【正文】 境中去運(yùn)行的。因此，因地因事制宜，是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的基本思想?！　　　槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容是設(shè)置工作崗位的依據(jù)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)行方式?jīng)Q定著部門的劃分和組織結(jié)構(gòu)框架。但是，經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)資料的物資企業(yè)，常常由于商品策重或不能當(dāng)場(chǎng)計(jì)量，而要經(jīng)過開票、檢尺過磅確定實(shí)發(fā)數(shù)，收款，發(fā)貨等多個(gè)環(huán)節(jié)、流程要復(fù)雜得多，組織機(jī)構(gòu)自然也變得復(fù)雜。規(guī)模越大，其內(nèi)部工作的專業(yè)化程度就應(yīng)越高，標(biāo)準(zhǔn)化操作程序就越容易建立。從這一點(diǎn)來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于管理跨度可以大一些，有利于減少管理層次。而且規(guī)模太大，受管理者能力的限制，分權(quán)的程度就會(huì)高，有可能需要建立分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。一般來說，技術(shù)越復(fù)雜，部門或個(gè)人之間的交往越多，信息傳輸量大，傳輸頻次增大。為了有效協(xié)調(diào)，或者增加協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，或者調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。但對(duì)上層管理人員來說，由于專業(yè)化程度和標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度可以增大?！　　　∪耸墙M織中的決定因素。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出來后，是由人來擔(dān)任各個(gè)職位上的角色。所以，組織中人的素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)起著決定性的作用。高素質(zhì)的管理者，可以承擔(dān)更多的責(zé)任，可以賦予他更大的權(quán)力；一專多能的人才，可以身兼多職，這樣可以減少人員和機(jī)構(gòu)?！　　　〉乩矸植际侵钙髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或機(jī)械在地理位置上的分布。因此，地理分布會(huì)影響管理的跨度，影響集權(quán)分權(quán)的程度。因此劃分部門和決定管理層次時(shí)，地理分布是必須考慮的重要因素。機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)只能適用于穩(wěn)定的外部環(huán)境。環(huán)境越是復(fù)雜和動(dòng)蕩不定，就越要組織內(nèi)部協(xié)調(diào)合作，形成統(tǒng)一整體。工作崗位是構(gòu)成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本單位。斯密的分工理論知道，專業(yè)化分工有利于提高技術(shù)水平，可以縮短作業(yè)時(shí)間，能減少培訓(xùn)費(fèi)用，有利于提高機(jī)械化程度。但是，如果分工過細(xì)，一方面會(huì)使工作人員感到工作單調(diào)而厭煩，另一方面還會(huì)增加內(nèi)部調(diào)節(jié)的工作量，使交往成本上升?！　×魍ㄆ髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)中的工作崗位，一般有采購、銷售、保管、裝卸、會(huì)計(jì)、出納、統(tǒng)計(jì)、合同管理等。但必須強(qiáng)調(diào)的是，工作崗位是根據(jù)企業(yè)組織目標(biāo)的需要來設(shè)計(jì)的，不能設(shè)計(jì)出與目標(biāo)無關(guān)的崗位。劃分部門就是確定這些范圍。所以部門劃分也可稱為是組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置?！　澐植块T，在遵循組織設(shè)計(jì)原則，考慮各種影響因素的前提下，還要具體體現(xiàn)兩個(gè)特征。二是部門內(nèi)部應(yīng)相對(duì)具有較大的凝聚度，即部門內(nèi)部的相關(guān)性要大?！　×魍ㄆ髽I(yè)中的部門歸納起來可分成三大類別，即業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門、職能管理部門和后勤服務(wù)部門。如采購部、銷售部、儲(chǔ)運(yùn)部分揀包裝、流通加工等?！　÷毮芄芾聿块T是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)的管理部門，如計(jì)劃、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、勞資、物價(jià)等部門。職能管理部門是企業(yè)組織中各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和咨詢機(jī)構(gòu)。這些部門與職能管理部門不同，它與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)系并不那么直接，不能對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)揮監(jiān)督指導(dǎo)作用?！　澐謽I(yè)務(wù)部門的具體方法，通常有按職能劃分、按地域劃分、按產(chǎn)品劃分、按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)劃分等。如生產(chǎn)資料流通企業(yè)，常常在其總部所在地區(qū)按經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的和業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分部門，而在外地則按地域設(shè)置部門。　　管理層次和管理跨度是決定組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)重要參數(shù)，而且，管理層次與管理跨度是密切相關(guān)的。從上到下，根據(jù)管理的需要，通常設(shè)有若干指揮和管理層次。管理層次設(shè)計(jì)就是確定等級(jí)鏈的級(jí)數(shù)。顯然，在組織規(guī)模一定的情況下，如果不考慮其它因素，則管理幅度越大，管理層次就越少，否則管理層次就越多。 A B C 　　 １ ２ ３４５ ６７ ８ ９10 11 12 1314 15 16 圖 52 平式組織結(jié)構(gòu) A B C D　 １ ２ ３４ ５ ６７ ８ ９10 11 12 13 14 15 16 圖 53 豎式組織結(jié)構(gòu) 實(shí)際上，管理層次和管理幅度的設(shè)計(jì)要考慮多種因素的影響。美國(guó)的管理理論家格蘭庫納()在他的《組織內(nèi)的關(guān)系》一書中對(duì)管理跨度問題進(jìn)行了探索，提出了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者與其下級(jí)之間發(fā)生聯(lián)系的關(guān)系總數(shù)與下級(jí)人數(shù)之間的關(guān)系的數(shù)學(xué)表達(dá)式為　　　?。桑剑?2N1 ＋Ｎ－１)式中，Ｉ表示領(lǐng)導(dǎo)者與其直屬下級(jí)發(fā)生聯(lián)系的關(guān)系總數(shù)（包括直接單獨(dú)聯(lián)系、直接團(tuán)體聯(lián)系和交叉聯(lián)系）；Ｎ表示直接下級(jí)的數(shù)量?！　『髞砣藗儗?duì)這一問題的研究表明，影響管理幅度的因素來自兩個(gè)方面。二是客觀方面的因素，即由客觀條件和下屬人員素質(zhì)決定的因素。哈羅德韋里克在他們合著的《管理學(xué)》一書中總結(jié)影響管理跨度的主觀因素時(shí)指出，一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬，“……除去理解快、善于與人相處、博得人們忠誠(chéng)和尊敬等這些個(gè)人品格之外，最重要的決定因素是管理人員減少花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。影響管理幅度的客觀因素主要有：⑴職能的相似性；⑵職能的復(fù)雜性；⑶地理分布；⑷指導(dǎo)和控制工作量；⑸計(jì)劃工作量；⑹協(xié)調(diào)工作量；⑺下屬人員的能力；⑻信息溝通的程度。一般認(rèn)為上層的管理跨度應(yīng)窄一些，4～8人為合適；下層管理跨度應(yīng)寬一些，15～20人為合適。這是因?yàn)椋蠈拥墓芾砉ぷ鲝?fù)雜，屬非結(jié)構(gòu)化決策的問題較多。　　管理幅度確定之后，就可以組成一個(gè)由一定層次構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)職位，從本質(zhì)上講是對(duì)“事”的劃分，是以工作任務(wù)為中心確定的，是客觀的、非人格化的，可以獨(dú)立于人員而存在。因此，組織工作還必須對(duì)各個(gè)職位確定工作任務(wù)，并規(guī)定任職資格，這就是職務(wù)設(shè)計(jì)。如果把“職位”說成是組織的“物化”表現(xiàn)，那么職務(wù)則是組織的“人格化”表現(xiàn)。工作崗位設(shè)計(jì)時(shí)只是確定了一般工作人員的工作職位，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的職位，必須是在部門和層次結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出來以后方能規(guī)定。這些職位或職位名稱是一種權(quán)力的象征，它們構(gòu)成一個(gè)組織中的等級(jí)鏈?！　∑髽I(yè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)職位，要根據(jù)企業(yè)的法律形式、領(lǐng)導(dǎo)制度、規(guī)模大小和組織結(jié)構(gòu)的形式來設(shè)置，通常的領(lǐng)導(dǎo)職位有董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、副經(jīng)理、部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、主任、副主任等。這是不太合適的。這里的職權(quán)是指在職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)一定責(zé)任所應(yīng)具有的權(quán)力。權(quán)力是一個(gè)廣泛的概念，是指一個(gè)人或組織影響他人行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力有五種表現(xiàn)形式，分別形成于不同的權(quán)力基礎(chǔ)。它是由于組織內(nèi)部的等級(jí)制度而形成的權(quán)力。是由于下級(jí)對(duì)上級(jí)的懼怕感而形成的強(qiáng)制性權(quán)力。建立在下級(jí)追求滿足某種欲望而形成的權(quán)力。由于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人具有某種專門知識(shí)和技能所形成的權(quán)力。由于領(lǐng)導(dǎo)者的資歷、品德或感情所形成的權(quán)力。后兩種權(quán)力是由于個(gè)人因素所形成的，不屬于職權(quán)。授權(quán)時(shí)，交給下屬的責(zé)任應(yīng)明確具體，不能含糊不清。責(zé)權(quán)必須對(duì)應(yīng)。因此，權(quán)力應(yīng)與責(zé)任相對(duì)應(yīng)。授權(quán)要適度，避免失控。如果一個(gè)人的精力大到能夠把整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都能管理起來，當(dāng)然就不會(huì)出現(xiàn)層次結(jié)構(gòu)的組織形式，也不需要授權(quán)。采用這種手段就是為了更好地控制和管理好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一般來說，應(yīng)保留帶全局性和戰(zhàn)略性的責(zé)任和權(quán)力，將日常經(jīng)營(yíng)的管理和操作性的事務(wù)下放給下屬。對(duì)商品流通企業(yè)，進(jìn)貨權(quán)的控制至關(guān)重要。所以，商品流通企業(yè)對(duì)商品進(jìn)貨權(quán)應(yīng)嚴(yán)格控制。授權(quán)的多少或大小，要根據(jù)下屬管理者的能力大小而定。當(dāng)然，這一問題還應(yīng)在人事安排予以考慮，應(yīng)根據(jù)一個(gè)人的能力大小來安排他的職位。職能職權(quán)是上級(jí)授予所屬職能部門或職能人員的職權(quán)，與之相對(duì)應(yīng)，授予直線部門或直線管理者的職權(quán)稱為直線職權(quán)。這種職能職權(quán)一般應(yīng)比較小，而且限制在很小的范圍內(nèi)。五、規(guī)章制度制定與關(guān)系協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)的最后一項(xiàng)工作，就是解決組織中各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)和各項(xiàng)活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)問題。組織運(yùn)行時(shí)，這些部門和個(gè)人之間存在著大量的、復(fù)雜的相互關(guān)系。由于主客觀原因，在組織運(yùn)行過程中發(fā)生這樣或那樣的矛盾是不