【正文】 67。 進行財務分析，提供管理決策信息167。 合理分攤共享服務費用，監(jiān)管相關費用的合理性共享服務 –財務中心 –股權管理主要負責股權管理：167。 銀行帳戶管理167。 執(zhí)行集團內(nèi)部資金調(diào)撥共享服務 –財務中心 –稅務管理負責：167。 稅務咨詢工作的開展，并進行項目協(xié)調(diào)167。 稅務匯算、清繳共享服務 –固定資產(chǎn)管理中心負責：167。 制訂固定資產(chǎn)的購置計劃和預算，協(xié)同采購中心實施固定資產(chǎn)采購，并監(jiān)管重要固定資產(chǎn)驗收167。 固定資產(chǎn)詳細記錄與財務核算，包括登記固定資產(chǎn)明細賬、維護固定資產(chǎn)臺帳、計算折舊等167。 收集采購需求信息，制訂采購目錄，安排采購計劃167。 制訂并更新采購制度和流程，并監(jiān)督執(zhí)行167。投資僅集團具有該職能，具體見投資流程。 總公司的管理職能主要體現(xiàn)在：1） 集中管理前線業(yè)務，審核業(yè)務報告，并進行業(yè)績考核；2） 協(xié)同集團制訂業(yè)務政策、方針和策略，編制經(jīng)營計劃和預算，并進行差異匯總分析；3） 重大業(yè)務經(jīng)營活動的報審、執(zhí)行與監(jiān)管。 具體職能描述如下：職 能職 責市場及產(chǎn)品開發(fā)負責：167。 擬定市場預算，并編制預算分配計劃167。 制訂公司及保險產(chǎn)品的市場推廣制度和流程167。 制訂職能部門及分支機構的業(yè)績考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核167。 制訂并更新詳細業(yè)務拓展策略167。 制訂有關業(yè)務拓展/渠道管理的制度和流程167。 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核167。 制訂并維護全國的業(yè)務管理制度167。 維護和更新業(yè)務管理系統(tǒng)和相關數(shù)據(jù)167。 協(xié)調(diào)與各業(yè)務支持中心的工作167。 制訂并更新核保、核賠制度167。 集中負責各級公司的核保/核賠工作（產(chǎn)險）167。 擬定重大項目保險方案，并將重大賠案信息及時通知再保部167。 維護和更新核保核賠系統(tǒng)和相關數(shù)據(jù)167。 協(xié)調(diào)與各業(yè)務支持中心的工作167。 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核167。 95500客服熱線服務的管理和制度制定167。 編制客戶服務預算和計劃，進行差異分析167。 協(xié)調(diào)與各業(yè)務支持中心的工作167。 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核167。 擬定收款服務的預算，并審定預算的分配計劃167。 集團應收保費的集中管理，以及各級分支公司上報的應收保費的統(tǒng)一處理167。 集團的客戶信用管理和相關數(shù)據(jù)庫維護和更新167。 協(xié)調(diào)與各業(yè)務支持中心的工作167。 匯同“太保大學”，定期組織下屬機構人員進行收款管理培訓167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的收款管理的問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報業(yè)務支持 – 單證管理作為保單部門為壽險和產(chǎn)險提供共享的單證管理平臺，負責：167。 制訂單證管理的流程和制度167。 匯總各類重要空白單證使用情況報表，進行表外核算167。 匯同“太保大學”，定期組織下屬機構人員進行單證管理培訓167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的單證管理問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報 業(yè)務前線分支機構職能說明1） 分支機構分布在全國各地，有兩種類型的分支機構：167。 特別分支機構，如直轄分支機構（視同分公司）2） 分支機構實施兩級管理：167。167。3） 相關職能描述如下：職能分公司職責中心支公司職責業(yè)務拓展/渠道管理略略業(yè)務支持 – 業(yè)務管理167。 權限內(nèi)傭金結算167。 手續(xù)費核算167。 轄區(qū)內(nèi)展業(yè)人員考核數(shù)據(jù)的收集167。 賠案的管理和歸檔167。 業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析167。 審核下級分支公司的業(yè)務管理報告167。 權限內(nèi)傭金結算167。 手續(xù)費核算167。 轄區(qū)內(nèi)展業(yè)人員考核數(shù)據(jù)的收集167。 賠案的管理和歸檔167。 業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析167。 權限內(nèi)的核保和核賠工作（壽險）167。 本級賠案的理算工作167。 再保上報167。 業(yè)務信息的分析和上報167。 權限內(nèi)的核保和核賠工作（壽險）167。 超權限的賠案上報（壽險）167。 共保安排167。 客戶的信用管理，及相關數(shù)據(jù)庫維護167。 壽險續(xù)期保費的收取167。 追償案件，抵債物資和損余物資的處理167。 相關業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入和管理分析167。 客戶的信用管理，及相關數(shù)據(jù)庫維護167。 壽險續(xù)期保費的收取167。 追償案件，抵債物資和損余物資的處理167。 相關業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入和管理分析業(yè)務支持 – 客戶服務167。 壽險業(yè)務的保單保全工作，包括保單信息變更、保單質(zhì)押貸款、撤/退保、保單失效與復效處理、保單遷移等事宜167。 處理客戶承保和理賠材料，通知繳納保費，領取賠款，退費，養(yǎng)老金等167。 客戶信息數(shù)據(jù)錄入和維護167。 重大客戶投訴事件上報上級客服中心；受理下級分支公司的重大客戶投訴事件，并及時批復167。 95500客服熱線，處理客戶投保、理賠報案、業(yè)務咨詢和相關客戶服務事務167。 客戶防災防損知識的培訓167。 續(xù)保業(yè)務、續(xù)期收費業(yè)務167。 處理客戶投訴和意見反饋167。 統(tǒng)管轄屬各分支機構重要空白單證的調(diào)撥分發(fā)，以及本級單證使用部門的領用使用167。 定期匯總審核各分支機構上報的實物盤點表及差異分析報告167。 定期審核下級分支公司的單證管理報告167。 按時做好重要保險單證實物核銷工作，編制各類重要保險單證使用情況報表167。 定期對業(yè)務檔案進行整理，做好歸檔和移交工作167。 轄區(qū)內(nèi)的各分支公司的日常帳務處理，并出具相應的明細財務報表，上報集團進行匯總167。 轄區(qū)內(nèi)分支公司的財務數(shù)據(jù)和報表的匯總分析167。 合理分攤共享服務費用，并監(jiān)管財務共享費用的合理性和有效性167。 為轄區(qū)內(nèi)的分支公司計算各類稅金，并及時報送相關分支公司財務經(jīng)理進行納稅申報和稅金預繳167。 轄區(qū)內(nèi)分支公司所得稅匯算清繳信息的收集上報167。 轄區(qū)內(nèi)的資金上撥下劃及資金臺賬的記錄更新167。 轄區(qū)內(nèi)分支機構特殊資金需求申請的收集和上報167。 資金計劃管理系統(tǒng)的維護和更新167。 特別分支機構職能說明職能職 責海外子公司負責：167。 獨立編制內(nèi)部管理報告，定期上報集團直接投資管理職能部門進行審核167。 收集市場情況，向策略計劃部門匯報第三部分 管理控制基礎1 管理原則必須明確，合理定義各機構、職能部門的經(jīng)營性質(zhì)定位，以及建立相應的成本管理、業(yè)績考核模式，是實現(xiàn)分公司管理控制的基礎。成本中心是對經(jīng)營成本進行控制的管理職能中心，通常由一些服務支持部門組成，例如：計劃財務部、辦公室、法律事務部、信息技術部、人力資源部等。利潤中心是同時對經(jīng)營成本和經(jīng)營收入進行控制的管理職能中心，主要是一些能產(chǎn)生經(jīng)濟利益的實體或部門。對于利潤中心的管理人員的考核通常將實際利潤與預算利潤進行比較。衡量一個投資中心的業(yè)績表現(xiàn)，通常使用投資收益率、留存收益或經(jīng)濟增加值等統(tǒng)計工具。所謂成本中心，即集團/總公司為業(yè)務前線分支機構（即利潤中心）提供共享服務，如集團財務中心、采購中心和固定資產(chǎn)管理中心，總公司的兩核中心等。為了使利潤中心和投資中心的收入和成本相配比，防止費用失控和不必要的浪費，集團和總公司的成本中心為各利潤中心和投資中心發(fā)生的費用必須按照服務受益對象，分攤到對應的利潤中心和投資中心，即業(yè)務前線的分支機構和投資管理中心。利潤中心的考核指標一般以利潤的多少為基準，并綜合考慮其他影響利潤的業(yè)績指標，如責任準備金充足率、費用預算達成率、應收保費周轉率和資產(chǎn)收益率等。為了使利潤中心的收入和成本相配比，防止費用失控和不必要的浪費，區(qū)域性共享服務中心為各利潤中心提供服務而發(fā)生的費用必須按照服務受益對象，以所提供服務的內(nèi)容、數(shù)量等為基礎分攤到對應的利潤中心，即業(yè)務前線的分支機構。固定成本 – 不會隨著保單的銷量變動而比例變動的成本，如折舊、業(yè)務后勤人員工資、辦公雜費等。共享固定成本 – 共享固定成本是指各個利潤中心所需要的管理、各項后援支持而應承擔的費用，包括從集團/總公司，以及區(qū)域共享服務中心分攤來的費用。為了實現(xiàn)成本的有效利用，應將成本和費用按照性質(zhì)、發(fā)生部門、受益產(chǎn)品及相關客戶等進行歸類，并相應歸入可控成本和不可控成本，以便進行管理。 促進管理層具有節(jié)約成本的積極性；167。 使前線業(yè)務管理層意識到后援支持的成本開支，進而可以促進公司整體的后援支持部門節(jié)約成本；167。3 成本中心費用分攤集團和總公司應該組織各成本中心（即各級共享服務中心）在編制年度預算的同時，與對應的利潤中心和投資中心簽訂服務協(xié)議，規(guī)定需要進行分攤的成本費用項目，確定相應的分攤辦法和分攤比率，并通過預算對上述費用進行嚴格的控制和管理。 費用歸集和分攤167。 分攤范圍167。比如：由于成本中心工作效率低下而發(fā)生的，與提供服務無關的費用等。 按照簽訂的服務協(xié)議，可以納入分攤范圍的費用，應按照雙方認可的比率或原則進行分攤；而共享服務協(xié)議中規(guī)定不可分攤的費用則計入各成本中心的不可分攤費用，不進行分攤。 不可分攤費用的內(nèi)容和金額應通過費用預算和差異分析進行嚴格控制，并作為成本中心業(yè)績考核的重要依據(jù)和基準之一。 時間（有效服務時間）167。 面積（如服務部門使用面積等）167。 其他例如：對于共享服務 – 財務中心，其可分攤費用一般可根據(jù)為各級部門和各級業(yè)務前線分支機構提供對口服務的財務中心員工人數(shù)進行分攤；對于采購中心，則其可分攤費用一般可按各分支公司的采購金額進行分攤；對于固定資產(chǎn)管理中心，其可分攤費用中的日常維護項目可按照各分支公司的固定資產(chǎn)規(guī)模進行分攤，而專項管理費用則直接按照項目進行分攤。 分攤步驟167。167。在它的成本分攤以后，這一過程繼續(xù)，按照提供服務的廣泛程度對服務部門進行排序，一步步分攤，最后以那個向其他共享服務部門和業(yè)務前線分支機構提供最少量服務的部門為費用分攤的終點。167。167。 分攤執(zhí)行167。167。167。4 投資中心的核算 投資中心范圍集團的股權投資決策體現(xiàn)在： 直接投資產(chǎn)險總公司 直接投資壽險總公司 資金運用投資（資產(chǎn)管理） 海外直接投資 其它直接投資（如合資企業(yè)等）總公司的投資決策體現(xiàn)在： 分支公司的增設 各分支公司業(yè)績評價 分支公司撤銷 股權投資業(yè)績考核主要指標以上各種股權投資決策，通常都可以使用投資回報率、留存收益或經(jīng)濟增加值的方法來衡量和考核。184。（2） 留存收益或經(jīng)濟增加值（EVA）留存收益是指投資中心在最低資本營運收入的基礎上的凈營運收入，以經(jīng)濟增加值（EVA）為計算指標。）（3） ROI與EVA的計算比較與說明ROI　EVA平均營運資本(a) 100,000 100,000 凈營業(yè)收入(b) 20,000 20,000 ROI (b)/(a)20%最低收益率 (15%) 15,000 集團和總公司應定期審閱所投資資產(chǎn)的投資業(yè)績。第四部分 前線業(yè)務分支機構具體管理辦法1 分支機構增設條件 前期研究準備分支機構的增設是公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃的一個重要組成部分，是管理層為了實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標，在對未來發(fā)展的充分預期假設的前提下，結合自身企業(yè)資源狀況，對公司組織構架所做的規(guī)劃?？尚行苑治鲋兴仨毢饬康囊蛩乜煞譃椋?公司內(nèi)部環(huán)境 資產(chǎn)規(guī)模 負債水平 總體業(yè)務經(jīng)營狀況：新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務拓展、客戶服務 資金運作能力 管理水平（分公司業(yè)績評分及等級、計劃派出管理人員） 競爭者/潛在競爭者 區(qū)域現(xiàn)有競爭者的數(shù)量、市場份額 競爭者的產(chǎn)品定位：種類、價格、目標客戶群 競爭者的商業(yè)策略：市場戰(zhàn)略、營銷渠道在通過可行性分析之后，必須明確新增分支機構的經(jīng)營管理目標，闡明分支機構運營的戰(zhàn)略目的，并且必須與公司總體目標相符合。由于保險監(jiān)管部門對行業(yè)操守制訂了許多相關的法律法規(guī)，因此，保險公司內(nèi)部的信息溝通就顯得尤為重要。分支機構應設有相應的管理職能，負責與總公司之間的交流。投資計劃由各擬定投資的分支機構負責人提交總公司，由總公司分管負責人審核并批準。 增設申請與審批設立分支機構由總公司統(tǒng)一向中國保監(jiān)會提出申請。申請報告內(nèi)容包括：業(yè)務經(jīng)營范圍、三年業(yè)務發(fā)展規(guī)劃和市場分析、籌建負責人、計算機設備方案及擬訂的辦公地點等。申請未被批準的，保險公司6個月內(nèi)不得再次提出同樣內(nèi)容的申請；申請被批準后，保險公司應當進行分支機構籌建，籌建期一般不超過6個月，經(jīng)保險公司申請并經(jīng)中國保監(jiān)會批準的，籌建期可延長3個月，逾期未完成籌建工作的，原批準文件自動失效。 根據(jù)《保險公司會計制度》和總公司的有關規(guī)定，建立本機構的會計賬冊，按授權范圍設置會計科目，明確收支結算方式，組織核算流程。 根據(jù)總公司會計工作標準，建立銀行支票、發(fā)票及收據(jù)的購買、使用和注銷制度，配備現(xiàn)金收費和保管的安全設施。（二） 重要單證管理 設置單證管理等重要崗位和相應的崗位職責。（三） 電子化建設 電腦人員及操作員配備齊全，具備基本操作技能，并操作熟練。 采用標準業(yè)務處理流程，使用統(tǒng)一的代碼體系標準。分支機構籌建工作完成后，保險公司向中國保監(jiān)會提交開業(yè)申請報告，開業(yè)申請報告應包括：籌建工作完成情況、業(yè)務經(jīng)營范圍、機構負責人身份證明、辦公場所及有關證明、計算機設備配置情況、內(nèi)部機構設置及從業(yè)人員情況等。2 分支機構的撤銷分支機構正常運作后，總公司定期根據(jù)管理報告 (至少每半年) 的實際情況與投資計劃進行比較，如果在____期限內(nèi)，實際投資業(yè)績低于原定投資計劃的____%，分支機構負責人必須向總公司提交投資執(zhí)行分析報告及整改方案。分支機構收到撤銷通知后，應于____工作日內(nèi)提交分支機構撤銷處置方案，并與上報批準后執(zhí)行。 權限控制制度流程制度得到有效實施的關鍵是建立合理健全的權限控制制度。同時，總公司根據(jù)分支公司業(yè)務發(fā)展的實際情況，以及業(yè)務風險的分析，進行必要的調(diào)整和更新。批準后的權限設置表下發(fā)各分支機構。重要業(yè)務控制權限標準表，請參見附件1（表一）。各級分公司控制權限表，請參見附件1（表二）。各級分支公司職能部門編制的業(yè)務業(yè)績報告應及時抄送本級管理層進行審閱，并出具書面的審閱意見?？?