【正文】 點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。從現(xiàn)狀調(diào)查分析來看，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。私營企業(yè)員工激勵機(jī)制解決方法建立完善的人才績效評價系統(tǒng)以及升遷制度績效管理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且在許多情況下，對部門的績效管理也常常歸結(jié)為對中層經(jīng)理的管理。這也是績效管理常常被認(rèn)為只是人力資源部的工作的重要原因。(1)目標(biāo)體系。(2)指標(biāo)體系。(3)管控體系。(4)申訴體系。充分有效激勵員工合理運用保健因素六十年代，美國學(xué)者赫茨伯格提出了雙因素理論。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這一點能夠滿足的基礎(chǔ) ，才可以{菀其它的激勵手段。 業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級需要的實現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。采用人性化的人才管理方式人既是管理的主體，又是管理的客體，任何時代的管理活動總是要以人為核心才能開展，因而，對人性的c人識正是管理理論的基本出發(fā)點和立足點。 代管理應(yīng)該把人看作“全面的人”，充分考慮人的各種需要、發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造精神，促進(jìn)人的全面發(fā)展。人的l存在是產(chǎn)生以人為本原則的前提與基礎(chǔ)，世以人為本并不只是簡單承認(rèn)人的存在，而是要把握人的存在的主體本質(zhì)。所以，在現(xiàn)代管 中貫徹以人為本原則關(guān)鍵在于千方百計地弘揚人的主體性，喚醒人的自我意識，充分發(fā)揮人的能動作用。在現(xiàn)代管中凡足涉及到人性展示的方而，都是值得理解和尊重的。每個人既要尊重自己，也要尊重他人，因為人人都是人格的主體，部有人格的尊嚴(yán)。(3)強(qiáng)調(diào)對人的價值和意義的肯定。人作為人格主體的一個根本內(nèi)涵，就在j 人是創(chuàng)造價值、生成意義的?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】魏杰．企業(yè)存亡診斷書[M]。北京：中國人民大學(xué)出版社，2003王志明，顧海英．人性假設(shè)與企業(yè)人力資源管理[J]．科學(xué)管理研究，200S張曉明．中小企業(yè)的人才競爭策略[c】。人才開發(fā)，2002楊愛義，馬新福．國有企業(yè)改制后有關(guān)問題的思考與對策[J]，經(jīng)濟(jì)師，20Q2郭奎峰，辛開遠(yuǎn)，楊玉華 企業(yè)人才的配置、激勵與培養(yǎng)[J]。北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，1 987[美】西蒙著：管理行為[M]。中小企業(yè)對知識型員工實施激勵容易出現(xiàn)“無的放矢”的誤區(qū)，同時也經(jīng)常忽視績效評價體系的建設(shè)。[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；知識型員工；激勵；誤區(qū)[中圖分類號]F276．3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]B [文章編號]1008—6285(2009)04—0o80—04當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐步進(jìn)入了一個從傳統(tǒng)生產(chǎn)要素驅(qū)動向創(chuàng)新要素驅(qū)動的新階段，建設(shè)創(chuàng)新型國家是現(xiàn)階段我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和科技創(chuàng)新的重大戰(zhàn)略。因而對于我國大多數(shù)中小企業(yè)來說，知識型員工激勵的成效就顯得尤為重要。一、誤區(qū)之一：對于激勵對象的模糊認(rèn)識而造成的“無的放矢”在創(chuàng)新要素驅(qū)動的新階段，知識型員工成為中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。1．忽視基層員工的創(chuàng)造性，對知識型員工的認(rèn)識狹隘化，是“無的放矢”的表現(xiàn)之一。與其他類型員工相比，知識型員工最突出的特征是創(chuàng)新精神。在許多情況下，基層員工正是企業(yè)中最早發(fā)現(xiàn)這種不協(xié)調(diào)的人。如果沒有基層員工對企業(yè)原有工藝、流程、設(shè)備等經(jīng)營實踐的“抱怨”，尤其是他們中具有創(chuàng)新精神的員工的改良建議，我們企業(yè)創(chuàng)新的方向與時效性都會受到極大影響。可以借鑒日本企業(yè)的成功經(jīng)驗，用制度形式來保證企業(yè)員工從事創(chuàng)新活動，其中最為典型的制度就是員工創(chuàng)意提案制。當(dāng)然，我們沒必要像小林公司這樣把參與創(chuàng)新設(shè)計規(guī)定成基層員工的義務(wù)，而可以采用“誘導(dǎo)” 的形式——及時有效地對參與創(chuàng)新的基層員工予以適當(dāng)?shù)募睢?．對所有部門的知識型員工都實施同一個激勵政策是“無的放矢”的表現(xiàn)之二。因而準(zhǔn)確識別激勵對象的特點及其內(nèi)在需求就成為影響激勵成效的核心因素之一。因此，對所有部門的知識型員工都實施同一個激勵政策不僅會降低企業(yè)激勵成效，而且會提高企業(yè)制度執(zhí)行成本。實際上，我們可以根據(jù)企業(yè)知識型員工的知識水平和創(chuàng)新能力的高、中、低之差，把企業(yè)知識型員工劃分為九種類型：A低知識低創(chuàng)新型；B中等知識低創(chuàng)新型；C高知識低創(chuàng)新型；D高知識中等創(chuàng)新型；E中等知識中等創(chuàng)新型；F低知識中等創(chuàng)新型；G低知識高創(chuàng)新型；H中等知識高創(chuàng)新型；I高知識高創(chuàng)新型。 從瑪漢因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)知識型員工的知識水平和創(chuàng)新能力的差異，實施差別激勵。所謂任務(wù)式激勵，是指企業(yè)針對一時的具體任務(wù)和工作要求或目標(biāo)而進(jìn)行的激勵。因此，企業(yè)運用任務(wù)式激勵來引導(dǎo)知識水平和創(chuàng)新能力較弱的這部分知識型員工，不僅滿足了其內(nèi)在的物質(zhì)需求，而且也與其不太強(qiáng)調(diào)工作獨立自主性的特點相吻合，體現(xiàn)出更多的“鞭策”效應(yīng)。它不是強(qiáng)調(diào)你一次做了什么，就給你一次獎勵，而是利用事先設(shè)計好的綜合性激勵方案，涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等一系列重要內(nèi)容。修正措施之二：中小企業(yè)根據(jù)職業(yè)周期區(qū)分知識型員工，實施差別激勵。根據(jù)薛恩(1980)、豪爾(1998)以及楊春華(2006)的研究，處于立業(yè)階段、前進(jìn)階段、維持階段和衰退階段的知識型員工，其需求的重心還是有所區(qū)別的。二、誤區(qū)之二：忽視對知識團(tuán)隊及其成員績效評價體系的建設(shè)對知識型員工的績效考核是激勵體系中非常重__要的一個環(huán)節(jié)，而目前許多中小企業(yè)的績效評價通常忽視了對知識團(tuán)隊及其成員績效評價體系的建設(shè)，降低了激勵的成效。我們知道，知識團(tuán)隊的工作成果是創(chuàng)造性的、獨特的，知識團(tuán)隊的任務(wù)目標(biāo)幾乎不可能在團(tuán)隊開始運行前得到明確或一成不變，因而企業(yè)以“成敗論英雄”時往往會在“成敗”這一點上與知識團(tuán)隊產(chǎn)生理解上的分歧，何談實施有效的激勵。具體如下：我們知道，對知識團(tuán)隊的績效評價不僅要遵循責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，將績效考核的結(jié)果與員工的獎懲、薪酬、晉升相結(jié)合，而且也要遵循全方位考核原則，了解團(tuán)隊及其成員的潛能，盡可能地激勵知識團(tuán)隊對企業(yè)核心競爭力的形成提供持續(xù)有效的支撐。因而我們將體現(xiàn)知識團(tuán)隊工作過程的一些觀測點設(shè)計成隱性指標(biāo)，以期給予知識團(tuán)隊績效一個公允的評價。企業(yè)所擁有知識的存量與增量深刻地影響著企業(yè)的效績。2．忽視引導(dǎo)知識團(tuán)隊正確處理知識型員工間的分工合作。而且，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成員之間的合作變得越發(fā)重要。這種比喻主要源于知識團(tuán)隊成員問的一種合作關(guān)系。產(chǎn)品分工的合作多數(shù)是可以分離的合作，而效率分工不能產(chǎn)生獨立的社會產(chǎn)品，往往包含有不可分離的合作。分工和專業(yè)化的意義不大，因為追趕和堵截的角色隨時可能變化(獵物改變奔跑方向時)。因為使個人化的業(yè)績與獎賞緊密掛鉤可以實現(xiàn)的基礎(chǔ)只能是產(chǎn)品分工，只有明確的產(chǎn)品分工，才能有個人化業(yè)績。譬如，在企業(yè)的Ramp。也就是說，知識團(tuán)隊工作中其成員間的工作關(guān)系更多的是一種效率分工，是一種不可分離的合作。修正措施：首先中小企業(yè)在觀念上要重視知識團(tuán)隊績效激勵制度建設(shè)，設(shè)計全面的激勵方案。對于知識型員工來說，認(rèn)可他們的價值和提供符合他們價值觀的回報是十分重要的。因此，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計全面的激勵方案，通過顯性與隱性指標(biāo)，實施全面激勵。作為談判者，團(tuán)隊管理者要努力提高團(tuán)隊在組織中的地位，團(tuán)隊成員由此會感到一種作為團(tuán)隊的自豪感，這種自豪感對他們是一種激勵；作為資源分配者，團(tuán)隊管理者不僅要將合適的人放在合適的位置上，還要廣泛獲得團(tuán)隊的外部資源的支持；作為混亂處理者，團(tuán)隊管理者要建立一種團(tuán)隊秩序，處理好團(tuán)隊成員之間以及團(tuán)隊與外部的沖突。最后，在有效的保障性薪酬的基礎(chǔ)之上，實施有效監(jiān)管下的團(tuán)隊管理者負(fù)責(zé)制。把知識團(tuán)隊業(yè)績激勵的分配權(quán)授給團(tuán)隊負(fù)責(zé)人主要是源于這樣一個事實：在團(tuán)隊工作中，對于員工“偷閑”信息的掌握，團(tuán)隊管理者要強(qiáng)于企業(yè)管理層。有的企業(yè)針對團(tuán)隊業(yè)績激勵還積極探索應(yīng)用現(xiàn)代管理方法，譬如按照員工對某一項科研成果貢獻(xiàn)的大小，用層次分析法來給全部門的員工排序，按照其權(quán)重分配業(yè)績激勵。[參考文獻(xiàn)][1]芮明杰．管理學(xué)：現(xiàn)代的觀點[M]．上海：上海人民出版社，1999．[2]石若坤．重塑創(chuàng)新基因[J]．企業(yè)管理，2006(1)．[3]周禎祥．知識概念擴(kuò)展和作為知識表示技術(shù)的邏輯[J]．云南社會科學(xué)，2003(5)．[4]黃培倫，李鴻雁．知識型員工激勵因素研究評述[J]．科技管理研究，2007(1)．[5]楊春華．知識型員工激勵因素事業(yè)周期實證研究[J]．工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2006(12)．[6]趙保國，王松濤．企業(yè)層對團(tuán)隊的激勵：知識團(tuán)隊的激勵性績效評價[J]．理論界，2006(9)．[7]許紹雙．淺析企業(yè)實施激勵措施的三個誤區(qū)[J]．特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2007(3)．[8]張小寧．企業(yè)中的非分工合作f 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