【正文】 分公司管理手冊 – （討論稿）編制人：授權(quán)人：版本：生效日期：此手冊僅供太保使用和參考，未經(jīng)太保授權(quán)和許可，不得外傳。43 / 46目錄第一部分 概述 1第二部分 職能架構(gòu)體系 31 職能架構(gòu) 3 總貌 3 特點 42 職能具體描述 6 集團職能說明 6 總公司職能說明 8 業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)職能說明 11 區(qū)域性后援支持職能說明 14 特別分支機構(gòu)職能說明 15第三部分 管理控制基礎(chǔ) 161 管理原則 16 明確三種（投資、利潤、成本）中心 16 集團/總公司 – 投資與成本中心 17 業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu) – 利潤中心 17 后援支持分支機構(gòu) – 成本中心 172 利潤中心核算基礎(chǔ) 17 利潤中心利潤定義 17 變動成本和固定成本 18 利潤中心利潤（率）考核法與費用率控制法的對比 183 成本中心費用分攤 18 費用歸集和分攤 19 分攤范圍 19 分攤比率 19 分攤步驟 20 分攤執(zhí)行 204 投資中心的核算 20 投資中心范圍 20 股權(quán)投資業(yè)績考核主要指標 21第四部分 前線業(yè)務(wù)分支機構(gòu)具體管理辦法 221 分支機構(gòu)增設(shè)條件 22 前期研究準備 22 股權(quán)投資計劃 23 增設(shè)申請與審批 232 分支機構(gòu)的撤銷 243 管理手段 24 權(quán)限控制制度 24 管理報告 254 經(jīng)營業(yè)績評比 27 業(yè)績考核機構(gòu) 27 等級評定 27 等級評定步驟 295 獎勵辦法 29 等級劃分 29 績效掛鉤 29 獎勵細則說明 30第五部分 后援支持（財務(wù)）分支機構(gòu)管理辦法 31第六部分 特別分支機構(gòu)管理 321 國內(nèi)直接投資企業(yè) 322 海外分支機構(gòu) 32第七部分 附件 33第一部分 概述目的分公司管理主要是指集團通過明確的管理職能匯報路線、財務(wù)/業(yè)務(wù)權(quán)限劃分、信息傳遞路線和方式、主要業(yè)績考核審批等手段，對其所屬分支機構(gòu)實施合理有效的財務(wù)控制與管理。范圍本手冊的分公司管理具體體現(xiàn)在：167。 集團與總公司167。 集團/總公司與分支機構(gòu)167。 集團與其直接投資的企業(yè)，具體包括海外公司、安泰、太保大學(xué)等上述三方面的分公司管理的內(nèi)容，涵蓋了以下兩種職能領(lǐng)域：167。 前線業(yè)務(wù)，具體包括市場開拓/產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展/渠道管理（包括代理、直銷、交叉等）、業(yè)務(wù)支持（包括客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)管理、核保核賠、收款管理、單證管理等）、投資、再保等；167。 后援支持，主要包括信息系統(tǒng)、財務(wù)中心、固定資產(chǎn)管理中心、采購中心等。與其他的業(yè)務(wù)財務(wù)和基本財務(wù)的具體操作流程的區(qū)別在于，本手冊側(cè)重于理清各層次之間的管理關(guān)系和管理原則及方法，而具體的控制流程則參見各相關(guān)操作流程手冊。原則167。 從職能上明確前線業(yè)務(wù)及后援支持的定位，即前線業(yè)務(wù)本著分業(yè)經(jīng)營和合作的原則；后援支持則著眼于集中控制與資源共享。167。 產(chǎn)/壽險總公司負責分業(yè)經(jīng)營下的前線業(yè)務(wù)，對其下屬分支機構(gòu)進行層層管理和控制。167。 為順應(yīng) “國際化”和“集團化”的運作方針，集團通過建立一系列的共享服務(wù)中心，實現(xiàn)集中控制，同時嚴格遵循各項業(yè)務(wù)的準確記錄和分配，從而提高標準規(guī)范的管理水平，也有利于風險的控制。167。 明確投資中心、利潤中心和成本中心的定位，并建立相應(yīng)的管理控制辦法。其中利潤中心的核算、成本中心的費用分攤是分公司管理具體辦法的基礎(chǔ)。167。 通過建立預(yù)算、成本管理模式，實現(xiàn)成本的有效控制和效益的優(yōu)化提高。說明本手冊是在公司目前系統(tǒng)及組織架構(gòu)的前提下擬定的，隨著公司信息系統(tǒng)的改進和管理集中化后需及時進行更新。第二部分 職能架構(gòu)體系1 職能架構(gòu) 總貌職能構(gòu)架是實現(xiàn)順暢的分公司管理的前提。架構(gòu)包括兩個層次：167。 集團/總公司167。 分支機構(gòu) （包括分公司、中心支公司、支公司、區(qū)域性共享服務(wù)中心、海外子公司、其他投資企業(yè)）后援支持服務(wù)區(qū)內(nèi)總經(jīng)理/管理首腦資金管理財務(wù)管理財務(wù)中心收款管理投資風險管理委員會人事辦公室管理支持交叉直銷業(yè)務(wù)拓展/渠道管理投資決策委員會市場/產(chǎn)品開發(fā)董事長/董事會合規(guī)監(jiān)察內(nèi)部審計固定資產(chǎn)管理采購中心內(nèi)部審計委員會監(jiān)督評價兩核中心稅務(wù)管理客戶服務(wù)單證管理再保業(yè)務(wù)支持信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理策略計劃直接投資壽險總公司產(chǎn)險總公司代理投資公關(guān)國內(nèi)投資海外投資總公司集團保險業(yè)務(wù)管理安泰太保大學(xué)精算項目管理策劃/預(yù)算香港子公司收款管理交叉直銷業(yè)務(wù)拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)兩核中心客戶服務(wù)單證管理業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)管理代理分支機構(gòu)分公司中心/分公司區(qū)域共享服務(wù)中心前線業(yè)務(wù)前線業(yè)務(wù)展業(yè)/渠道業(yè)務(wù)支持中心/分公司會計核算股權(quán)管理 特點 職能劃分：業(yè)務(wù)前線和支持后援根據(jù)以上架構(gòu)，在整個集團內(nèi)，將職能分為兩大類：業(yè)務(wù)前線和支持后援。 業(yè)務(wù)前線：直接參與主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動，如市場/產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、承保、理賠、客戶服務(wù)、收款管理、單證管理、再保和投資等。支持后援：間接參與主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動，并為業(yè)務(wù)前線提供服務(wù)支持，如策略計劃、投資決策、財務(wù)管理、采購、信息技術(shù)、人事管理、辦公室等。 集團/總公司職能重新定位集團和總公司都是全公司的司令部，既是管理機構(gòu)，要實施嚴格的內(nèi)部管控，又是服務(wù)機構(gòu)，要為了業(yè)務(wù)發(fā)展而服務(wù)于業(yè)務(wù)前線。同時，集團和總公司的“司令部”職能又各有側(cè)重。其中，部分業(yè)務(wù)前線職能，如投資和再保，根據(jù)集中管理的要求，設(shè)置在集團。管理層次相同點不同點業(yè)務(wù)側(cè)重點經(jīng)營原則業(yè)務(wù)支持集團司令部，既是管理機構(gòu)，又是服務(wù)機構(gòu)后援支持為主“集中控制” 投資、再保總公司業(yè)務(wù)前線為主“分業(yè)經(jīng)營”兩核中心、客戶服務(wù)、收款管理、業(yè)務(wù)管理、單證管理 業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)根據(jù)集團未來業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)管理的需要，分支機構(gòu)（分公司、中心支公司、支公司、營管網(wǎng)點）的業(yè)務(wù)前線職能與支持后援職能應(yīng)實行逐步分離，并最終形成業(yè)務(wù)前線職能由產(chǎn)/壽險總公司統(tǒng)一管理，而后援支持職能則直接歸屬于集團共享服務(wù)中心的管理格局。一般情況下，市場和產(chǎn)品開發(fā)職能直接設(shè)置在產(chǎn)/壽險總公司，由相關(guān)職能部門進行統(tǒng)一的籌劃、審核、實施與總結(jié)，各級分支公司有關(guān)部門只負責市場營銷活動的執(zhí)行和反饋，以及保險產(chǎn)品的展業(yè)銷售等。如果根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，必須在分支公司進行市場和產(chǎn)品的單獨開發(fā)，則在經(jīng)過總公司管理層審批后，可以在分支公司設(shè)置相應(yīng)權(quán)限的產(chǎn)品開發(fā)人員實施獨立開發(fā)，但市場活動及開發(fā)產(chǎn)品的正式啟用，仍必須經(jīng)過總公司市場/產(chǎn)品開發(fā)職能部門的書面審批。 后援支持分支機構(gòu)在財務(wù)管理框架的漸進轉(zhuǎn)變過程中，集團共享服務(wù)中心可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展及系統(tǒng)管理的需要，先在一些重要地區(qū)（如業(yè)務(wù)量大、區(qū)域特點較類似的地區(qū)）設(shè)立區(qū)域性共享服務(wù)中心，派駐相關(guān)職能的財會人員進行賬務(wù)處理和財務(wù)分析，確定相應(yīng)的財務(wù)審核權(quán)限和報告?zhèn)鬟f路線。而各業(yè)務(wù)前線的分支機構(gòu)，則一般只設(shè)置財務(wù)經(jīng)理和出納人員，進行簡單的業(yè)務(wù)/財務(wù)收支處理和財務(wù)審核工作，其余的財務(wù)工作，按照其所屬的共享服務(wù)區(qū)域，由相應(yīng)的區(qū)域共享服務(wù)中心提供后援支持服務(wù)，并向上級共享服務(wù)中心匯報。在財務(wù)管理框架轉(zhuǎn)變的過渡階段，條件不夠成熟的業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)可以先申請暫時保留會計職位進行賬務(wù)處理，以減少區(qū)域共享服務(wù)中心的壓力。等到整體的管理架構(gòu)、人員職能及信息系統(tǒng)趨向成熟穩(wěn)定的時候，再進一步精簡業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)的財務(wù)人員，并對共享服務(wù)中心進行有效的整合提升，由集團集中提供共享服務(wù)。資金管理會計核算財務(wù)管理稅務(wù)管理資金管理會計核算財務(wù)管理總經(jīng)理（各級分支公司）總經(jīng)理（集團/總公司）管理報告路線行政匯報路線稅務(wù)管理董事會集團共享財務(wù)中心區(qū)域共享財務(wù)中心各業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)的出納、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理出納股權(quán)管理具體圖示如下： 特別分支機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)太保直接投資的企業(yè)，如安泰、太保大學(xué)，以及海外子公司，應(yīng)確認為特別分支機構(gòu)，一般不享受集團共享服務(wù)中心的后援支持服務(wù)，而由集團的直接投資職能部門進行領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，并直接向集團管理層進行匯報。2 職能具體描述 集團職能說明167。 集團的管理職能主要體現(xiàn)在：1） 對業(yè)務(wù)前線的服務(wù)和支持，并進行集中控制與審核；2） 政策、方針和策略的制訂，經(jīng)營計劃和預(yù)算的審批；3） 重大經(jīng)營活動的審核、執(zhí)行與監(jiān)管。167。 具體職能描述如下：職 能職 責支持后援策略計劃負責：167。 預(yù)算工作 （具體參見預(yù)算流程）167。 收集信息，協(xié)助制訂公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃167。 負責管理咨詢項目的立項、審核、執(zhí)行、監(jiān)督和驗收直接投資分三個職能領(lǐng)域：167。 國內(nèi)投資管理主要負責監(jiān)督管理國內(nèi)的直接投資項目，如安泰、太保大學(xué)等167。 國外投資管理負責監(jiān)督管理海外子公司167。 投資公關(guān)負責信息收集與對外披露（有關(guān)部分具體參見價值報告建議報告）保險業(yè)務(wù)管理負責：167。 參與審核產(chǎn)、壽險總公司的業(yè)務(wù)報表，進行業(yè)績考核167。 協(xié)調(diào)產(chǎn)、壽險總公司的分業(yè)經(jīng)營與合作，對業(yè)務(wù)前線進行全面的管理和控制167。 協(xié)調(diào)國家監(jiān)管機關(guān)的檢查風險管理委員會專家支持部門，主要負責：167。 審核公司的風險策略制度，主要涉及保險產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、再保和投資風險管理等167。 定期審核兩核中心、再保、投資、精算的風險評定報告，并采取跟進措施（不包括在本次咨詢項目中）精算（不包括在本次咨詢項目中）內(nèi)部審計/合規(guī)監(jiān)察具體見內(nèi)部審計報告共享服務(wù) – 管理支持服務(wù)支持具有共享性，具體包括如下職能：167。 人力資源中心167。 行政事務(wù)（不包括在本次咨詢項目中）共享服務(wù) –信息系統(tǒng)服務(wù)具有共享性（不包括在本次咨詢項目中）共享服務(wù) –財務(wù)中心 –會計核算主要負責日常的會計核算工作：167。 編制會計分錄和會計憑證167。 統(tǒng)一進行日常會計核算和財務(wù)報表編制共享服務(wù) –財務(wù)中心 –財務(wù)管理主要負責財務(wù)管理和財務(wù)分析工作：167。 編制財務(wù)中心預(yù)算，合理控制財務(wù)中心費用167。 制訂并審核財務(wù)有關(guān)政策及管理制度，進行財務(wù)控制167。 進行財務(wù)分析，提供管理決策信息167。 對共享財務(wù)中心委派人員進行人員培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等，以保證集團會計核算的一致性、真實性，資產(chǎn)的安全性167。 合理分攤共享服務(wù)費用，監(jiān)管相關(guān)費用的合理性共享服務(wù) –財務(wù)中心 –股權(quán)管理主要負責股權(quán)管理：167。 協(xié)調(diào)公司股東的股利分配、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等事宜共享服務(wù) –財務(wù)中心 –資金管理集中管理集團的資金調(diào)撥與結(jié)算，主要負責：167。 銀行帳戶管理167。 集團資金結(jié)算管理167。 執(zhí)行集團內(nèi)部資金調(diào)撥共享服務(wù) –財務(wù)中心 –稅務(wù)管理負責：167。 協(xié)調(diào)同國家稅務(wù)機關(guān)的關(guān)系，并接受財稅機關(guān)的監(jiān)察167。 稅務(wù)咨詢工作的開展，并進行項目協(xié)調(diào)167。 稅務(wù)政策和策略的制訂167。 稅務(wù)匯算、清繳共享服務(wù) –固定資產(chǎn)管理中心負責：167。 制定并更新固定資產(chǎn)管理制度和流程167。 制訂固定資產(chǎn)的購置計劃和預(yù)算，協(xié)同采購中心實施固定資產(chǎn)采購，并監(jiān)管重要固定資產(chǎn)驗收167。 成立工程管理部門，負責專項工程的項目管理167。 固定資產(chǎn)詳細記錄與財務(wù)核算，包括登記固定資產(chǎn)明細賬、維護固定資產(chǎn)臺帳、計算折舊等167。 固定資產(chǎn)實物管理，包括固定資產(chǎn)的盤點、處置等共享服務(wù) –采購中心負責：167。 收集采購需求信息，制訂采購目錄，安排采購計劃167。 協(xié)同有關(guān)部門實施集中采購，并及時更新采購清單167。 制訂并更新采購制度和流程，并監(jiān)督執(zhí)行167。 組織采購招標、供應(yīng)商選擇和采購合同的集中管理業(yè)務(wù)前線再保僅集團具有該職能，具體見再保流程。投資僅集團具有該職能，具體見投資流程。 總公司職能說明167。 總公司的管理職能主要體現(xiàn)在：1） 集中管理前線業(yè)務(wù)，審核業(yè)務(wù)報告，并進行業(yè)績考核；2） 協(xié)同集團制訂業(yè)務(wù)政策、方針和策略，編制經(jīng)營計劃和預(yù)算，并進行差異匯總分析；3） 重大業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的報審、執(zhí)行與監(jiān)管。167。 具體職能描述如下：職 能職 責市場及產(chǎn)品開發(fā)負責：167。 收集市場信息，制訂產(chǎn)、壽險的市場發(fā)展策略167。 擬定市場預(yù)算，并編制預(yù)算分配計劃167。 協(xié)同風險管理委員會及公司管理層，研究開發(fā)產(chǎn)、壽險的新產(chǎn)品，并制定統(tǒng)一的產(chǎn)品手冊和說明書167。 制訂公司及保險產(chǎn)品的市場推廣制度和流程167。 編制大型市場營銷活動預(yù)算及實施計劃，并監(jiān)督管理各分支機構(gòu)的執(zhí)行情況167。 制訂職能部門及分支機構(gòu)的業(yè)績考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的市場開拓及展業(yè)問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報（不包括在本次咨詢項目中）業(yè)務(wù)拓展/渠道管理負責：167。 制訂并更新詳細業(yè)務(wù)拓展策略167。 擬定業(yè)務(wù)拓展預(yù)算，并審核預(yù)算分配167。 制訂有關(guān)業(yè)務(wù)拓展/渠道管理的制度和流程167。 匯同“太保大學(xué)”，定期組織下屬機構(gòu)營銷人員進行培訓(xùn)167。 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的展業(yè)問題，進行跟進處理（不包括在本次咨詢項目中）業(yè)務(wù)支持 – 業(yè)務(wù)管理負責集團各級業(yè)務(wù)管理中心的全面管理與控制：167。 制訂并維護全國的業(yè)務(wù)管理制度