【正文】 團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD）等方面 9．企業(yè)集團財務管理的特點包括（ABCDE）“超越”法律關系10．一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度包括有（ABD）等類型11．企業(yè)集團H型組織結構，有（ABCDE）等優(yōu)點12．N型組織也成為網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。下列內容從導向層面理解的是27．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACD）28．多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACDE），提高效率，提高資本配置效率29．當企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務評價。財務風險所涉及的核心問題包括（ABCDE）32．并購中，對目標公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（ABDE）33．并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。其中的“三權”指的是（BDE） 36．企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（ABCDE）37．短期融資券籌資的優(yōu)點有（ABE） 38．企業(yè)集團財務風險控制的重點包括（ABCE）39．一般而言，資產負債率水平的高低除考慮宏觀經濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（ABCDE）等各方面40．短期融資券籌資的缺點是（CD）41．財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（ABDE）42．預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（BCDE）43．預算管理具有以下基本特征（ACDE） 44．企業(yè)集團預算中的經營預算包括（CDE）等內容45．預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有（ACD） 4預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績指標有B．產品產量C．產品質量E．市場份額4全面預算中的財務預算包括（BCE）等內容。A．業(yè)務經營預算B．資本支出預算 D．現(xiàn)金流預算E．財務報表預算4集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。A．股東大會B．董事會C．預算委員會D．預算工作組E．各責任中心50、企業(yè)集團財務管理分析至少包括（BD）等大類。A．自由現(xiàn)金流量C．加權平均資本成本E．時間上的可持續(xù)性5反映資產使用效率的財務指標（BCD）。C．權益投資與利潤的關系D．資產利用與利潤的關系E．規(guī)模增長及其與利潤的關系5任何財務管理分析都是對信息的剖析與再利用。下列信息屬于內部信息的有（ABDE）。B．投資活動C．籌資活動E．經營活動5財務狀況主要體現(xiàn)在（CD）等方面。A．現(xiàn)有資產效率B．是否存在閑置資產或產能剩余資產C．總資產結構是否合理 E．現(xiàn)有設備、生產線的產出質量是否符合生產要求5與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（ABD）等特點。B．營運能力C．盈利能利D．成長能力E．償債能力60、集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務業(yè)績和非財務業(yè)績兩方面。A．償債風險指標B．經營與增長指標C．盈利能力指標E．資產運營能力指標6下列指標中，屬于反映能盈利能力指標的有（CDE）。B．短期償債能力 C．長期償債能力6學習與成長維度的概括性指標有（BCD）。B．360度評價 D．多棱角業(yè)績評價E．平衡計分卡（ BSC）6集團戰(zhàn)略與分部財務業(yè)績評價指標（BE）。（√）在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網絡、品牌等各方面優(yōu)勢。（）西方國家經濟發(fā)展經驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內源性發(fā)展的產物，但更是并購性增長的結果。（√）交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（√）企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。（）從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（）1提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（）1在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√）1從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在“上——下”級間的財務管理互動關系。（√）1從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（√）1企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領域繁多、復雜。（√）2一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（）2集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。（√）2“戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）2集團的經營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。（）2事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（）3企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產的周轉能力。（√）3融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（）3并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產業(yè)領域。（√）3集團的業(yè)務經營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據的內部因素。（）4西方企業(yè)集團管理中，一般認為出售資產或子公司的動因是相同的。（）4在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（）4利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內容。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。（√）4企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。（）5在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。（√）5并購的第一步就是搜尋合適的并購對象。（√）5測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。（）5并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。（√）5對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都會比較高。（√）60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用也可以組合使用。（√）6企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（√）6企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。（）6企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。（√）6企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。（√）6融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。（√）70、集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。在這里，有剩余現(xiàn)金流但是沒有投資機會或資源使用效率較低者就成為了內部資源的需求者。（）7集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（√）7對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（√）7企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。“做大”導向下，預算指標會側重利潤總額、凈資產收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。（√）80、集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。（）8集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（√）8“自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍接受的模式。（√）8預算執(zhí)行要強調預算的剛性控制，以維護預算權威。但預算剛性并不大等于預算固化。（）8公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據、預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（）8“自下而下”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。（）9財務報表分析是單純的財務數據分析，它不應被當作一種“數字游戲”。（√）9盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。（）9營業(yè)利潤，反映了企業(yè)在一定時期的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（）9“資產”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產，具有不可分割性。（）9“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產具有利益索取權的各類投資者（如債權人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。（√）10營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上