【正文】 法的要求權(quán)；緊迫性是指要求權(quán)對企業(yè)的重要性，當(dāng)企業(yè)經(jīng)理對某一利益相關(guān)者的需要變得緊迫時，該利益相關(guān)者的重要性才得以顯現(xiàn)。顯然這一界定是對利益相關(guān)者實證和規(guī)范定義的綜合。潛在利益相關(guān)者的概念非常重要，因為在企業(yè)的動態(tài)運營過程中，潛在利益相關(guān)者往往會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實利益相關(guān)者。這些資產(chǎn)是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)和源泉，是企業(yè)發(fā)展過程中人力資源、組織資源和自然資源之間長期相互作用的結(jié)果。按照在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中所起的作用不同，企業(yè)的利益相關(guān)者可以分為兩種類型：一類是客戶、社區(qū)、政府和自然環(huán)境等構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境的利益相關(guān)者，是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時必須加以考慮的外部環(huán)境因素；另一類是包括出資者、雇員和資源供應(yīng)商等在內(nèi)的直接參與企業(yè)經(jīng)營過程的利益相關(guān)者，這類利益相關(guān)者通過參與企業(yè)計劃、設(shè)計、執(zhí)行等價值創(chuàng)造過程向客戶輸送產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)的利益相關(guān)者具體包括出資者、雇員、客戶、供應(yīng)商、社區(qū)、政府和自然環(huán)境等。學(xué)者們通過大量的富有針對性的案例研究（case study）、事件研究（event study）和統(tǒng)計研究，揭示了利益相關(guān)者管理對企業(yè)績效的作用機(jī)制。理由包括：企業(yè)的客戶和供應(yīng)商對企業(yè)決策的建議權(quán)能夠保證企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)更好地滿足客戶的需要，有助于企業(yè)與供應(yīng)商和客戶之間形成長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。雇員和企業(yè)債權(quán)人（如銀行）比企業(yè)的外部股東更具有信息優(yōu)勢。雇員的信息優(yōu)勢是指雇員比企業(yè)出資者掌握了更多的企業(yè)內(nèi)部信息，對企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題有更加深刻的了解和認(rèn)識。雇員通過這種專用性人力資本投資承擔(dān)了一定的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，從而使雇員的利益與企業(yè)息息相關(guān)，一旦企業(yè)破產(chǎn)，雇員的損失甚至?xí)^出資者。 權(quán)變管理理論與績效管理權(quán)變理論形成于20世紀(jì)60年代，其核心思想是在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，做到因時制宜、因地制宜、因人制宜和因勢制宜[19]。這種權(quán)變理論基于以下假設(shè)：沒有一個通用的管理控制系統(tǒng)可以應(yīng)用于所有不同環(huán)境的組織中。20世紀(jì)80年代以后，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險的（dangerous）特征。在這種背景下，權(quán)變管理理論開始被應(yīng)用到管理控制研究領(lǐng)域（Otley，1980）[21]。池國華（2004）以權(quán)變管理理論為基礎(chǔ)，研究了組織背景對管理控制系統(tǒng)設(shè)計的影響。即存在于組織邊界之外的并對組織整體或者某一部分具有潛在影響的因素。（2）技術(shù)。具體到Ramp。D產(chǎn)品通常是高度專業(yè)化、非標(biāo)準(zhǔn)的、差異性產(chǎn)品，其生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜性較低，即機(jī)械化程度較低；任務(wù)不確定性大，即其生產(chǎn)過程可分析性低，并且存在許多例外情況，了解其生產(chǎn)過程信息和衡量其生產(chǎn)結(jié)果都比較困難；部門之間的依存性屬于最高水平的相互依存性。D活動鼓勵采用靈活反應(yīng)的控制和開放式的溝通。研究開發(fā)部門與營銷部門相比較，前者任務(wù)不確定性水平更高，因此更強(qiáng)調(diào)預(yù)算參與；而營銷部門與生產(chǎn)部門相比較，前者任務(wù)不確定性水平更高，因此更強(qiáng)調(diào)開放的、非正式的MCS。規(guī)模通常與其他背景因素如技術(shù)結(jié)合在一起對MCS產(chǎn)生效應(yīng)。（5）戰(zhàn)略。D策略）不同，采取的控制模式和方法也會有很大差異。目前大多數(shù)研究者都是從民族文化的角度探討文化對MCS設(shè)計的影響，很少有文獻(xiàn)從另一個角度即組織文化的角度來研究文化變量與MCS設(shè)計的完整關(guān)系，一種強(qiáng)的組織文化與民族文化相比，很可能給MCS帶來更大的影響[22]。綜合不同的權(quán)變理論觀點可知，控制模式選擇有四類最重要的權(quán)變因子（在后面章節(jié)還有更詳細(xì)論述）：環(huán)境因素、技術(shù)創(chuàng)新策略、組織規(guī)模、內(nèi)部技術(shù)/工作自身特點。因此在設(shè)計高新技術(shù)企業(yè)Ramp。D活動的外界環(huán)境變量（包括企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)Ramp。D活動本身的特點。D績效評價的研究現(xiàn)狀根據(jù)國外的相關(guān)文獻(xiàn)，Ramp。（1）決策－事件階段（1980年前）：主要的理論和方法是古典模型、投資組合模型和項目評價技術(shù)，基于傳統(tǒng)的財務(wù)評價（利潤、ROI、生產(chǎn)率），目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)基本固定，忽略非財務(wù)指標(biāo)，沒有考慮人（Ramp。（2）決策－過程階段（1980—1990年）：主要的理論和方法是組織決策方法，承認(rèn)組織決策過程的價值，關(guān)注決策過程而不是結(jié)果，同時沒有考慮權(quán)變因素（市場與競爭、組織管理形式、企業(yè)戰(zhàn)略等）的影響?？冃y度系統(tǒng)受到越來越多學(xué)者的青睞[22227]。 績效測度指標(biāo)體系的建立績效指標(biāo)的選取經(jīng)歷了從單一財務(wù)指標(biāo)到包含非財務(wù)指標(biāo)的綜合財務(wù)指標(biāo)，從單一指標(biāo)到多維指標(biāo)的發(fā)展過程。D的績效，主張財務(wù)評測和非財務(wù)評測相結(jié)合，定性和定量相結(jié)合；從顧客、企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行評測，指標(biāo)比較全面。也有學(xué)者對財務(wù)指標(biāo)的選取方法和度量技術(shù)進(jìn)行了改進(jìn)，如Vittorio Chiesa、Ctistina Masella等以經(jīng)濟(jì)價值創(chuàng)造作為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)，引入層次績效的概念，對NPV的計算采取分階段方式測度Ramp。鑒于財務(wù)指標(biāo)自身存在的缺陷，越來越多的學(xué)者傾向于引入非財務(wù)指標(biāo)，認(rèn)為非財務(wù)指標(biāo)測度及時、準(zhǔn)確，易于度量，與企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略相一致，具有良好的柔性。D最常用的5個測度指標(biāo)是總成本、實際成本與預(yù)算成本之比、實際完成時間與預(yù)定時間之比、市場提前期和生產(chǎn)前的試驗領(lǐng)域。 績效測度體系的構(gòu)建績效測度是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，簡單的指標(biāo)組合并不能正確反映企業(yè)的績效水平，必須采用合理的體系構(gòu)架，著名的體系框架模型有以下幾個[29]。Tuttle，1989）建立在“供應(yīng)商－投入－加工－顧客－成果”模型的基礎(chǔ)上，包含七項測度指標(biāo)，即效率（投入）、有效性（成果）、生產(chǎn)率（產(chǎn)出/投入）、盈利能力、質(zhì)量、創(chuàng)新和工作環(huán)境質(zhì)量。2．績效改進(jìn)度量方法（PIMM）模型該體系的基本思想是根據(jù)企業(yè)的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)來衡量企業(yè)的進(jìn)步，根據(jù)顧客的投入設(shè)定組織目標(biāo)，并及時進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量檢查。3．測度指標(biāo)家族模型（Family of Measures，F(xiàn)OM）（Thor，1994）該體系由五個測度指標(biāo)組成，分別是盈利能力、生產(chǎn)率、外部質(zhì)量（顧客）、內(nèi)部質(zhì)量（效率、損耗）和其他質(zhì)量（創(chuàng)新、安全、組織文化）。4．平衡記分卡（Balanced Score Card）模型（Kaplan和Norton，1992）該體系提出了一套系統(tǒng)的測度和激勵企業(yè)績效的方法，共由四組指標(biāo)組成：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部運作過程和學(xué)習(xí)與成長。5．平衡記分卡的改進(jìn)型模型（Kerssensvan Drogelen和Cook，1997）認(rèn)為Kaplan和Norton的平衡記分卡設(shè)計的目的是用于企業(yè)級水平的測評，不能直接用于Ramp。從理論上講，Ramp。D績效測度的平衡記分卡模型，對四類指標(biāo)的組成進(jìn)行了新的定義。 績效測度系統(tǒng)的構(gòu)建過程研究認(rèn)為，由于企業(yè)的遠(yuǎn)景（vision）、戰(zhàn)略和內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，沒有一個通用的Ramp。如何設(shè)計一個高效的Ramp。Bourne等人認(rèn)為，要建立和實施一個完整的績效測度體系應(yīng)包含四個步驟：績效測度的指標(biāo)設(shè)計（判別關(guān)鍵目標(biāo)和設(shè)計測度指標(biāo)）、測度指標(biāo)的選取（分為初選、校對、分類/分析和設(shè)計測度指標(biāo)）、測度體系的應(yīng)用（測度、反饋和采取糾偏行動）和戰(zhàn)略假設(shè)的驗證（反饋）。Kerssensvan Drogelen對Ramp。D績效的權(quán)變因素：組織規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)環(huán)境等的分析；（2）測度方法和技術(shù)：主觀性、客觀性、定量化、定性化以及相互之間衍生的度量方法和相關(guān)的測度技術(shù)； （3）度量指標(biāo)：度量方法、標(biāo)準(zhǔn)的選擇方法等；（4）測度時間和頻率；（5）匹配方法和遴選原則：上述四個方面相互匹配的方法和遴選原則 Kerssensvan Drongelen, Cook. Ramp。D management,1999, 29(1):35～46。為了滿足不同條件對測度體系要求的不同，Begemann（2000）提出了一個動態(tài)的績效測度體系的框架，包括五個子系統(tǒng)：（1）外部環(huán)境控制子系統(tǒng)——利用績效測度指標(biāo)連續(xù)控制外部環(huán)境中關(guān)鍵參數(shù)的變化；（2）內(nèi)部環(huán)境控制子系統(tǒng)——利用績效測度指標(biāo)連續(xù)控制內(nèi)部環(huán)境中關(guān)鍵參數(shù)的變化；（3）反饋控制子系統(tǒng)——利用內(nèi)部、外部控制器提供績效信息和更高層系統(tǒng)設(shè)置的目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)決定內(nèi)部目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；（4）配置子系統(tǒng)——使用績效測度指標(biāo)為各經(jīng)營單位、加工過程等設(shè)置修改過的目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；（5）簡化子系統(tǒng)和保障子 系統(tǒng)[31]。目前國內(nèi)學(xué)者從項目中止理論、實物期權(quán)理論的角度來研究企業(yè)的Ramp。許慶、徐笑君、陳勁（1998）提出企業(yè)為了取得有效的Ramp。D部門績效測度、項目績效測度和Ramp。馬寧、官建成（2000）提出了企業(yè)Ramp。其審計內(nèi)容包括Ramp。D項目數(shù)量指標(biāo)[33]。D績效的研究主要關(guān)注績效的綜合評測系統(tǒng)的研究，大量文獻(xiàn)的研究主要集中在Ramp。在國際上，Cameron Blair（2000）認(rèn)為目前的企業(yè)Ramp。D內(nèi)部的過程和反饋，與市場、生產(chǎn)部門溝通不夠，與企業(yè)戰(zhàn)略相違背，測評系統(tǒng)太復(fù)雜，區(qū)分Ramp。綜上所述，目前Ramp。D團(tuán)隊的模式選擇方式、團(tuán)隊的治理機(jī)制對企業(yè)Ramp。本書的研究內(nèi)容可以更進(jìn)一步豐富Ramp。此外，當(dāng)前的測度系統(tǒng)是靜態(tài)的，并且重測度、輕控制，我們將充分考慮信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件技術(shù)的發(fā)展，利用技術(shù)系統(tǒng)建立起動態(tài)的評測和反饋控制系統(tǒng)，力求實現(xiàn)Ramp。 Ramp。D績效管理控制模式的影響因素Anthony等人的管理控制理論指出，管理控制系統(tǒng)的主要目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)。D績效測度系統(tǒng)實際上就是績效的控制系統(tǒng)。D部門是隨機(jī)費用中心（承擔(dān)投入成本責(zé)任） Robert Anthony. Management Contro