【正文】 3萬(wàn)多項(xiàng)，而申請(qǐng)專利的不到 10％。醫(yī)藥生物技術(shù)領(lǐng)域， 幾乎所有藥物專利均為發(fā)達(dá)國(guó)家擁有。我國(guó)在國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工中仍處于低端位置。 通過(guò)招商引資來(lái)引進(jìn)大批技術(shù)。 策略手段？ 長(zhǎng)期戰(zhàn)略？上海、長(zhǎng)春都有汽車生產(chǎn)能力和一批研發(fā)隊(duì)伍， 為了引進(jìn)德國(guó)大眾，中國(guó)自己的品牌給廢掉了，研究隊(duì)伍、研究平臺(tái)也喪失了。 小環(huán)境看技術(shù)自主創(chuàng)新 市場(chǎng)不能換技術(shù) 1，市場(chǎng)是有限的，一旦讓出去了，奪回來(lái)十分艱辛； 2，讓了市場(chǎng)并不見得會(huì)得到技術(shù)，尤其是核心技術(shù)，那是永遠(yuǎn)得不到的； 3，讓了市場(chǎng)，廢掉了自己的技術(shù)，再發(fā)展，必須花更大的力氣； 4，讓了市場(chǎng)又缺乏核心技術(shù)，有可能發(fā)展成為依附型國(guó)家，最后受制于人。 小環(huán)境看技術(shù)自主創(chuàng)新 市場(chǎng)不能換技術(shù) 奇瑞的第一輛汽車 奇瑞的第 50萬(wàn)輛汽車 奇瑞的賽車 2022年， 汽車出口量在逐漸增加。 小環(huán)境看技術(shù)自主創(chuàng)新 實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變 我國(guó)增長(zhǎng)方式急需 從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。 ，但 GDP僅為美國(guó)的 1/8； 消耗每噸標(biāo)準(zhǔn)煤實(shí)現(xiàn)的 GDP，僅為世界平均水平的 30%。 %的 GDP增長(zhǎng)中， 高達(dá) 6%以上來(lái)自固定資產(chǎn)的投入。 靠什么技術(shù)自主創(chuàng)新 ——————— 靠智慧 靠興趣 靠輕松的精神狀態(tài) 靠想象力 靠克服思維慣性 與跨國(guó)公司相比最大差距是 還要接受國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入制的檢驗(yàn)。舉一個(gè)例子，全球產(chǎn)品法規(guī)要求非常復(fù)雜，特別是歐盟，所以在步入全球市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)廠商必須符合目標(biāo)市場(chǎng)的法規(guī)要求。總的看來(lái)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)兩個(gè) “ 綠色指令 ” 仍然是處在一種茫然狀態(tài)中。 了解兩個(gè) “ 綠色指令 ” 的人都知道，兩個(gè) “ 綠色指令 ” 壓力最終必須由國(guó)內(nèi)廣大中小型企業(yè)承擔(dān)，決不只是中小企業(yè)跟著大企業(yè)的步伐，緊跟著轉(zhuǎn)彎就能解決問(wèn)題。但時(shí)間已經(jīng)很窘迫了。 “ 觀音菩薩拜菩薩 ” ，求人不如求自己。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)就是國(guó)際玩法。 如，世界名牌 HugoBoss的精美襯衣在紐約第 54大街的售價(jià)為120美元一件，而把這個(gè)價(jià)格鏈剖開，其中 60％給渠道商， 30％歸品牌商，而耗費(fèi)大量資源辛苦勞作的中國(guó)制造商只拿到 10％。許多服裝品牌是別人的，設(shè)計(jì)、流行趨勢(shì)發(fā)布等服裝業(yè)最前沿是別人的，技術(shù)是別人的，纖維材料是別人的，市場(chǎng)渠道也是別人的，在設(shè)計(jì)除了 OEM、 “ 品牌授權(quán) ” ， “ 中國(guó)創(chuàng)造 ” 的品牌幾乎沒有能閃亮在世界服裝品牌的殿堂。 波司登產(chǎn)品獲美日英和瑞士認(rèn)證， 波司登品牌產(chǎn)品登上國(guó)際主流市場(chǎng) 波司登 自主創(chuàng)新 獲國(guó)際服裝泰斗贊許 波司登的設(shè)計(jì)與國(guó)際接軌 ,無(wú)論中國(guó)婦女、還是法國(guó)、意大利婦女都喜愛。 “蒙代爾預(yù)言，波司登會(huì)成為世界知名品牌！ 波司登自主創(chuàng)新獲國(guó)際大師首懇 對(duì)話通用電氣總裁伊梅爾特 (form GE :Jeffrey R. Immelt ) ? 伊梅爾特： 我認(rèn)為，小天鵝就是一個(gè)很好的例子，可以來(lái)說(shuō)明GE和中國(guó)的企業(yè)是能夠建立很好的合作關(guān)系的。它們的產(chǎn)品質(zhì)量很好，成本低，有較好的創(chuàng)新意識(shí)，而且工藝也相當(dāng)?shù)膬?yōu)秀。所以在很多方面，我們雙方都很成功。 美國(guó)通用電氣（ GE）公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫 在一年內(nèi)尚德拿下 IEC、 CE、 TUV、 UL等國(guó)際權(quán)威認(rèn)證，拿到了進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的金鑰匙。為尚德的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展提供強(qiáng)大的產(chǎn)品和技術(shù)儲(chǔ)備。 到 2022年，產(chǎn)能突破 600兆瓦，銷售收入突破 100億元； 力爭(zhēng)進(jìn)入世界同行業(yè)前三強(qiáng)！ 用科學(xué)發(fā)展觀、辯證的看待自己 差距 未來(lái) “ 三自 ” ，創(chuàng)新方法是其重要內(nèi)容 1，任何企業(yè) “ 三自 ” 都要從自己做起、自己的 “ 三自 ” 變化也是環(huán)境的變化，自己和環(huán)境共同變化，這是基本的。實(shí)際上即使市場(chǎng)環(huán)境未發(fā)生大的質(zhì)的變化，企業(yè)自身 “ 三自 ”也無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變化。 未來(lái) “ 三自 ” 不僅是在現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上的量的變化，不僅僅是在現(xiàn)實(shí)各種關(guān)系性質(zhì)和結(jié)構(gòu)之上的供需的量增加或減少，否則就不用專門研究它，只要在同質(zhì)化上擴(kuò)大投入或減少投入即可。 既仿如“ 刻舟求劍 ” ，又如同 “ 盲人摸象 ” 。 研究 “ 三自 ” 要有敢冒風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí) 自主創(chuàng)新的主體是民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)在，全國(guó) 70%的自主創(chuàng)新成果是民營(yíng)企業(yè)做出來(lái)的。 中國(guó)企業(yè)不妨設(shè)置 “ 三自 ” 壁壘 中國(guó)企業(yè)不妨設(shè)置一個(gè)壁壘，避免對(duì)手仿制，避免更多的競(jìng)爭(zhēng)，這種做法雖然不容易，卻有必要引起我們的重視。在企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)上的投資，比方說(shuō)，討論數(shù)據(jù)的收集及其應(yīng)用、考核銷售定位的執(zhí)行情況并找到更適合的方式、探討企業(yè)的諸多事情使之變得更好、分析問(wèn)題發(fā)生的原因以及下一次如何規(guī)避等，都是有意義的探索。 新成立的企業(yè)，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)常常是一道關(guān)口，它們往往沒有什么耐心、沒有什么精力、也沒有什么經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，畢竟，運(yùn)用法律加強(qiáng)專利保護(hù)不僅需要時(shí)間，還取決于管理團(tuán)隊(duì)的政策水準(zhǔn)以及企業(yè)內(nèi)部的合作關(guān)系。 “三自 ” 必須從數(shù)量型轉(zhuǎn)向質(zhì)量型 中國(guó)企業(yè)的 “ 三自 ” 申請(qǐng)要從數(shù)量型轉(zhuǎn)向質(zhì)量型，轉(zhuǎn)型也是個(gè)過(guò)程，千萬(wàn)不要把簡(jiǎn)單的數(shù)量當(dāng)作成績(jī)，也不要被所謂的數(shù)量排行榜給迷惑。這場(chǎng)焦點(diǎn)之戰(zhàn)的發(fā)展軌跡是： 1，一家企業(yè)先在國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局申請(qǐng)某種產(chǎn)品的外觀專利權(quán)并獲得授權(quán)； 2，獲得授權(quán)的企業(yè)向法院提起訴訟，把業(yè)內(nèi)同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手統(tǒng)統(tǒng)請(qǐng)上法庭，與此同時(shí)，根據(jù)專利授權(quán)請(qǐng)求海關(guān)等政府部門查封同行產(chǎn)品，造成同行的心理恐慌和實(shí)際損失； 3，業(yè)內(nèi)同行向國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局提起專利權(quán)無(wú)效審查請(qǐng)求，專利局就此做出大多數(shù)是 “ 無(wú)效 ” 的審查決定。因產(chǎn)品本身的技術(shù)功能或?qū)嶋H使用的需要而體現(xiàn)的外觀形狀不應(yīng)被保護(hù)，屬于沒有創(chuàng)新性的 “ 專利 ” 。 對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)取決于企業(yè)家的膽識(shí) 我國(guó)家電企業(yè)申請(qǐng)和獲得授權(quán)的專利中存在著大量的“ 專利 ” ，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)是否有力，更取決于企業(yè)家的膽識(shí)，畢竟它會(huì)有一個(gè)沉淀和滯后效應(yīng)。要改變這種狀況，最重要的是營(yíng)造良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系在內(nèi)的產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系，保證技術(shù)人員從發(fā)明創(chuàng)造中得到實(shí)實(shí)在在的利益，使個(gè)人收益率與社會(huì)收益率相接匹配。只有這樣，才能加快技術(shù)進(jìn)步，才能實(shí)現(xiàn)中國(guó)家電增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，才能與世界 500強(qiáng)的高手同臺(tái)較量。 中集集團(tuán)從早期的單純復(fù)制國(guó)外樣品，發(fā)展到生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，進(jìn)而努力掌握核心專利，更加積極制訂或參與制訂集裝箱的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，反映了中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)上的新認(rèn)識(shí)、新作為。 需要充分調(diào)動(dòng)員工參與創(chuàng)新的積極性，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)自主創(chuàng)新的全員參與。對(duì)外建立與各類科研教學(xué)機(jī)構(gòu)、政府以及非營(yíng)利性組織的廣泛而密切的關(guān)系。不應(yīng)局限在為滿足當(dāng)前市場(chǎng)需求的技術(shù)供給，而應(yīng)是面向企業(yè) 3年至 5年，甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的技術(shù)創(chuàng)新。 比如，西門子的技術(shù)中心每年將 5%的資源投入到長(zhǎng)期的研究與開發(fā)，更為企業(yè)注入了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的活力。 華為在十余年的發(fā)展過(guò)程中，研發(fā)人員占公司人員總數(shù)的 40%，營(yíng)銷人員則占 30%，強(qiáng)大的研發(fā)能力與市場(chǎng)及營(yíng)銷能力結(jié)合，促進(jìn)了企業(yè)自主創(chuàng)新的針對(duì)性與有效性。 要重視創(chuàng)新文化的建設(shè)。因此，在統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值觀的同時(shí)，也要弘揚(yáng)鼓勵(lì)嘗試、容忍失敗的文化。 中小企業(yè)不僅在中國(guó)，即使在美國(guó)、德國(guó)都一樣占有重要的地位 品牌定位 德國(guó)中小企業(yè) 都喜歡走自己的道路， 德國(guó) “ 企業(yè) ” 閱歷、對(duì)中國(guó)企業(yè)更有實(shí)際意義。 德國(guó)為什么能夠成為全球最大的出口國(guó) ？ 德國(guó)出口的真正引擎并不是西門子或者戴姆勒－奔馳這樣的巨頭 ， 而是一些名不見經(jīng)傳 、 卻在某一個(gè)窄小的行業(yè)里面做到頂峰的企業(yè) 。 德國(guó)企業(yè)都喜歡走自己的道路 ， 他們意志堅(jiān)定 ， 而且在很多事情上他們的做法都和現(xiàn)在管理理論的教條格格不入 ， 這可能是最重要的 。 有些典型的德國(guó)企業(yè) ” 公司的目標(biāo)口號(hào)： 我們的目標(biāo)是做全球的老大 ， 而且孜孜不倦地追逐著這個(gè)要永遠(yuǎn)霸占這個(gè)位置 。 我們要做市場(chǎng)的領(lǐng)袖 ， 不作他想 、 我們專注于自己的競(jìng)爭(zhēng)力 ， 要成為小市場(chǎng)的主宰者 ， 市場(chǎng)的游戲規(guī)則要由我們說(shuō)了算 ，我們要成為這個(gè)市場(chǎng)的精神領(lǐng)袖 。 燃燒的 德國(guó) 企業(yè)雄心 ， 第二條：多元化我們都不做 。 他們把市場(chǎng)定義看作他們戰(zhàn)略的一部分 ， 他們通過(guò)仔細(xì)觀察顧客的需求和相關(guān)的技術(shù) ， 把他們各自的市場(chǎng)定義得相當(dāng)窄 ， 他們是高度專注的公司 ， 不搞多元化 。 德國(guó)企業(yè) ” 公司的好處就是在市場(chǎng)上避開競(jìng)爭(zhēng) 。 德國(guó) “ 企業(yè) ” 公司不能僅僅靠成本優(yōu)勢(shì) ， 還有要抓住自己的核心 ， 比如控制設(shè)備 、 控制專利 。 市場(chǎng)有了這個(gè)需求 ， 你能抓住 ， 組織這個(gè)產(chǎn)品 ， 這就是企業(yè)變革的優(yōu)勢(shì) ， 這才是長(zhǎng)期的 、 持續(xù)的優(yōu)勢(shì) 。 燃燒的 德國(guó) 企業(yè)雄心 第三條： 貼近客戶成為卓越者的伙伴 德國(guó)這些最頂級(jí)的客戶也是 “ 企業(yè) ” 在創(chuàng)新方面的伙伴 。 德國(guó) “ 企業(yè) ” 都非常貼近它的最重要客戶 ,如 :Ｇｒｏｈｍａｎｎ 公司是全球最大的生產(chǎn)微電子產(chǎn)品組裝設(shè)備的公司 ， 它牢牢鎖定它的全球最大的３０家頂級(jí)的客戶 ， 其中 Ｉｎｔｅｌ 就是最大的一家 。 大部分的 “ 企業(yè) ” 不是一條腿走路的公司 ,而是由市場(chǎng)和技術(shù)共同驅(qū)動(dòng)的 ， 這個(gè)比例占到６２ ％ ,這有點(diǎn)像中國(guó)的中庸之道 。 怎樣彌補(bǔ)這個(gè)缺陷呢 ？ 他們開始向全球擴(kuò)張 ， 實(shí)行全球化的經(jīng)營(yíng)和銷售 。 有個(gè)公司 ， 它專門生產(chǎn)清潔汽車和高層建筑的高壓水槍 ， 你們可以看到他們?nèi)蚧倪^(guò)程 。 當(dāng)時(shí)只有２６００萬(wàn)美元的銷售額 ， 而他們的目標(biāo)是在２０年之后也就是１９９５年達(dá)到１０億美元的銷售額 ， 實(shí)際上１９９５年他們真正的銷售額是１６億美元 。要想實(shí)現(xiàn)在全球１００多個(gè)國(guó)家建立子公司的目標(biāo) ， 需要大概兩代人的努力 。 他們把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)方面獨(dú)到的造詣與全球化的營(yíng)銷結(jié)合在一起 ， 他們通過(guò)自己的子公司來(lái)服務(wù)全球的目標(biāo)市場(chǎng) ， 不把客戶關(guān)系交給第三方 。 永遠(yuǎn)不要在你和客戶之間插入第三者 。 最強(qiáng)大的對(duì)手能促使你成為世界領(lǐng)袖 。 在運(yùn)動(dòng)會(huì)上我們也能看到同樣的現(xiàn)象 ， 在德國(guó)科隆的運(yùn)動(dòng)會(huì)上就發(fā)現(xiàn)這樣的事情 。 德國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面都不斷創(chuàng)造自己的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 燃燒的 德國(guó) 企業(yè)雄心 第六條： 保護(hù)自己的獨(dú)一無(wú)二 為了保護(hù)他們的專有技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 他們會(huì)對(duì)自己的研發(fā)活動(dòng)守口如瓶 ， 從來(lái)不和別人一起研發(fā) 、 他們最優(yōu)秀的公司很多東西都不是從全球市場(chǎng)上買的 。 他們認(rèn)為卓越的產(chǎn)品品質(zhì)要求他們自己在產(chǎn)品加工制造方面有特殊的造詣 、 特殊的深度 。 比如 :Ｃｈｕｐａ Ｃｈｕｐｓ 公司，他們的機(jī)器大概８０％由自己生產(chǎn)，他們像防賊一樣盯著他們的對(duì)手。 作一個(gè)比較，西門子是全球所有大公司中人均擁有專利數(shù)最高的公司，大約每百位員工擁有１０項(xiàng)專利。 燃燒的 德國(guó) 企業(yè)雄心 第七條： 創(chuàng)新！創(chuàng)新！創(chuàng)新！ 產(chǎn)品創(chuàng)新不是企業(yè)惟一的創(chuàng)新點(diǎn)，另外一個(gè)很重要的因素是流程或過(guò)程的創(chuàng)新，實(shí)際上是服務(wù)的創(chuàng)新。創(chuàng)新不是 “ 一招鮮，吃遍天 ” ，而是持續(xù)不斷地改進(jìn)。 昔日那些只靠個(gè)人膽識(shí)和勇氣起家的企業(yè)家 ， 面臨今天的一個(gè)巨大的 、嶄新的市場(chǎng)挑戰(zhàn) 。 那些企業(yè)家表現(xiàn)出來(lái)更多的是競(jìng)爭(zhēng)性消耗思維和共識(shí) ． 往往靠強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)而不是戰(zhàn)略 、 科學(xué) 、人性的領(lǐng)導(dǎo) ， 無(wú)意中為企業(yè)的健康發(fā)展埋下了隱患 ， 一旦遇到外界的突然變化 ， 就可能誘發(fā)企業(yè)毀滅性的危機(jī)和災(zāi)難 。 燃燒的 德國(guó) 企業(yè)雄心 德國(guó)中小企業(yè)在中國(guó)發(fā)展中成為最大的獲益者 在德國(guó)赴中國(guó)的眾多投資企業(yè)中，令人吃驚的一個(gè)現(xiàn)象是，從中國(guó)工業(yè)變革中受益最大的，不是德國(guó)大眾、西門子等跨國(guó)公司，而是德國(guó)專業(yè)化的中小型企業(yè)，通常是家族所有的工程企業(yè)。與多數(shù)中小型企業(yè)一樣，海瑞克來(lái)到中國(guó)，是為了尋找富有客戶群體，而非廉價(jià)的制造基地。同時(shí)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題被它們用管理技術(shù)靈巧地規(guī)避。海瑞克為了防止技術(shù)泄露，選擇在德國(guó)制造最精密的組件，僅將它們運(yùn)到中國(guó)完成末道組裝工序。 零售業(yè)巨頭麥德龍首席執(zhí)行官威利 如果這是在德國(guó)，我們會(huì)起訴。而我們的銷量每年增加 50%至 70%。 品牌定位 日本創(chuàng)新離不開中小企業(yè) 小企業(yè)也能完成 大企業(yè)交給的具體產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工作 日本企業(yè)的強(qiáng)大更在于有一個(gè)非常厚實(shí)的中小企業(yè)隊(duì)伍的存在。 技術(shù)精度再高的機(jī)器，也不能造出超過(guò)自己精度的新機(jī)器來(lái)。 在產(chǎn)品的具體設(shè)計(jì)上，大企業(yè)往往是提出一個(gè)概念，具體的小零件他們是不會(huì)去設(shè)計(jì)的，需要小企業(yè)根據(jù)他們的概念，設(shè)計(jì)出新零件，生產(chǎn)出新零件來(lái)。這臺(tái)機(jī)器齋藤用了近 20年，齋藤覺得我用它能生產(chǎn)出比他們買來(lái)的新