此，總公司的財務(wù)部的人員較多，但其他部門的人數(shù)很少。如果一家公司在不同的經(jīng)濟環(huán)境中運營，又涉及多種行業(yè)，就會出現(xiàn)幾種管轄方式并存的情況，此時，要為不同的管轄方式分別設(shè)計不同的管轄結(jié)構(gòu)，包括：公司不同管理層的任務(wù)和責(zé)任、責(zé)任的期望值、誰應(yīng)完成什么戰(zhàn)略目標、何時上級可以干預(yù)下級的管理程序等。表102 各種管轄結(jié)構(gòu)的特點安德烈德瓦爾，汪開虎譯，《績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價值》，P20，上海交通大學(xué)出版社2002年版。單一管轄層次，單項業(yè)務(wù)。兩個母公司層次，兩個都影響經(jīng)營活動。多管轄層次公司大小小公司，業(yè)務(wù)單位很少多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大公司大公司管轄層次大型公司業(yè)務(wù)單位和總公司的關(guān)系與總公司進行正式接觸與總公司正式接觸；經(jīng)常性與業(yè)務(wù)總監(jiān)接觸與二級管理層保持正式和非正式接觸在戰(zhàn)略控制和預(yù)算管理方面與總公司正式接觸；與分公司定期接觸出于不同的管理組直接接觸不同的集中層重復(fù)基本任務(wù)有利因素簡明單一管理層管理層貼近重要業(yè)務(wù)分公司和總公司任務(wù)明確專業(yè)管理無不利因素難以擴展業(yè)務(wù)總監(jiān)的職位不明確雙風(fēng)險對業(yè)務(wù)單位的影響重復(fù)缺乏清晰度/過度重復(fù)多創(chuàng)造出的價值并不能抵消重復(fù)造成的金錢或時間消耗（1）簡單報告結(jié)構(gòu)。（2）分散的管轄結(jié)構(gòu)。有4種子結(jié)構(gòu)：①業(yè)務(wù)總監(jiān)。業(yè)務(wù)單位的計劃和預(yù)算仍需總公司批準。②現(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展。③分擔(dān)責(zé)任。但是，總公司不僅僅處理總體發(fā)展和對外關(guān)系，它還大量介入分類業(yè)務(wù)中的業(yè)務(wù)單位，下一級管理則管理和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位。業(yè)務(wù)單位沿兩條線向分公司報告——區(qū)域地理線和產(chǎn)品或服務(wù)線，前者是常用的匯報路線。（3）復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)。一級管一級，每一級對其以下層次發(fā)生影響。3．與管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績評價模式選定了管轄方式，建立了管轄結(jié)構(gòu)，并讓公司所有部門都統(tǒng)一在該方式和結(jié)構(gòu)之后，就可以建立與之相適應(yīng)的業(yè)績評價系統(tǒng)了。從管轄模式到管轄結(jié)構(gòu)，再到業(yè)績評價模式的一致性設(shè)計，具有重要的行為學(xué)意義。在現(xiàn)實的經(jīng)濟業(yè)務(wù)中，管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)都會更加復(fù)雜，而不是這里概括的集中簡單模式，各公司的領(lǐng)導(dǎo)也會根據(jù)自己的偏好進行不同的創(chuàng)新和選擇。第三節(jié) 戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績評價方式之前，有必要對業(yè)績評價和戰(zhàn)略的關(guān)系進行闡述，這個問題在公司業(yè)績評價方法設(shè)計和執(zhí)行過程中具有非常重要的意義。如何將業(yè)績評價的目光投向公司的戰(zhàn)略計劃和未來的發(fā)展，成為決定業(yè)績評價本身價值的因素。在此過程中，有兩個必須考慮的問題。最常見的情況是戰(zhàn)略計劃程序過分強調(diào)計算將來詳細的財務(wù)指標，而不是計劃價值創(chuàng)造，忽略了非財務(wù)指標對公司的作用；戰(zhàn)略部署目標通常不明確，不可計測，與短期活動的連接通常模模糊糊；預(yù)算程序通常只不過是翻翻去年的預(yù)算數(shù)據(jù)，而不是真正將戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合起來。通常，戰(zhàn)略計劃同時關(guān)注新發(fā)展機會和現(xiàn)有經(jīng)營的改善機會。但是，為實現(xiàn)兩種愿望所采取的戰(zhàn)略行動有本質(zhì)差別，所需要的時間跨度和資源也不同。為了兩方面都做好，戰(zhàn)略計劃程序應(yīng)分為兩個不同的程序，分別處理兩個目標（如圖103所示）。戰(zhàn)略發(fā)展計劃程序落實突破性發(fā)展的行動，發(fā)展行動計劃包括新市場、新產(chǎn)品或改進產(chǎn)品、新分銷渠道等方面的內(nèi)容，發(fā)展行動計劃將為公司在未來1~5年內(nèi)創(chuàng)造新的收入來源。營運行動計劃在未來1~2年內(nèi)提高公司業(yè)績。2．如何將戰(zhàn)略目標變成可供考評的指標將戰(zhàn)略計劃落實為具體活動之后，業(yè)績考評體系也應(yīng)據(jù)此做出區(qū)別的設(shè)計。在做出這樣的劃分之前，一方面，公司希望朝著以價值為基礎(chǔ)的、非財務(wù)的先導(dǎo)性指標和更好的績效管理方向前進。財務(wù)數(shù)據(jù)可能告訴您，采用的戰(zhàn)略活動獲得了成功，創(chuàng)造了價值。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素(CSF)戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(KPI)為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)加強以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時間重復(fù)購買定量的定性的定性的定性的圖104 關(guān)鍵成功要素及相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標舉例作為對表現(xiàn)過去發(fā)生了什么的財務(wù)數(shù)據(jù)，也就是滯后指標的補充，公司需要預(yù)測未來結(jié)果的先導(dǎo)指標。一個關(guān)鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。使用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標，從而使得對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度的評價成為可能。較為普遍接受的觀點是以股東的利益來衡量公司的業(yè)績，現(xiàn)在利益相關(guān)人的學(xué)說也受到了越來越多的重視。而企業(yè)外部關(guān)注和最經(jīng)常使用衡量標準似乎只是利潤、現(xiàn)金流量等財務(wù)指標。美國波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開了一項研究，調(diào)查投資者和分析家對各種非財務(wù)性的戰(zhàn)略指標的應(yīng)用以及衡量他們對于股票價值的影響。研究結(jié)論給出了非財務(wù)績效標準的財務(wù)價值（表103），以每個非財務(wù)績效指標提高一個百分點導(dǎo)致公司的P/E相應(yīng)增加的比率來衡量。阿什沃思著，李克成譯，《整合績效管理》，P28，電子工業(yè)出版社，2002年1月版。基于對來自于300位資產(chǎn)組合管理經(jīng)歷的數(shù)據(jù)分析表明，典型的“機構(gòu)投資者”卻是對于非財務(wù)績效問題予以重要的關(guān)注，投資者會積極地運用自己關(guān)于非財務(wù)績效因素的知識。相比較而言，客戶的不滿意度、質(zhì)量獎勵計劃、員工的培訓(xùn)計劃以及環(huán)境和社會政策因素的重要性就相對弱一些。三、整合績效管理——戰(zhàn)略性業(yè)績評價1．整合績效管理如何結(jié)合價值、戰(zhàn)略與業(yè)績評價無論關(guān)于某一種業(yè)績評價工具和技巧的宣傳是如何地天花亂墜，仍然沒有任何一個單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無疑義的、全面的加以接受，不管它是作業(yè)成本法（ABC）、平衡計分卡（BSC）、看板管理、經(jīng)濟利潤分析、經(jīng)濟/市場價值分析（EVA/MVA）、股東價值分析（SVA）、總股東匯報分析，以及以上方法的結(jié)合，或者其他方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）。整合績效管理（Integrated Performance Management）是一個連貫的、整體的業(yè)績評價系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動公司對價值的追求。今天的現(xiàn)實執(zhí)行IPM為股東創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略實現(xiàn)股東價值過程中，戰(zhàn)略與執(zhí)行的差距VBM遠景圖105 整合績效管理整合績效管理通過以下幾個方面去驅(qū)動股東價值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過程；能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做；支持對戰(zhàn)略質(zhì)量進行連續(xù)的重新確認?；趦r值的衡量方法有助于評估何為最佳戰(zhàn)略，而整合績效管理有助于通過一系列關(guān)鍵評價信息和指標的運用，以及一系列的管理和控制過程實現(xiàn)戰(zhàn)略。IPM需要一系列的方法，營造一個信息豐富的環(huán)境，這需要創(chuàng)造一個符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現(xiàn)戰(zhàn)略。理解真正的獲利能力有效規(guī)劃資源聯(lián)系目標和行動輕松共享信息部門盈利能力客戶成本收益分析現(xiàn)金管理能力規(guī)劃過程導(dǎo)向績效衡量關(guān)鍵的成功因素設(shè)想EIS（電子信息系統(tǒng)）規(guī)范化的表格收益分析核心財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)價值創(chuàng)造的基本商業(yè)模型制定決策管理過程衡量進度實現(xiàn)戰(zhàn)略理解商業(yè)過程圖106 IPM的衡量和信息框架這個框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列主要的業(yè)績評價工具和技巧。2．整合績效管理的內(nèi)容整合績效管理包括四個過程，即：（1）闡述戰(zhàn)略。在這一過程中，董事會對企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)一致的意見，識別商業(yè)運轉(zhuǎn)過程中價值創(chuàng)造的過程和環(huán)節(jié)，并以此為基礎(chǔ)界定公司高層的績效衡量指標，這時平衡計分卡是一個有用的工具，它用于明確各種財務(wù)和非財務(wù)績效目標。在這個過程中公司高層與業(yè)務(wù)層面的人員進行大量的互動，將在上一過程的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的和實實在在的預(yù)期績效的行動計劃。（3）考評績效。因此，考評必須基于已經(jīng)建立起來的或明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)。（4）調(diào)整行動或戰(zhàn)略。雖然其中只有一個過程被稱為“考評績效”，但是業(yè)績評價的觀點貫穿于始終，前兩個步驟其實是將為股東創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略逐步細化為可供考評的業(yè)績指標，而最后一個過程是業(yè)績考評的實踐意義，如果業(yè)績考評不能帶來公司在行動中的改進，那么考評也失去了價值。運用功效系數(shù)法進行業(yè)績評價，企業(yè)中不同的業(yè)績因素得以綜合，包括財務(wù)的和非財務(wù)的、定向的和非定量的。在這一節(jié)中，將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。評價的對象是國有獨資企業(yè)、國家控股企業(yè)，評價主體主要是政府，其他評價主體在對其投資對象進行評價時，也可參照該辦法進行。具體的評價指標分為定量指標和定性指標兩類，其中的定量指標又分為基本指標和修正指標。表104 競爭性工商企業(yè)評價指標體系定量指標（權(quán)重80%）定性指標（權(quán)重20%）指標類別（100分）基本指標（100分）修正指標（100分）評議指標（100分）一、財務(wù)效益狀況（38分）凈資產(chǎn)收益率（25分）總資產(chǎn)報酬率（13分）資本保值增值率（12分）主營業(yè)務(wù)利潤率（8分）盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)（8分）成本費用利潤率（10分）1． 經(jīng)營者基本素質(zhì)（18分）2． 產(chǎn)品市場占有率（16分）3． 基礎(chǔ)管理水平（12分）4． 在崗員工素質(zhì)（10分）5． 技術(shù)裝備更新水平—服務(wù)硬環(huán)境（10分）6． 經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略（12分）7． 發(fā)展創(chuàng)新能力（14分）8． 綜合社會貢獻（8分）二、資產(chǎn)營運狀況（18分）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9分）流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9分）存貨周轉(zhuǎn)率（5分）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（5分