【正文】 較合理地確定這一崗位的薪資水平。——有了崗位說明書，才能有的放矢，對照任職資格，選聘合格的申請人。這種情況相對簡單，只需重新審視原崗位說明書，如果無需調(diào)整或改變，按照原崗位執(zhí)行即可。作為主管選聘人員，從發(fā)出人員需求計劃后，往往會從面試應(yīng)聘者開始。事實上，人員面試是需要一定技能的復(fù)雜程序。 特別要針對該崗位說明書，考察申請人的技能、經(jīng)驗、學(xué)歷、 年齡等是否適合該崗位的要求，審查申請人的推薦信等。根據(jù)崗位要求及申請人具體情況，準備一份書面的面試提綱。 ——問題要能夠幫助你決定被面試人是否具備該崗位所需的技能、個人素質(zhì)、經(jīng)驗、 知識等。 ——問題應(yīng)以能夠引發(fā)討論的開放式問題為主，盡量少問封閉式問題。 下列問題是面試者經(jīng)常會準備的問題： “請介紹一下你前一個（或目前）工作的職責(zé)？” “你認為自己能夠從事那份工作所依靠的最主要技能是什么？” “你喜歡那份工作的哪些方面？” “介紹一下令你感到最自豪的成就？” “你覺得自己工作中哪部分是令你最困難的？” “你在以往的工作中，給你的主管和同事的印象如何？”準備面試地點。要給面試留出足夠的時間。任何求職者，無論職位的高低，對人品的要求卻是一樣的，合格的員工都應(yīng)具有這樣的品質(zhì)：——積極的態(tài)度?！诿憧炭?。——友善人際?！坌牟！\實。雖然主管知道應(yīng)該了解求職者什么樣的個人素質(zhì)，而且人力資源部門也會提供人格、個性等方面的測試工具，但主管并不是心理學(xué)家，有時判斷起來還是很困難的，在這個問題上，有時不妨相信你的直覺。 用二分鐘時間互相了解、寒喧，幫助對方放松。②正式面試 向被面試人介紹企業(yè)及招聘崗位的情況。 聆聽被面試人的回答，在面試過程中，你應(yīng)該用百分之八十的時間去聽。 做一些必須的記錄。 告訴被面試人何時能作出決定以及是否由你告訴他結(jié)果。第三階段：后續(xù)工作 ①檢查筆記，回顧面試內(nèi)容，添加沒有當場記下來的情況。 ③向人力資源部門和你的主管反饋并討論面試情況。權(quán)威的統(tǒng)計數(shù)字表明，在試用期主動離職的人員中，24%和新員工引導(dǎo)不當有密切關(guān)系。他們對公司或主管的看法也就從新員工入職培訓(xùn)開始。 新員工引導(dǎo)一般分為二個部分：—— 公司概況培訓(xùn)—— 具體崗位培訓(xùn) 公司概況培訓(xùn)幫助新員工了解組織的整體情況，使他對公司的價值觀和經(jīng)營哲學(xué)建立一個堅實的基礎(chǔ)。同時讓新員工初步掌握崗位工作所應(yīng)了解的情況，盡快進入角色，投入工作。具體崗位培訓(xùn)應(yīng)由用人部門主管在新員工報到的第一天進行?！?給新員工崗位說明書，同他一道討論一遍?！?討論新員工將接受的培訓(xùn)、崗位的晉升機會和職業(yè)生涯發(fā)展。—— 交待工作程序。 第一天的新員工引導(dǎo)結(jié)束后，你還可以指定本部門內(nèi)一位有經(jīng)驗的資深員工作為指導(dǎo)者，在新員工試用期，就一些具體問題給予幫助，并讓新員工觀察指導(dǎo)者的工作技巧和方法。所以，即便如此，你也還要在日常工作中不斷地給予新員工適當?shù)囊龑?dǎo)。＠如何處理試用期間不符合錄用條件的新員工作為主管，都希望來到本部門的新員工在試用期間績效優(yōu)良，符合任職崗位的要求，但事實并非如此，盡管我們在招聘過程中經(jīng)過面試、測評等很多程序，還是會有員工在試用期間被發(fā)現(xiàn)不符合錄用條件。試用期間發(fā)現(xiàn)員工不勝任工作或不符合錄用條件，要及時和上一級主管和人力資源部門溝通，取得共識。和員工本人溝通，明確終止試用的日期及原因。在謹慎考核的基礎(chǔ)上，不要拖延，及時處理不勝任或不符合錄用條件的員工，不必等到試用期將滿才來處理，那樣會很被動。 績效管理，是一種比較科學(xué)的管理方法，在西方發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)中廣泛運用?？冃Ч芾?，是把企業(yè)整體目標逐層分解，得到部門目標直到每個具體崗位的目標；主管根據(jù)本部門實際，依據(jù)每個崗位的職責(zé)，與員工商討，制定一定時期內(nèi)（一般為一個年度）該員工的工作目標，擬定目標計劃書；在日常管理中，主管與員工共同跟蹤、修正、落實、考核，在全過程溝通互動中達成績效目標?？冃Ч芾韽娬{(diào)各級員工的參與，可以激發(fā)員工的工作熱情，開發(fā)員工潛能。為獎懲晉級，薪資調(diào)整提供重要依據(jù)為確定員工個人發(fā)展計劃和培訓(xùn)發(fā)展計劃提供重要依據(jù)。作為主管，要真正發(fā)揮績效管理的作用，以下是你要遵循以下原則：—— 客觀具體原則?？冃Ч芾硪皩κ虏粚θ恕?， 公允求 實，不感情用事，不籠統(tǒng)抽象，注重事 實材料和具體例證。不能動不動就橫加指責(zé)，把員工搞得灰溜溜的?！?公開原則?？冃? 評估重在發(fā)現(xiàn)和確認員工可以改進和提高之處并在日后的工作中改進?？冃гu估的結(jié)果，應(yīng)作為薪資調(diào)整、晉級、獎懲、培 訓(xùn)發(fā)展的重要依據(jù)。＠ 績效管理的內(nèi)容 集團公司制定了一整套績效管理程序，為各級主管提供了有效的人員管理工具。填寫“績效管理表1”，根據(jù)本部門目標計劃，依據(jù)每位員工的崗位說明書確定的工作職責(zé)，與員工共同商討確定他的目標計劃（含權(quán)重、內(nèi)容、品質(zhì)標準、時效要求等），作為本年度對他進行績效管理的依據(jù)。目標高不可及，員工就會失望而放棄努力；目標太低就會失去挑戰(zhàn)性，員工也會喪失工作意愿。這樣，就既有挑戰(zhàn)性、激勵性，又有現(xiàn)實可能性。 你還要和員工一起分解年度目標計劃：制定出季度、月目標計劃，更為重要的是要同時制定出完成計劃的具體措施，保證目標計劃能夠執(zhí)行。但它畢竟只是一個開頭，大量細致、具體的工作也要隨之跟上并要持之以恒。這樣，員工就能及時了解自己工作的情況和你的期望，迅速進行調(diào)整，績效管理才會能夠體現(xiàn)在實處，你和部屬才能形成良好的績效伙伴關(guān)系，才會建立有機的績效管理團隊。 在目標計劃實施過程中，如出現(xiàn)客觀情況發(fā)生重大變化等因素，主管和員工本人都可依據(jù)實際情況提出修正目標計劃的意見，經(jīng)上一級主管簽批后，將變更內(nèi)容附于原目標計劃后。績效回顧 除了及時的溝通、反饋外，你應(yīng)該有意識地與員工一起進行一些階段性的績效回顧?？冃甓戎衅冢仨氝M行一次比較全面的績效回顧。—— 員工崗位調(diào)整或晉升，由其部門主管對該員工進行績效評估，（晉升評 估還應(yīng)有人力資源部門參與）。年終績效評估 這是最為正式的評估，與員工的薪資和培訓(xùn)發(fā)展等均有較大的關(guān)系，員工非常看重，因此你必須認真對待。＠ 績效面談內(nèi)容這是績效管理過程中的高潮，是重頭戲。包括計劃目標達成情況，主管追加項目、員工自發(fā)提出項 目和專項工作——能力。＠ 績效面談的原則績效面談旨在肯定成績、尋找不足及改進方向、開發(fā)員工潛力，因此，你一定要在溫和輕松的氣氛中與員工進行平等客觀的建設(shè)性溝通。要閱看該員工的《崗位說明書》、年初計劃目標、“績效管理登錄表”、員工自我評估、計劃外任務(wù)達成情況、客戶等相關(guān)人員意見、考勤記錄等其它可能用得著的材料。確定面談時間和地點，并提前（24天）通知該員工。面談對溝通技巧有較高要求，你必須完全聽懂員工的意思、恰當?shù)乇磉_自己的看法、主導(dǎo)面談的節(jié)奏、內(nèi)容和氣氛。在面談中你要少說多聽。讓員工充分地暢談，不要橫加指責(zé)，不要造成對立、爭執(zhí)、沖突，不要強迫對方認同，適時地對雙方達成共識的地方進行歸納、總結(jié)。對問題要客觀理性地面對，作為主管，首先應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。 結(jié)束前要進行面向未來的總結(jié)，要在愉快的氣氛中結(jié)束面談。匯總后統(tǒng)一