【正文】 公司的核心流程是非常重要的，如果錯誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯誤識別，就會給企業(yè)帶來很多麻煩。上面的案例只是一個示意圖，從中我們可以大致了解一個公司怎樣去進行有效的流程規(guī)劃。圖22 公司流程規(guī)劃圖第3講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點】流程設(shè)計實例流程再造的流程下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計圖。在進行主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計和優(yōu)化時，應(yīng)當(dāng)考慮作為主營流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級流程/核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級流程/主營業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去可能有幾百個小流程，這樣就形成一個流程的網(wǎng)。表21 人力資源管理主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計劃和政策；、計劃、政策；；；；；；；。部署員工隊 伍；；、兼并和拆分；；；；；。提高員工 素 質(zhì)1．制定和管理職業(yè)道德模型；；；；；。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠(yuǎn)不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)量的成本損耗（簡稱COPQ）。圖23 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計流程，而且在設(shè)計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。圖24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。對這兩個問題進行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤，這就是流程再造的功能。流程改善實施步驟流程改善主要有四個步驟：選定主題、流程分析、流程設(shè)計、實施維護。2．流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進一步制定解決方案的前提。4．實施維護流程在實施過程中，要建立起動態(tài)的流程績效評價和改善機制。通過監(jiān)控、反饋結(jié)果，對優(yōu)化后的流程進行進一步的改進。【本講小結(jié)】本講的重點是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。而有專門機構(gòu)對企業(yè)整體進行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。在流程設(shè)計過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著實用、簡明、無邊界的原則，同時還要考慮層級性的問題。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】流程設(shè)計案例分析（下）我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會流程優(yōu)化的基本思想。所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運營系統(tǒng)有非常大的幫助。企業(yè)流程再造本身也需要一個科學(xué)的過程，一般而言，需要通過以下五個最主要的流程：1．明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)公司的戰(zhàn)略應(yīng)永遠(yuǎn)放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標(biāo)、部門發(fā)展目標(biāo)都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級流程、二級流程和三級流程。2．識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識別出來。3．展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進行深入了解和分析。我們不僅要將其識別出來，還要展示出來。具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質(zhì)量成本損耗區(qū)。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。1．“推式”流程設(shè)計理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。如下圖所示，從采購開始到最后一個環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉庫時就可以進行銷售了。而實際上要做到絕對杜絕每一個環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。圖34 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標(biāo)導(dǎo)向，績效考核目標(biāo)清晰明確了。部門職能與工作流程為了考察和評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能部門的關(guān)系矩陣。在設(shè)計公司的一級流程和二級流程時，我們一定要考察每一個流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應(yīng)標(biāo)注為大圓點，所有被標(biāo)注為大圓點的部門又被稱為主導(dǎo)部門，相應(yīng)的其他部門就變成輔助部門。【自檢】下面不是“推式”流程設(shè)計缺點的是（ ）A. 不利于檢查和發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié)B. 某一環(huán)節(jié)出問題會導(dǎo)致整個流程癱瘓C. 只有到最后一個環(huán)節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來D. 各個環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散見參考答案31流程設(shè)計舉例1．發(fā)出傳真流程圖36 發(fā)送傳真作業(yè)流程示例2．工資計算、發(fā)放、核算流程圖37 工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例3．客戶投訴處理流程圖38 客戶投訴處理流程示例4．文件和資料控制流程圖39 文件和資料控制作業(yè)流程示例5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列舉出來，以供參考。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講的重點是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。流程設(shè)計有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。 如何實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；芾恚?98。 如何落實企業(yè)授權(quán)與溝通？198。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)與組織行為企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會失控。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。【案例】拿破侖的成名土倫是一個城市的名稱。拿破侖當(dāng)年只是一名低級軍官，但他沖進元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。拿破侖的方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。通過拿破侖的案例，我們進一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個部門通過組織變革優(yōu)化，形成強力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。一般扁平化的組織機構(gòu)最佳的層次是四級。扁平化組織的基礎(chǔ)是建立流程優(yōu)化機制，搭建良好的公司信息溝通平臺和導(dǎo)入目標(biāo)績效管理。3．矩陣化組織結(jié)構(gòu)演變的第三個趨勢是矩陣化。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。 通路短小，指揮靈活；198。 獨立自主，政策優(yōu)惠。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國設(shè)立的代表處等等。 封閉獨立，占山為王；198。 自成體系，難以控制。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。圖42 無邊界的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)企業(yè)首先要鎖定目標(biāo)市場，目標(biāo)市場一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應(yīng)有的貢獻，制定具體的實施計劃，進行資源的配置和整合，實現(xiàn)相應(yīng)的承諾。在運行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結(jié)構(gòu)和流程進行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉(zhuǎn)得越來越通暢。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。 任務(wù)不一致的團隊必須共享人、財、資源；198。 兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波羅航天計劃的時候發(fā)明的。矩陣模型的優(yōu)勢矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢呢？198。 提高了企業(yè)應(yīng)對高度專業(yè)化工作的能力；198。 能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財、物、技術(shù)和時間；198。學(xué)習(xí)矩陣模型的目的矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長的過程中不斷壯大。我們要從市場化的角度，來了解組織結(jié)構(gòu)和整個公司的商業(yè)目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會面對怎樣的新挑戰(zhàn)和新機會。寶塔式和矩陣式的對比下面是一個典型的矩陣式組織模型的結(jié)構(gòu)示意圖，在這個示意圖中我們可以看到有三個標(biāo)記，這三個標(biāo)記分別代表了在一個矩陣式組織模型里面不同的角色?！癇C”的功能：“1和2”也許不會有相同的上級，因此要在上層組織找一個可以左右雙方的人。如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進行對比，我們就可以非常直觀地看到這兩個模型有什么不同。把寶塔式的組織結(jié)構(gòu)變成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)后，從橫向來看，分公司經(jīng)理具有對部門事務(wù)的管理權(quán)；從縱向來看，職能負(fù)責(zé)人也有一定決定權(quán)，兩者的職責(zé)劃分以矩陣功能模塊為主導(dǎo)。從業(yè)績評估和問責(zé)來看，更有利于找到實際運作中的問題，并進行改進在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負(fù)責(zé)；但是在矩陣結(jié)構(gòu)中，銷售業(yè)績下滑，部門經(jīng)理不再負(fù)直接負(fù)責(zé)責(zé)任，而是由矩陣式結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)銷售的經(jīng)理負(fù)主要責(zé)任。矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。1．垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。【案例】麥當(dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定成本來設(shè)計店面，麥當(dāng)勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外。所以盡管麥當(dāng)勞聘請了世界知名的設(shè)計公司來為其設(shè)計店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設(shè)計開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動性，這一特點是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點所決定的。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內(nèi)得到共享。企業(yè)運作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項目的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個作用就是相互監(jiān)督。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計部門的成果；互助互動，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現(xiàn)。198。198。198。198。 全員素質(zhì)要高，可能難以達到。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠(yuǎn)無法替代的。這家跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)分為四個主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產(chǎn)品部和服務(wù)部。關(guān)鍵區(qū)別就是矩陣式的部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說只要有項目需要運作，這四個主矩陣必須聯(lián)動，而傳統(tǒng)寶塔式的各個部門則可以獨立運作。經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀健＝?jīng)過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這家公司的年營業(yè)額由28億元人民幣上升到了300多個億，可見組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是增效的一個非常重要的因素。圖49 顧客和市場至上的矩陣組織結(jié)構(gòu)【本講小結(jié)】本講的重點是組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范問題。國際著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展，使得我們也不得不對中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進行思考。為了走出這一困境，我們對矩陣化組織結(jié)構(gòu)進行了全面分析，分別介紹了矩陣組織結(jié)構(gòu)的定義、特性、優(yōu)缺點、與寶塔式組織結(jié)構(gòu)的對比、使用矩陣組織的關(guān)鍵點和適用范圍?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（四）【本講重點】矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。1．垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣