【正文】 滿意主要指下面三個方面：企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：（1）各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。（2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。如果銷售部門把財務部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數(shù)據(jù)。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提供產(chǎn)品。③物流例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。(2)內(nèi)部供應鏈的特征①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應鏈次序形成的。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關系是固定的。按信息供應鏈：財務部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應商。服務有明確的對象，信息有明確的流向。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備……”②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事……”③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……”其它部門為我提供服務是應該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓摰?。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。各司其職不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構，都有高層、中層和低層之分。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。內(nèi)部客戶圖31　　向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換你要根據(jù)其它部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關工作目標和工作計劃。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其它部門的期望和需求。在制定工作目標時，與你的內(nèi)部客戶進行目標對話。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標和計劃。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。（1）管理上讓上司滿意；（2）服務上讓其它部門滿意。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶——你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。只有你也讓其它部門、其它職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作計劃。許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其它的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其它事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。一項國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標準呢？②個人恩怨影響評價是有的。③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。但是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。（2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關系時應該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進了“內(nèi)部供應鏈”這個概念。解決這些錯誤的要領在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：圖41 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。（2）向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。（4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。（1）人員人員的數(shù)量、學歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。（2）固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你完成工作。（4）財務成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務必不可少的，是公司按一定的限額給你的權力。（6）客戶對于業(yè)務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。（7）時間時間是最容易被忽視的資源。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：①有助于達成目標的相關政策。③職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。⑤預算、人員、組織方式等等。組織將涉及到如下方面的問題：①部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關系。③外部工作流程和內(nèi)部工作流程。⑤必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。（3）控制當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來。②診斷，將實際效果與預設目標比較。④糾正錯誤的具體措施。③通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其它部門的積極支持。設備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。教練一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓練中得到的。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。其實，一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。假如職業(yè)經(jīng)理當著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。例如，員工用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用?？冃Щ锇榭冃Щ锇榈母拍睿乾F(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓?？冃Щ锇榈暮x是：（1）績效共同體。互相依存，誰也離不開誰。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關系。（3）從下屬的角度考慮問題。業(yè)務員一些做業(yè)務或者技術出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當成業(yè)務員或技術員。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務或技術都非常好，而且，絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務或技術方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理是管理者和領導者，主要作用在于領導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務或技術工作。特別是一些技術出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學學的是軟件設計，到公司又搞了多年的軟件設計，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。特別值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學歷很高，卻常常對管理十分淡漠。一旦制定了新的工作目標，這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進入了狀態(tài)，從業(yè)務和技術的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細，并且以此為榮。結(jié)果，部門搞得一團糟。以前角色偏差經(jīng)常導致只從業(yè)務或技術的角度看待下屬、看待問題。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務高手或技術高手出現(xiàn)。領主這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領主”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導致“領主”意識的產(chǎn)生。所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關系。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應的工作授權，和你不是人身依附關系，不應將你自己看成是下層的保護人。下屬尊敬你可能是因為你有較強的業(yè)務能力，也可能是因為你比較關心他們，也可能僅僅因為你是上司。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠遠沒有你自己想象的那么重要。官僚思想中國有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。比如公司里有幾個部門經(jīng)理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經(jīng)理級的會議，怎么沒有我？喜歡別人稱自己為“總”，不喜歡被人稱“經(jīng)理”（許多公司已經(jīng)在“官本位”的壓力下，將部室一級的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了）。對什么級別應該享受什么工資和待遇，一點也不馬虎。都是部門經(jīng)理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工資待遇可能相差很大。官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。實現(xiàn)上司角色的要領做管理者該做的事情作為管理者，你應該做的是制定目標，支持、激勵下屬，并與他們溝通，為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，帶動你的團隊去完成工作目標。正確處理業(yè)務與管理的關系在公司里，高層管理者幾乎不涉及具體的事務。高層管理者可以不懂業(yè)務，中層管理者卻不可以，他必須是一個業(yè)務“高手”。一般來說，中層管理者是最終解決者。除了業(yè)務問題，中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題，如制定計劃、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等。一方面，中層管理必須通過下屬們的工作才能達到目標，而這就需要有良好的管理；另一方面，中層管理又必須是業(yè)務帶頭人，必須在業(yè)務上花費許多時間和精力。職業(yè)經(jīng)理要引導下屬共同為公司的目標而努力?！咀詸z】你認為自己更傾向于充當哪種角色？如有偏差，請制定改進計劃?！颈局v總結(jié)】本講主要講述了職業(yè)經(jīng)理在下屬面前必須擔當?shù)奈宸N角色，分別是管理者、領導者、教練、績效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護者。要實現(xiàn)作為上司的角色，職業(yè)經(jīng)理必須注意三個要領：一是做管理者該做的事，二是正確處理業(yè)務與管理的關系，三是處理好管理者和領導者的關系。【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 對時間的分析【忠告】4我們都有相同的時間，時間稍縱即逝，失去的時間是永遠無法追回的。4我們只有176個小時來完成每個月的目標，只有2112個小時來完成每年的目標，只要時間一流逝，我們就一無所獲。4時間是最有價值的資源，而且是最難以有效利用、最經(jīng)不起浪費的資源。分析時間的重要性由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們在工作中表現(xiàn)出來的忙亂與普通員工有很