【正文】 聽其申辯②基本不聽部下申辯③有時(shí)能聽其申辯④基本上能聽其申辯⑤能耐心聽其申辯01234？①只要無大問題就能寬容②基本上寬容③有時(shí)寬容④偶爾寬容⑤不寬容01234？①始終如此②多半如此③有時(shí)如此④偶爾如此⑤以前沒有這樣做43210？①是的②基本是這樣做的③有時(shí)這樣做④偶爾這樣做⑤沒這樣做43210，也要嚴(yán)厲地查明責(zé)任嗎？①始終如此②基本如此③有時(shí)如此④偶爾如此⑤不這樣做43210？①若無特殊情況，就不一一說明②偶爾說明以下③有時(shí)說明④基本上要說明⑤經(jīng)常說明01234表四：市場(chǎng)調(diào)查水平采用評(píng)分法計(jì)量。其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號(hào)評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn) 評(píng)分（一）企業(yè)是否制定了一整套全面的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略？1缺乏長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確，或雖有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但無措施保證12缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但有一系列明確的近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和措施23對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有所設(shè)想，并有一系列明確的近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和措施34有一整套長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但缺乏具體經(jīng)營(yíng)策略上的保證45有一整套長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和較為具體的經(jīng)營(yíng)策略5（二）企業(yè)今年來在經(jīng)營(yíng)決策上有過哪些失誤？在今后發(fā)展上存在哪些危險(xiǎn)？1曾有過嚴(yán)重失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向存在嚴(yán)重問題12曾有過嚴(yán)重失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向問題不大23曾有過小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向無問題34曾有過小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途45不曾有任何失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途5（三）企業(yè)是否掌握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者，以及自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等方面的情況？并能否對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等情況進(jìn)行預(yù)測(cè)？1企業(yè)尚未配備市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況了解心中無數(shù)12企業(yè)剛剛配備了市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況不夠詳細(xì)23企業(yè)配備了市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)豐富的市場(chǎng)研究專職人員，并對(duì)市場(chǎng)情況做了一些科學(xué)的預(yù)測(cè)45企業(yè)在市場(chǎng)研究方面有一套較為成熟的班子，對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)5組織行為能力系數(shù)采用評(píng)分法計(jì)量，其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號(hào)評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn)序號(hào)㈠企業(yè)規(guī)章制度是否健全？其執(zhí)行情況如何？1企業(yè)許多工作無章可循12企業(yè)規(guī)章制度不夠健全，或者雖基本健全，但許多規(guī)章制度都未認(rèn)真執(zhí)行23企業(yè)規(guī)章制度基本健全，但有一部分規(guī)章制度未認(rèn)真執(zhí)行34企業(yè)規(guī)章制度相當(dāng)健全，但對(duì)某些規(guī)章制度的執(zhí)行不夠嚴(yán)格45企業(yè)規(guī)章制度非常健全，并且能嚴(yán)格地照章辦事5(二)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否協(xié)調(diào)？1企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫，互相扯皮的現(xiàn)象非常嚴(yán)重12企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置過多，或有較多互相扯皮的現(xiàn)象。表現(xiàn)一:急功近利。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式,在決策時(shí)帶有極強(qiáng)賭博性。它們并沒有意識(shí)到,企業(yè)的發(fā)展首先要有一個(gè)扎實(shí)穩(wěn)定基礎(chǔ),然后創(chuàng)造一個(gè)逐漸發(fā)展趨勢(shì),并保持這種可持續(xù)發(fā)展的能力。近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長(zhǎng)喬贏被鄭州市金水區(qū)公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見諸報(bào)端。至此，這個(gè)曾被國(guó)內(nèi)200余家媒體連續(xù)報(bào)道，國(guó)外70多家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國(guó)三大有線電視網(wǎng)輪番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地開兩萬家連鎖店，與麥當(dāng)勞一決高下的中式快餐店美夢(mèng)終于化為泡影。不過，“紅高粱”確實(shí)紅極一時(shí)，1995年4月25日在鄭州二七廣場(chǎng)“紅高粱”快餐登場(chǎng)亮相。錢滾滾而來，其膨脹速度超出了喬贏的心理預(yù)期。這是一個(gè)快速成功的經(jīng)典———在籌辦第一個(gè)快餐店時(shí)，喬贏白手起家，全靠朋友相助?？墒牵ㄙM(fèi)了極小的代價(jià)，造就了一個(gè)全世界都知道的品牌。成功來得太猛，喬贏的理想也迅速放大。喬贏執(zhí)意來到北京，而且一安營(yíng)扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個(gè)地方：距麥當(dāng)勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤(rùn)。但他沒有想到的是———人力跟不上，現(xiàn)金流緊張，管理失控，種種問題接踵而來，喬贏疲于招架。在一片“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難?！觥凹t高粱”暗戀互聯(lián)網(wǎng)與“紅高粱”傳遍全國(guó)的故事相比，喬贏在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下對(duì)中國(guó)快餐業(yè)的考慮鮮為人知，但這里包含了喬贏二次創(chuàng)業(yè)的野心。第一次是叫“烹飪文明”。比如說第一次全球的產(chǎn)業(yè)革命是農(nóng)業(yè)文明，那個(gè)時(shí)候中心是在東方———中國(guó)。第二次是工業(yè)革命，這個(gè)時(shí)候帶來餐飲業(yè)大變化的是快餐業(yè)的出現(xiàn)，像麥當(dāng)勞、肯德基實(shí)際上是工業(yè)文明的產(chǎn)物，它跟我們的烹飪文明有一個(gè)根本的不同。第三次就是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)文明帶來的餐飲革命。這是一個(gè)大的變化，他認(rèn)為這是三次革命。小批量、多品種，中餐先天的特點(diǎn)使得面向最終消費(fèi)者的餐飲電子商務(wù)會(huì)有很大的市場(chǎng)。經(jīng)過和餐飲界諸多同行的探討和調(diào)研，喬贏決定，先做餐飲業(yè)B2B的第三方采購(gòu)平臺(tái)，降低餐館的成本，然后再做B2C。而且餐飲業(yè)一向是“買不出利就賣不出利”，如今從原料供應(yīng)基地到給餐館提供配送的小商販之間，價(jià)錢能翻幾倍甚至幾十倍，灰色收入更是公開的秘密。而供應(yīng)鏈的改善靠單獨(dú)一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯(lián)盟，聯(lián)合起來采購(gòu)。等到電子商務(wù)已進(jìn)入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實(shí)現(xiàn)了嗎？在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務(wù)，這里折射出喬贏做事的風(fēng)格。短視行為表現(xiàn)二:避實(shí)就虛。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶,與此同時(shí)當(dāng)年中央電視臺(tái)廣告標(biāo)王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬。短視行為三:盲動(dòng)蠻干。巨人集團(tuán)主業(yè)———電腦業(yè),在技術(shù)創(chuàng)新方面由于資金不足和市場(chǎng)行情下跌等原因一度停滯不前,但巨人集團(tuán)總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產(chǎn)、保健品兩個(gè)不熟悉的領(lǐng)域,同時(shí)豪情萬丈地宣傳巨人開始了“大躍進(jìn)”,資產(chǎn)要從3個(gè)億做到100個(gè)億規(guī)模。盲目多元化“東方不亮,西方亮”。2. 病因分析短視行為原因。也有人稱之為幼稚市場(chǎng)環(huán)境,主要有兩個(gè)特點(diǎn),一是短缺經(jīng)濟(jì)性質(zhì),二是消費(fèi)者心理和行為很不成熟,具有很大的盲目性。第二,民營(yíng)企業(yè)家內(nèi)心深處有一種被政府和社會(huì)認(rèn)同強(qiáng)烈渴望。民營(yíng)企業(yè)家大多因出身貧劃,歷經(jīng)磨難,形成不同常人的特殊補(bǔ)償心理,急于被承認(rèn),渴求受到關(guān)注心理,往往使采取短視行為成為必然。家族式管理雖然在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期保證企業(yè)凝聚力方面起到一定作用,但當(dāng)企業(yè)急速擴(kuò)大后其缺陷就表現(xiàn)出來:管理不能專業(yè)化、籌資渠道被限制、缺乏未來概念傾向使積累動(dòng)力不足等等,造成許多企業(yè)決策項(xiàng)目隨機(jī)性、任意性、易動(dòng)性大,造成企業(yè)整個(gè)決策沒有原則性、穩(wěn)定性。3. 建議對(duì)策如何避免短視行為民營(yíng)企業(yè)要在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,避免短視行為,必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光,以人為本,以創(chuàng)新為理念,大膽進(jìn)行管理和決策體制改革,使民營(yíng)企業(yè)納入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展正軌中去（1）核心能力理論認(rèn)為,核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和維持穩(wěn)定利益的源泉,企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地,就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。巨人集團(tuán)為什么會(huì)從ＩＴ進(jìn)入保健品行業(yè),就是因?yàn)樗狈υ冢桑孕袠I(yè)存在下去的核心能力?！皭鄱唷睘槭裁磿?huì)在ＶＣＤ大戰(zhàn)中顯得如此乏力,就是因?yàn)椤皭鄱唷睕]有自己在ＶＣＤ方面的核心專長(zhǎng),其使用的是國(guó)內(nèi)普遍使用的菲利浦公司生產(chǎn)的具有超級(jí)糾錯(cuò)能力的主板,經(jīng)過簡(jiǎn)單的組裝而成的。（2） 樹立戰(zhàn)略意識(shí),突破觀念障礙。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想:第一最重要目標(biāo)做一個(gè)長(zhǎng)久性公司,要做百年老字號(hào),不急于一下子出名,利潤(rùn)很高,然后很快就跨了。第三做個(gè)高技術(shù)公司,不要什么賺錢就做什么。民營(yíng)企業(yè)要跳出家族式管理,實(shí)行科學(xué)決策和管理,關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化,股權(quán)多元化,實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。（4） 以人為本,變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理,做到人盡其才。（5） 民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。再是加強(qiáng)理論學(xué)習(xí),提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念,站在更高認(rèn)識(shí)層面上更深刻把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律。一個(gè)強(qiáng)有力的家長(zhǎng)會(huì)給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌。第二，這種家長(zhǎng)集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者為了維護(hù)自己的權(quán)威地位,不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強(qiáng)的才能。第三，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強(qiáng),其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力,這實(shí)際上孕育著作出錯(cuò)誤決策的較大風(fēng)險(xiǎn)。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個(gè)典型的例子。一些民營(yíng)企業(yè)家拘于“小打小鬧”、“家族經(jīng)營(yíng)”、“船小好掉頭”的狹隘觀念，不愿與他人進(jìn)行資金、技術(shù)等合作，使民營(yíng)企業(yè)難以成規(guī)模，難以走向企業(yè)集團(tuán)化，從根本上制約了民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。究其自身的原因,最根本的一條就是“家族主義”文化的束縛。”顯然,正是這種“家長(zhǎng)權(quán)威欲”使飛龍集團(tuán)喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的良機(jī)。在這種家長(zhǎng)權(quán)威的籠罩下,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往容易表現(xiàn)出專權(quán)與教誨相結(jié)合的家長(zhǎng)集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。同時(shí)要求下屬對(duì)上司絕對(duì)服從,個(gè)體對(duì)群體絕對(duì)服從。第一,民營(yíng)企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過渡的文化底蘊(yùn)民營(yíng)企業(yè)普遍存在資本積累機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問題。民營(yíng)企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向,諸如缺乏實(shí)業(yè)精神、投機(jī)性、無序性、唯眼前利益是圖等等這些錯(cuò)誤制約了企業(yè)家的理性決策。首先,理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式,使其經(jīng)驗(yàn)思維變?yōu)槔硇运季S,感性認(rèn)識(shí)上升為理性認(rèn)識(shí),并以理論認(rèn)識(shí)指導(dǎo)實(shí)踐,使企業(yè)家能科學(xué)地、理性地做出決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛,樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)步。但是,只要企業(yè)家加強(qiáng)理論學(xué)習(xí),提高自身理論素養(yǎng),就能站在更高的認(rèn)識(shí)層面上,更深刻地把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。即使是一時(shí)成功的企業(yè),如果對(duì)市場(chǎng)和未來缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預(yù)見性,那么,出現(xiàn)決策失誤是不可避免的。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局,立足長(zhǎng)遠(yuǎn)去考慮企業(yè)的發(fā)展,但是,許多企業(yè)家由于急功近利,做出了錯(cuò)誤的選擇,導(dǎo)致企業(yè)的失敗。全國(guó)工商聯(lián)對(duì)國(guó)內(nèi)21個(gè)城市的抽樣調(diào)查顯示,有70%左右的民營(yíng)企業(yè)家竟然不懂財(cái)務(wù)報(bào)表,90%以上的民營(yíng)企業(yè)家不懂英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)。他們力不從心,缺乏現(xiàn)代意識(shí),缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。企業(yè)這個(gè)團(tuán)體是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織,其每一個(gè)行為都必須進(jìn)行具體的利潤(rùn)數(shù)字的計(jì)算,總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人,具備商人的思維、習(xí)慣商人的行為。其次,要避免決策的模糊性和盲目性。再次,要避免決策的急躁性。所以,以企業(yè)家為核心的決策層對(duì)企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準(zhǔn)備。最后也是最重要的一點(diǎn)，企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路,取得更好的發(fā)展,就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系,處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。其次,提倡參與管理,鼓勵(lì)職工對(duì)企業(yè)提出合理化建議,改變過去那種片面要求下屬服從的做法,允許他們對(duì)上級(jí)的命令持不同看法,鼓勵(lì)創(chuàng)新,調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。三． 產(chǎn)權(quán)制度就大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言,現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu),即企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個(gè)人或某個(gè)家庭所有。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化。切斷了人力資本和貸幣資本的結(jié)合,往往會(huì)管企業(yè)的人沒有錢,有錢的人不會(huì)管企業(yè),當(dāng)其發(fā)展到一定程度,就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的對(duì)立。相對(duì)于傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),民營(yíng)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是明確的,但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個(gè)人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的,形成了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分,不能形成科學(xué)、民主的決策機(jī)制。（1） 明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二者各有利弊。但是,隨著民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,投資者面對(duì)著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù),客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)家替代,即必須采取委托—代理制。在實(shí)行代理制的情況下,作為代理人的經(jīng)理,和所有者的目標(biāo)函數(shù)通常是不相同的。如果委托人和代理人雙方都是效用最大化者,就有充分理由相信,代理人不會(huì)總以委托人的最大利益行動(dòng)。而且由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是由經(jīng)理的行動(dòng)和一些不確定因素共同決定,所有者不能直接觀察到經(jīng)理的行動(dòng)和其他不確定因素,而只能由所觀察到的經(jīng)營(yíng)成果,來間接評(píng)價(jià)經(jīng)理的行動(dòng),這就決定了所有者關(guān)于經(jīng)理的行動(dòng)或者關(guān)于經(jīng)理的努力程度,信息是不完全的,不對(duì)稱的。這就會(huì)導(dǎo)致所有者(委托人)無法準(zhǔn)確判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果究竟有多大程度是由于經(jīng)理(代理人)的主觀努力造成的,使得經(jīng)理(代理人)有可能通過“隱藏行動(dòng)”而不完全承擔(dān)其行為的全部后果,從而有可能從事高風(fēng)險(xiǎn)或損害所有者利益的行動(dòng),而所有者則要承擔(dān)過度風(fēng)險(xiǎn),由此引發(fā)企業(yè)經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。（2） 資本社會(huì)化。資本社會(huì)化使民營(yíng)企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約,將資本、管理和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來,使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會(huì)化的企業(yè),能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu),使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策更為合理化、科學(xué)化。公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端,通過有限責(zé)任制,降低了個(gè)人、家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn),使個(gè)人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展。公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性,使公司的資產(chǎn)更開放,擴(kuò)大了公司的融資能力。四． 組織管理1．病癥及案例表現(xiàn)為: 第一，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出。第二,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中,沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,沒有及時(shí)改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。第三, 企業(yè)管理虛弱,組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn),其組織管理模式通常是以老板個(gè)人為中心建立起來的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu),許多不適合集團(tuán)公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來,繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用,這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化、科學(xué)化,其它管理人員有意見也不敢提。一類企業(yè)采取中央集權(quán)制,決策權(quán)過分集中。如巨人集團(tuán),史玉柱個(gè)人股份占９０%以上,董事會(huì)其他老總沒有股份,因此決策時(shí)他們很少堅(jiān)持自己的意見,也無法干預(yù)決策。它由七個(gè)一級(jí)大部共同組成宏觀管理部,公司的每個(gè)決議都要七