【正文】 開(kāi)拓經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的新空間。國(guó)家將大力建設(shè)保障性安居工程，在城市為普通勞動(dòng)者和建設(shè)者提供安居樂(lè)業(yè)的環(huán)境，促進(jìn)城鎮(zhèn)化健康發(fā)展；同時(shí)，城鎮(zhèn)化過(guò)程中需要建設(shè)大量的商品房、商業(yè)設(shè)施以及其他的基礎(chǔ)設(shè)施。我們必須牢牢把握住這一難得的歷史機(jī)遇，深入地研究國(guó)家的政策方向，在實(shí)際工作中積極探索一些重大問(wèn)題，準(zhǔn)備好具體的實(shí)施方案，拿出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，走出一條符合我們南通三建的發(fā)展路子，在為國(guó)家做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，提高我們的競(jìng)爭(zhēng)能力，讓南通三建得到豐厚的回報(bào)和質(zhì)的飛躍。要繼續(xù)立足于和重點(diǎn)發(fā)展長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海三個(gè)相對(duì)成熟的城市群，以上海、北京、山東為龍頭，江蘇本埠為支撐，積極發(fā)展華南如廣州、深圳等市場(chǎng)，覆蓋全國(guó)的一線城市，積極打造南通三建品牌影響力。如何發(fā)揮區(qū)域資源優(yōu)勢(shì)，配合國(guó)家的戰(zhàn)略，在中西部一些發(fā)展條件較好的地區(qū)、新的城市群、新的增長(zhǎng)地區(qū)擴(kuò)展南通三建業(yè)務(wù)，值得認(rèn)真謀劃和推進(jìn)。目前繼續(xù)實(shí)施“借船出?！睉?zhàn)略，國(guó)際公司主攻中信建設(shè)、中國(guó)建筑的項(xiàng)目，海外公司主攻商務(wù)部援外項(xiàng)目，擴(kuò)大海外施工總承包，不斷提高經(jīng)營(yíng)管理能力，為過(guò)渡到海外工程總承包奠定基礎(chǔ)?？偨Y(jié)我們?cè)诤Ｍ獬邪こ痰慕?jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)世界建筑巨頭海外發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，掌握涉外承包工程建設(shè)方向，分析國(guó)家戰(zhàn)略扶持的第三世界國(guó)家建設(shè)動(dòng)態(tài)，提前廣泛布局。要以世界各地的承包商、代理商、供應(yīng)商及駐外使館、經(jīng)商處等為中心，通過(guò)海外機(jī)制建立國(guó)際信息網(wǎng)絡(luò)，不斷拓展信息渠道，以便及時(shí)準(zhǔn)確地掌握世界建筑市場(chǎng)情況，增加進(jìn)入國(guó)際建筑市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，為企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際工程承包和勞務(wù)合作市場(chǎng)創(chuàng)造條件。構(gòu)筑人才優(yōu)勢(shì)，建立以人為本的國(guó)際化人力資源體制。實(shí)施靈活策略，不斷加速我們的國(guó)際化進(jìn)程。擬定2013年在美國(guó)紐約設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，擴(kuò)大企業(yè)的影響力并積累廣泛的人脈關(guān)系。爭(zhēng)取十年后海外建筑營(yíng)業(yè)收入占建設(shè)板塊的50%。（三）明確主營(yíng)方向 建筑施工建筑施工是南通三建永恒的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，也是目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)，必須強(qiáng)化。對(duì)于實(shí)體經(jīng)營(yíng)，可以利用控股公司、參股公司和專(zhuān)業(yè)公司等做實(shí)建筑業(yè)；對(duì)于經(jīng)營(yíng)布局，可以采取圍繞大市場(chǎng)、對(duì)接大業(yè)主、抓住大項(xiàng)目、培養(yǎng)大隊(duì)伍的舉措發(fā)展建筑業(yè)。對(duì)于房屋開(kāi)發(fā)，公司要以銷(xiāo)售為中心，做好項(xiàng)目的定位，實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)，為客戶(hù)創(chuàng)造超值產(chǎn)品和服務(wù)。積累運(yùn)行管理經(jīng)驗(yàn)后，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化模式推廣。同時(shí)，通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)發(fā)展，能使我們站在業(yè)主的角度換位思考，有助建筑業(yè)發(fā)展認(rèn)識(shí)的提升，推進(jìn)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、服務(wù)升級(jí)、科技升級(jí)。 發(fā)展配套投資管理：必須做好戰(zhàn)略投資和財(cái)務(wù)投資。通過(guò)戰(zhàn)略投資布局與核心產(chǎn)業(yè)協(xié)同整合產(chǎn)業(yè)鏈，提升企業(yè)的價(jià)值。財(cái)務(wù)投資以直投為主，跟投為輔，由專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作，注重直接的、短期的利益,并有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于增值大的物業(yè)采取持有方式經(jīng)營(yíng)，從而提高公司資產(chǎn)質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展注入更大的動(dòng)力，提升發(fā)展后勁。戰(zhàn)略管理的總體原則是：我們對(duì)戰(zhàn)略管理采取集權(quán)式管理，即戰(zhàn)略制定權(quán)集中在集團(tuán)公司，分（子）公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)。集團(tuán)公司戰(zhàn)略具體由公司戰(zhàn)略管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制定。 三、戰(zhàn)略制定流程 四、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)南通三建正面臨發(fā)展精神急需提振、發(fā)展步伐急需提速、發(fā)展方式急需轉(zhuǎn)型、經(jīng)營(yíng)效益急需提增、企業(yè)管理急需提升、自我加壓急需突破的多項(xiàng)重任。緊扣“南通龍頭老大、省內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)第一、進(jìn)入全國(guó)一流”的“三先”目標(biāo)，努力構(gòu)建以主業(yè)突出、多元并舉的產(chǎn)業(yè)集群，實(shí)行管理法治化、決策科學(xué)化、運(yùn)作規(guī)范化，進(jìn)一步提升品牌影響力、財(cái)政貢獻(xiàn)力、產(chǎn)業(yè)延伸力、市場(chǎng)拓展力、班子向心力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展，在35年內(nèi)努力把企業(yè)打造成實(shí)力更強(qiáng)、效益更高、品牌更響的上市建筑集團(tuán)。集團(tuán)公司2013年收益主要以品牌經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)投資的收入為主；2014年收益來(lái)源為品牌經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)投資及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)；2015年，戰(zhàn)略投資開(kāi)始產(chǎn)生效益。綜合實(shí)力省內(nèi)保三爭(zhēng)二，進(jìn)入“全國(guó)建筑業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”前22位、“中國(guó)承包商60強(qiáng)”前20位、“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”前320位。到2015年，企業(yè)年盈利確保5億，力爭(zhēng)6億。財(cái)政貢獻(xiàn)率明顯提升，爭(zhēng)創(chuàng)并長(zhǎng)期保持“市特別貢獻(xiàn)企業(yè)”殊榮。到2015年，品牌經(jīng)營(yíng)總包占比不超過(guò)90%，工程總承包、代建、代開(kāi)發(fā)、BT、BOT項(xiàng)目年產(chǎn)值達(dá)30—40億元，專(zhuān)業(yè)施工年產(chǎn)值15—20億元，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)年竣工交付面積20—30萬(wàn)平方米。實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制管理，施加經(jīng)營(yíng)壓力，組建總承包事業(yè)部，培養(yǎng)23支以上優(yōu)秀的總承包項(xiàng)目隊(duì)伍。三年內(nèi)總承包事業(yè)部盈利50008000萬(wàn)元。梳理裝飾裝潢公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，組建園林綠化公司，啟動(dòng)相關(guān)板塊上市計(jì)劃；成立市政公司及實(shí)體參股公司。成立房地產(chǎn)集團(tuán)，本屆重點(diǎn)在海門(mén)利用資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行自主開(kāi)發(fā)，三年之內(nèi)打造出12個(gè)亮點(diǎn)樓盤(pán)，力爭(zhēng)向城市綜合體的方向發(fā)展。企業(yè)信息化管理水平力爭(zhēng)進(jìn)入全省先進(jìn)行列。品牌效應(yīng)：三年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)魯班獎(jiǎng)2項(xiàng)、確保國(guó)優(yōu)工程3項(xiàng)，力爭(zhēng)累計(jì)省級(jí)優(yōu)質(zhì)工程超80項(xiàng)，全國(guó)安全文明工地612項(xiàng)、全國(guó)綠色施工工地12個(gè)。集聚更多優(yōu)質(zhì)資源為我所用，助我發(fā)展，吸引更多的優(yōu)秀隊(duì)伍、優(yōu)秀人才加盟三建。逾期應(yīng)收款清收必須與清收領(lǐng)導(dǎo)小組有關(guān)人員的工資、績(jī)效、獎(jiǎng)金直接掛鉤。集團(tuán)公司將在2013年確定平臺(tái)建設(shè)方案，進(jìn)行系統(tǒng)全面的策劃和建設(shè)。2015年后，建成“南通三建網(wǎng)上商城”線上運(yùn)作平臺(tái)。計(jì)劃2013年第二季度組建綠化板塊，第三季度整合建筑裝飾板塊。在籌備上市的同時(shí)，積極通過(guò)發(fā)行債券等融資形式募集資金。要重視發(fā)展規(guī)劃、提升辦學(xué)水平，把海門(mén)建校打造成為集團(tuán)人才培養(yǎng)、培訓(xùn)基地。信息系統(tǒng)：2013年按照信息系統(tǒng)整體規(guī)劃，完善信息系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)體系；梳理業(yè)務(wù)流程，規(guī)范公司信息，實(shí)現(xiàn)信息的標(biāo)準(zhǔn)化和共用；完善辦公自動(dòng)化管理（OA）系統(tǒng)，完善視頻會(huì)議系統(tǒng)，促進(jìn)無(wú)障礙平面化溝通；完善公司信息門(mén)戶(hù)系統(tǒng)，提升企業(yè)宣傳形象；建設(shè)財(cái)務(wù)管理、全面預(yù)算管理及資金管理系統(tǒng)，滿(mǎn)足集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)的管控需求；建立遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控平臺(tái)；結(jié)合項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，改善或調(diào)整新中大標(biāo)準(zhǔn)化管理軟件系統(tǒng)，建成符合項(xiàng)目管理的成本控制系統(tǒng)；引進(jìn)相應(yīng)的人力資源管理系統(tǒng)與BIM管理系統(tǒng)。2015年結(jié)合電商平臺(tái)，建立相關(guān)信息發(fā)布、信息流轉(zhuǎn)、信息溝通及審批流程的平臺(tái)，實(shí)施運(yùn)行集成信息系統(tǒng)，提高公司多層級(jí)協(xié)同管理的水平。區(qū)域化管理主要是管控本區(qū)域內(nèi)各分公司的工程、經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)工作，協(xié)調(diào)各個(gè)分公司之間跨區(qū)域業(yè)務(wù)的承接、引進(jìn)施工隊(duì)伍、與相應(yīng)駐地主管部門(mén)的協(xié)調(diào)、所轄分公司報(bào)表的上報(bào)、與業(yè)主的溝通協(xié)調(diào)、項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額的收取及財(cái)務(wù)管控，確保整合優(yōu)質(zhì)資源，縮短管理半徑，實(shí)現(xiàn)決策迅捷、資源共享、降低風(fēng)險(xiǎn)、管控有序，同時(shí)能夠充分發(fā)揮區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀分公司的傳幫帶作用，使成功經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)復(fù)制。1提升總部影響力：在資源整合方面，建立合格分包商、供應(yīng)商認(rèn)證體系，嚴(yán)格黑名單管理。采取全員營(yíng)銷(xiāo)策略，使自我承接業(yè)務(wù)量實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，逐步提高項(xiàng)目利潤(rùn)上繳比率。1加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系管理：商業(yè)運(yùn)營(yíng)的背后是趨勢(shì)，趨勢(shì)的背后是未來(lái)客戶(hù)價(jià)值。對(duì)待內(nèi)部大隊(duì)伍也要像對(duì)待客戶(hù)一樣服務(wù)，不僅僅只是微笑服務(wù)，更要是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)。通過(guò)強(qiáng)化南通三建品牌的工程管理優(yōu)勢(shì)，牢固樹(shù)立由承包商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的理念，強(qiáng)化情感因素，提供增值服務(wù)，利用工程管理、物業(yè)管理、資金運(yùn)作等優(yōu)勢(shì)，弱化客戶(hù)的項(xiàng)目管理功能，提高客戶(hù)對(duì)南通三建的依賴(lài)度，從而掌握合作的主動(dòng)性，增強(qiáng)客戶(hù)的忠誠(chéng)度。 （二）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對(duì)應(yīng)措施進(jìn)一步提升品牌經(jīng)營(yíng)的質(zhì)態(tài)和盈利空間品牌經(jīng)營(yíng)是南通三建的主業(yè)和根基，必須進(jìn)一步做大做強(qiáng)。對(duì)分（子）公司實(shí)施經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和責(zé)任約束相并舉的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明，既調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓的積極性，又增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任性。依托品牌經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，把發(fā)展自營(yíng)總承包項(xiàng)目做成南通三建的“第二產(chǎn)業(yè)”，促使企業(yè)盡快步入管理型、實(shí)體型相并舉的經(jīng)營(yíng)發(fā)展軌道。分公司不得自營(yíng)低端項(xiàng)目，避免與集團(tuán)下屬施工隊(duì)伍出現(xiàn)“爭(zhēng)飯碗”現(xiàn)象。通過(guò)政策扶持及合理的人才搭配，將總承包事業(yè)部打造成南通三建的新業(yè)績(jī)工程，使總承包成為企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和穩(wěn)定的贏利點(diǎn)及公司班子管理人員的輸出基地。必須高起點(diǎn)謀劃，選挑能人負(fù)責(zé)組建和經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)公司，集團(tuán)公司嚴(yán)格要求并給予一定的政策扶持，逐步培植具備上市可能的專(zhuān)業(yè)子公司。武漢分公司，重慶分公司； ②江蘇片區(qū)：南京分公司，蘇州鄭州分公司，廣東分公司； ③山東片區(qū)：青島分公司，濟(jì)南分公司，大連分公司，大慶分公司，沈陽(yáng)分公司； ④北京片區(qū)：北京分公司，天津分公司，石家莊分公司； ⑤海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)一體化發(fā)展管理。 ①工程管理方面：職責(zé)包括組織啟動(dòng)集團(tuán)公司、區(qū)域公司、分公司、項(xiàng)目部四級(jí)互動(dòng)檢查辦法，使其符合新時(shí)期評(píng)比要求，以此提升整體項(xiàng)目管理水平。②經(jīng)營(yíng)管理方面：職責(zé)包括必須在較短時(shí)間內(nèi)培育新的市場(chǎng)，新市場(chǎng)由區(qū)域公司總經(jīng)理直接管理；必須主動(dòng)與重大業(yè)主客戶(hù)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，建立良好合作關(guān)系，隊(duì)伍、客戶(hù)要有報(bào)表形式留存。 ③財(cái)務(wù)報(bào)支權(quán)限：分公司5000元及以下費(fèi)用票據(jù)由分公司經(jīng)理審批，分公司經(jīng)理自己經(jīng)辦的費(fèi)用由區(qū)域公司總經(jīng)理審批；5000元－10000元由分公司經(jīng)理審核，區(qū)域公司總經(jīng)理審批；10000元及以上開(kāi)支報(bào)集團(tuán)公司審批；所有白條必須經(jīng)分公司經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理審核，報(bào)集團(tuán)公司審批；施工隊(duì)伍如需借款，經(jīng)分公司經(jīng)理辦理借款程序后報(bào)區(qū)域公司總經(jīng)理嚴(yán)格把關(guān)，再報(bào)集團(tuán)公司審批；分公司如有重大接待任務(wù)，如政府接待、集團(tuán)公司級(jí)重大業(yè)主客戶(hù)接待等，必須報(bào)集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司出具聯(lián)絡(luò)單及委派單，委派區(qū)域公司總經(jīng)理出面，接待所需費(fèi)用由集團(tuán)總部報(bào)支。區(qū)域公司發(fā)生的業(yè)務(wù)費(fèi)用必須全部到集團(tuán)公司報(bào)支。區(qū)域公司總經(jīng)理原則上兼任下屬分公司黨總支書(shū)記，扶持新的分公司常務(wù)副經(jīng)理工作；主辦公地點(diǎn)在集團(tuán)總部，可同時(shí)在下轄較大規(guī)模分公司配一間辦公室、休息間，并配一名司機(jī)兼秘書(shū)。 （3）區(qū)域公司總經(jīng)理待遇：包括基本工資、崗位（固定及績(jī)效）工資及獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金與區(qū)域所轄分公司凈上繳指標(biāo)實(shí)際完成情況及超產(chǎn)情況掛鉤，具體按管轄范圍分公司綜合效益來(lái)考核。 規(guī)范集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)費(fèi)用收取管理辦法 本著合理制定、公正透明、嚴(yán)格實(shí)施、逐步優(yōu)化的原則，對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用收取進(jìn)行規(guī)范。 以自主開(kāi)發(fā)為主，穩(wěn)步發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)公司必須突破現(xiàn)有與人合作、單純收取固定回報(bào)的模式，要建立自主開(kāi)發(fā)體系，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)人才的儲(chǔ)備，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，提升能力。當(dāng)前，在外圍房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)上必須謹(jǐn)慎，要研究判斷國(guó)家房地產(chǎn)調(diào)控政策，科學(xué)分析房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，充分進(jìn)行前期可行性調(diào)研，確保不作則已，作必盈利。要合理確定、嚴(yán)格控制人員編制，把好人員進(jìn)入關(guān)，降低不必要的人力成本。不但要向企業(yè)現(xiàn)有人才要競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)斗力，還要挖掘招攬外部?jī)?yōu)秀人才。要實(shí)行末位淘汰制，提高員工的危機(jī)意識(shí)，激發(fā)活力和創(chuàng)造力。要在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面大力弘揚(yáng)愛(ài)崗敬業(yè)、艱苦奮斗、爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的精神，掀起比、學(xué)、趕、超的熱潮，要把全員的智慧、激情和才華，凝聚、貢獻(xiàn)在南通三建的發(fā)展事業(yè)上來(lái)，形成空前的發(fā)展合力。這樣，不僅增加經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的管理實(shí)力，也可充分調(diào)動(dòng)A類(lèi)隊(duì)伍的積極性，激勵(lì)他們多作表率，多做貢獻(xiàn)。新一屆董事會(huì)要堅(jiān)持企業(yè)利益至高無(wú)上，不留情面，決不姑息，采取經(jīng)濟(jì)行政法律綜合手段，盡力加以清理。要從歷史遺留問(wèn)題中吸取教訓(xùn)，進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制，堅(jiān)決不讓歷史問(wèn)題重演。對(duì)于變相挪用集體資金，占用集團(tuán)資金平臺(tái)，為自己謀利的單位和個(gè)人進(jìn)行全面清理。分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到2000萬(wàn)元（不按時(shí)支付利息，到期不還款的），其負(fù)責(zé)人不得晉升職務(wù)，不得安排去其他相對(duì)較好的分（子）公司任正職，并要求在規(guī)定時(shí)限內(nèi)收回款項(xiàng)；分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到3000萬(wàn)元的，其負(fù)責(zé)人必須降一級(jí)使用，專(zhuān)職負(fù)責(zé)清理應(yīng)收款，并要求在規(guī)定時(shí)限內(nèi)收回款項(xiàng)；分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到4000萬(wàn)元及以上的，免去其分（子）公司負(fù)責(zé)人職務(wù)，專(zhuān)職負(fù)責(zé)清理應(yīng)收款，并要求在規(guī)定時(shí)限內(nèi)收回款項(xiàng)。要放下架子，多學(xué)習(xí)南通二建、南通四建、蘇州金螳螂以及浙江建筑企業(yè)好的理念、做法和經(jīng)驗(yàn)，與時(shí)俱進(jìn)，聯(lián)系實(shí)際，在夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作的前提下，不斷轉(zhuǎn)變管理方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，提升發(fā)展層次。 五、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變目前追求的經(jīng)營(yíng)模式是：通過(guò)資本化運(yùn)作，以建筑施工這關(guān)鍵環(huán)節(jié)為核心，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，打造成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者、整合者、價(jià)值的創(chuàng)造者，成為客戶(hù)的共生共榮的利益共同體，在為客戶(hù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的過(guò)程中，也為企業(yè)創(chuàng)造了新的價(jià)值。我們的主要任務(wù)是由低端經(jīng)濟(jì)向高端經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)際突破，我們已有了由施工總承包向工程總承包（EPC）的突破，即設(shè)計(jì)→采購(gòu)→施工一體化的模式的經(jīng)驗(yàn),下一步將進(jìn)行BT、BOT模式推進(jìn)，通過(guò)資本的力量與資本的積累，逐步形成建筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是我們重點(diǎn)發(fā)展方向。由于新的商業(yè)模式的形成，促使盈利模式的改變，盈利的結(jié)構(gòu)也將發(fā)生改變，將由三部分基本組成：項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額，這是南通三建的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)（可作為企業(yè)基本運(yùn)營(yíng)費(fèi)用）；財(cái)務(wù)投資收益（可以保障股東分紅）；實(shí)體企業(yè)及戰(zhàn)略投資（如房地產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)管理等）收益（可作為企業(yè)發(fā)展的資金積累）。質(zhì)量是建筑施工的根本，要充分注重建筑質(zhì)量控制，“質(zhì)量、質(zhì)量還是質(zhì)量”是公司的生存之本；通過(guò)做好安全文明工地，創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)化工地及通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)VI視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)傳遞企業(yè)形象；通過(guò)在大城市打造我們的窗口工程，形象工程、關(guān)鍵工程，形成觀摩工地傳遞業(yè)界；為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使業(yè)主口口相傳，最終形成良好口碑。品牌經(jīng)營(yíng)作為南通三建的主要營(yíng)運(yùn)方式之一將繼續(xù)發(fā)展和規(guī)范，同時(shí)也是我們南通三建對(duì)海門(mén)人民的社會(huì)責(zé)任。同時(shí)我們要加強(qiáng)品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的規(guī)范管理，降低風(fēng)險(xiǎn)。節(jié)約資金投入，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。能有效開(kāi)發(fā)市場(chǎng)盲區(qū)，特別是對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)的有效滲透開(kāi)發(fā)。實(shí)體經(jīng)營(yíng)有助于拋開(kāi)中間環(huán)節(jié)，直接面對(duì)消費(fèi)者，有助于企業(yè)獲取較高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，有助于企業(yè)獲取最有效的市場(chǎng)信息。 我們?cè)谖磥?lái)的運(yùn)營(yíng)中要探索一條適合南通三建的管理模式，既要保證實(shí)體經(jīng)營(yíng)的利益和發(fā)展，又要兼顧品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的實(shí)際利益并提供給其不可替代的服務(wù)，維系品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的忠誠(chéng)度。作為集團(tuán)公司或者分公司的管理者，我們必須維系二者之間的均衡。當(dāng)然對(duì)承攬業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)將實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，予以激勵(lì)。我們不是發(fā)號(hào)施令、部署任務(wù)，而是