【正文】 得員工對績效考核工作的支持。（2）同級考評同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。2. 全方位績效考核法操作全方位績效考核法的操作流程，如圖14所示。它強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。（7）績效考核指標(biāo)調(diào)整考核結(jié)束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。將每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標(biāo)值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機(jī)制。（4）企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標(biāo)語、會議等，對企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全體員工中進(jìn)行深入的傳達(dá)和解釋，并把績效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級落實(shí)到各級組織，乃至基層的每一位員工。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面設(shè)定具體的績效考核指標(biāo)。建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù) 就遠(yuǎn)景和 戰(zhàn)略任務(wù) 達(dá)成共識 量化考 核指標(biāo) 的確定 企業(yè)內(nèi) 部的溝通與教育 績效目 標(biāo)值的 確定 績效 考核的 實(shí)施 績效考核 指標(biāo)的 調(diào)整圖13 平衡記分卡考核法的操作流程（1）建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運(yùn)用態(tài)勢（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目標(biāo)市場價值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析，進(jìn)而確立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務(wù)指標(biāo)，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財務(wù)指標(biāo)，使整個績效考核體系更趨完善。諾頓設(shè)計的。 平衡記分卡績效考核法1. 平衡記分卡概述平衡記分卡（Balanced Score Card,BSC）始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特（5）形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。（4）部門級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取通過對組織架構(gòu)與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標(biāo)進(jìn)行分解。（3）內(nèi)部流程的整合與分析以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計，將使員工知道自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo) 確定企業(yè)的 戰(zhàn)略支目標(biāo) 內(nèi)部流程的 整合與分析 部門級關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 的提取 形成關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)體系圖12 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程（1）明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計方法進(jìn)行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的個數(shù)一般控制在5~12個之間。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核法1. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)概述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI），是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。（2）明確業(yè)績衡量方法一旦某項目標(biāo)被確定用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標(biāo)衡量業(yè)績，并建立相關(guān)的檢查和平衡機(jī)制。建立員工工作目標(biāo)列 表明確業(yè)績衡量方法 實(shí)施業(yè)績評價圖11 目標(biāo)管理考核法的操作流程（1）建立員工工作目標(biāo)列表員工工作目標(biāo)列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標(biāo)管理的設(shè)計思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)績效的效果。德魯克最早提出了“目標(biāo)管理” （Management By Objectives,MBO）的概念。（3）基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計方法基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計方法是根據(jù)被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負(fù)的責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的績效指標(biāo)的一種設(shè)計方法。通過這種方法得到的指標(biāo)所考核的內(nèi)容都是每個人最主要的且必須完成的工作。一、 目標(biāo)指標(biāo)設(shè)計績效指標(biāo)是超市以量化的形式來表達(dá)銷售活動的一種管理工具，服務(wù)于變“價格銷售”為“價值銷售”整個過程中。3. 績效指標(biāo)設(shè)計的方法（1）基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的設(shè)計方法基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的設(shè)計方法是指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。（2）基于工作分析的設(shè)計方法通過職務(wù)說明書或崗位職責(zé)說明可以把多種類型的工作分成必須做（Must）、應(yīng)該做（Ought）和要求做（Need）三種，而這種指標(biāo)設(shè)計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設(shè)為績效考核的指標(biāo)。 績效考核方法 目標(biāo)管理績效考核法1. 目標(biāo)管理概述管理大師彼得德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。2. 目標(biāo)管理考核法操作流程目標(biāo)管理考核法的操作流程，如圖11所示。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，這樣有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）實(shí)施業(yè)績評價在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標(biāo)相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓(xùn)需要，評價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。2. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法操作流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程，如圖12所示。（2）確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)。所以說，要進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)細(xì)化的前提是進(jìn)行內(nèi)部流程整合與分析。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行修正與補(bǔ)充，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系?？ㄆ仗m和復(fù)興國際方案總裁戴維平衡記分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。2. 平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程，如圖13所示。（2）就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略任務(wù)，使其對企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識。（3）確定量化考核指標(biāo)為上述四個方面的目標(biāo)找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標(biāo)。（5）績效目標(biāo)值的確定確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合。（6）績效考核的實(shí)施為切實(shí)保障平衡記分卡的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編、定崗、定員、定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。 全方位績效考核法1. 全方位績效考核法概述全方位績效考核法又稱為360度考核法，是一種較為全面的績效考核方法。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。上級考評自我考核下級考評同級考評客戶考評圖14 全方位績效考核法的操作流程（1）上級考評上級考評的實(shí)施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。（3）下級考評下級對上級進(jìn)行考評，對企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。（5）客戶考評對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達(dá)到績效考核應(yīng)有的效果，實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的。二、具體實(shí)施計劃1. 年１月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。3. 具體設(shè)想（1）建議對現(xiàn)行基本制度進(jìn)行完善結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細(xì)則》、《績效考核實(shí)施辦法》及相關(guān)使用表單進(jìn)行修改。（2）建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進(jìn)行目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。4. 本年度績效考核工作的起止時間為年1月1日到年12月31日。三、注意事項 1. 績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達(dá)到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。3. 績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。四、需支持與配合的事項和部門1. 修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責(zé)。二、本年度績效考核結(jié)果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標(biāo)考核、部門級KPI指標(biāo)考核與崗位KPI指標(biāo)考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認(rèn)定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達(dá)到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就KPI達(dá)成情況做出說明。（二）部門級KPI指標(biāo)年度各部門KPI完成情況如下表所示。7080906050人數(shù)分?jǐn)?shù)1004020406080員工KPI考核成績分布圖三、考核體系運(yùn)行中存在的問題（一）考核本身設(shè)計問題績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學(xué)的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導(dǎo)致某些考核指標(biāo)及流程設(shè)計不夠全面。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個人工作目標(biāo)時不與本人進(jìn)行充分溝通，考核過程中沒有進(jìn)行引導(dǎo)與協(xié)助，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進(jìn)的作用。（三）認(rèn)識問題部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認(rèn)識上還不十分到位，他們認(rèn)為績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。（四）推動問題考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持也是不可缺少的。（二）加強(qiáng)績效考核培訓(xùn)通過增加對全體員工的績效考核知識培訓(xùn)，逐步導(dǎo)入績效考核理念，使績效考核成為一種習(xí)慣。（四）強(qiáng)力推行績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強(qiáng)力推行，關(guān)鍵是中高層領(lǐng)導(dǎo)的推行力度要大。（五）與薪酬掛鉤績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問題，然后通過調(diào)整并不斷優(yōu)化考核體系，最終真正達(dá)到激勵員工不斷改進(jìn)績效的作用。一、考核期限年月日~年月日。② 乙方負(fù)責(zé)所在部門的一切日常事務(wù)，要求保質(zhì)保量地完成公司規(guī)定的相應(yīng)工作，在工作上服從甲方的安排。② 每月固定發(fā)放薪水____人民幣；每月浮動部分為____~____元人民幣，根據(jù)月度KPI打分確定發(fā)放額度，并于當(dāng)月發(fā)放。四、工作目標(biāo)與考核（一）KPI指標(biāo)考核生產(chǎn)總監(jiān)常規(guī)的KPI考核指標(biāo)如下表所示。年度重點(diǎn)任務(wù)完成情況考核表重點(diǎn)任務(wù)工作事項計劃目標(biāo)實(shí)際完成情況考核標(biāo)準(zhǔn)評估（三）工作能力考核考核的依據(jù)是職位說明書五、附則① 考核結(jié)果作為兌現(xiàn)年終獎的依據(jù)和下一年度或下階段制訂經(jīng)營計劃的參考。③ 本目標(biāo)責(zé)任書未盡事宜，情況發(fā)生時在征求總裁意見后，由公司另行研究確定解決辦法。相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期 銷售總監(jiān)績效考核方案方案名稱銷售總監(jiān)績效考核目標(biāo)責(zé)任書受控狀態(tài)編 號一、目的為明確工作目標(biāo)、工作責(zé)任，公司與事業(yè)部總監(jiān)簽訂此目標(biāo)責(zé)任書，以確保工作目標(biāo)的按期完成。三、職權(quán)① 對公司銷售人員的任免建議權(quán)及考核權(quán)。③ 有權(quán)組織制定市場管理方面的規(guī)章制度和市場營銷機(jī)制的建立與修改。四、工作目標(biāo)與考核（一）業(yè)績指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)銷售額績效目標(biāo)值為____%，每低于1%，減____分，完成率___%，此項得分為0銷售增長率績效目標(biāo)值為____%，每低于1%，減____分，完成率___%，此項得分為0銷售計劃完成率績效目標(biāo)值為____%，每低于1%，減____分，完成率___%，此項得分為0銷售回款率績效目標(biāo)值為____%，每低于1%，減____分，完成率___%，此項得分為0銷售費(fèi)用率績效目標(biāo)值≤____%，每高于1%，減____分，費(fèi)用率___%，此項得分為0市場占有率績效目標(biāo)值為____%，每低于1%，減____分，完成率___%，此項得分為0（二）管理績效指標(biāo)① 企業(yè)形象建設(shè)與維護(hù)，通過領(lǐng)導(dǎo)滿意度評價分?jǐn)?shù)進(jìn)行評定，領(lǐng)導(dǎo)滿意度評價達(dá)____分，每低____分，減____分。③ 核心員工保有率達(dá)到____%，每低于1%，減____分。下屬是否有重大違反公司規(guī)章制度的行為，每有1例，減____分。⑥ 銷售報表提交的及時性。五、附則① 本公司在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化或發(fā)生其他情況時，有權(quán)修改本責(zé)任書。相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期