【正文】 么又是什么決定了企業(yè)的發(fā)展速度？是產(chǎn)品？是人才？還是管理？這些固然都非常重要，但并不是最根本的因素。如果你看過《蒙牛內(nèi)幕》這本書，你一定不會忘記那個有沖擊力的廣告語：“一頭牛跑出了火箭的速度。 蒙牛剛剛創(chuàng)建的時候，采取的是“先建市場，后建工廠”的戰(zhàn)略。因此，牛根生并沒有像很多企業(yè)家一樣按部就班，而是用“虛擬聯(lián)合”的策略，建立了新的贏利模式，組合了社會資源，打了兩場漂亮的出場戰(zhàn)。1999年，蒙牛有了自己的液態(tài)奶品牌，卻沒有工廠。很快，他們在哈爾濱找到了一家液態(tài)奶企業(yè)。就這樣兩者一拍即合。楊文俊在回憶這一仗時說：“富人調(diào)動財富，窮人調(diào)動智慧，這正是?？傉腺Y源的大手筆?！苯酉聛硎堑诙獭ち柚畱?zhàn)，蒙牛依然想用資源組合的方式，找一家冰激凌的生產(chǎn)廠家，但這次并沒有那么順利。當(dāng)時，蒙牛初建，實力自然薄弱，這可怎么辦？剛好這時包頭有一家冰激凌公司瀕臨倒閉，連工資都發(fā)不出來，于是蒙牛決定承包這家公司。蒙牛用一種適合自己的贏利模式，把自己的人才、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)技術(shù)和獨特的品牌，與社會上一些管理不善但是設(shè)備不錯的企業(yè)組合在一起，用1000多萬元的資金盤活了78億元資產(chǎn)，實現(xiàn)了雙贏：社會資產(chǎn)得以盤活，而蒙牛成為中國液態(tài)奶的第二品牌。在重重困境面前，很多人放棄了前進(jìn)的腳步。美國的亞馬遜公司，同樣因為有了最適合自己的贏利模式，獲得了快速的發(fā)展。他立刻意識到網(wǎng)上銷售存在巨大的潛力，并開始著手研究開創(chuàng)一家網(wǎng)上企業(yè)的可能性。貝佐斯通過考察之后，決定開一家網(wǎng)上書店。他認(rèn)為，如果能夠把網(wǎng)上書店最需要的兩種資源——高科技人才和大型書庫結(jié)合起來，建立起最佳的贏利模式，就一定能讓自己的企業(yè)得到最快的發(fā)展。經(jīng)過一年的準(zhǔn)備，1995年，亞馬遜書店正式營業(yè)，自譽(yù)為“世界上最大的書店”，可供選擇的書目達(dá)到100萬種。很快，亞馬遜網(wǎng)上書店就以驚人的速度發(fā)展起來，訂單如雪片般飛來。亞馬遜書店的飛速成長，引起了書店巨頭巴恩斯諾布爾公司的極大關(guān)注。面對這樣強(qiáng)有力的競爭對手，亞馬遜是否能夠依靠自己的贏利模式，沖破障礙，獲得最快的發(fā)展呢？答案是肯定的。它既然能夠利用自己流量巨大的網(wǎng)站平臺，把英格拉姆集團(tuán)納入合作者的團(tuán)隊中，同樣也能夠把其他文化產(chǎn)品的制造商納入這個團(tuán)隊中。如今，亞馬遜公司已經(jīng)成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售商之一?？梢?，破譯贏利模式密碼，尋找最佳的贏利模式，對每一個企業(yè)獲得最大的成長動力是多么重要?；盍υ酱螅l(fā)展的動力也就越大,而最佳的贏利模式能夠通過各種方式增加企業(yè)的活力。在一般人看來，沒有優(yōu)勢資源的公司連生存下去都是一個難題，又哪里談得上活力？但由于他們設(shè)計出了自己的最佳贏利模式，使得公司注入了很大的活力，因而獲得了驚人的發(fā)展速度。而求快與求穩(wěn)是相輔相成、缺一不可的。蒙牛和亞馬遜雖然也在追求高速發(fā)展，但其贏利模式卻使得它們在快中加入了穩(wěn)定的因素：蒙牛為自己打造了穩(wěn)固的奶源基地，而亞馬遜也在高速的發(fā)展之中不斷提升自己的技術(shù)，打造了一個堅實而廣闊的交流平臺。而這一切都來自于對贏利模式的把握。 第一章 感受贏利模式的四大魅力盈利模式?jīng)Q定核心競爭力的高低贏利模式不僅決定著企業(yè)的生死、財富的等級、發(fā)展的快慢，也決定了企業(yè)核心競爭力的高低，決定了企業(yè)能否在市場上領(lǐng)先一步，牢牢占據(jù)主導(dǎo)地位。但或許很少有人知道，它能夠在經(jīng)歷眾多波折后重塑輝煌，與其獨特的贏利模式是分不開的。”在美國著名的暢銷書《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》中，記載了一個有關(guān)通用電氣的小故事： 勞倫斯?杰克遜是某大型汽車部件供應(yīng)商的總裁，他的公司在生產(chǎn)中需要大量的塑料作為原料。前兩個推銷員為了推銷自己的產(chǎn)品，使出了渾身解數(shù)，但都被勞倫斯拒絕了。三個推銷員到底有什么不同呢？第一個推銷員來自某家大型化學(xué)公司，并且該公司能夠制造和提供給勞倫斯很多所需的化工原料。但是，勞倫斯這時卻想：在供應(yīng)商眾多的情況下，它所提供的東西別的供應(yīng)商也能提供。于是他拒絕了第一個推銷員。他一進(jìn)門就表明：“先生，我只賣塑料，而你們正好要大量使用塑料?！彪S后，他介紹了他們公司正在開發(fā)的所有能增加價值的新項目。于是，他也被勞倫斯拒絕了。他見到勞倫斯后，并沒有提起有關(guān)塑料的事情，而是不斷地詢問：“先生，你在設(shè)備上的支出是多少？廠里生產(chǎn)的損失情況怎樣？”“先生，在生產(chǎn)廠中，你在使用現(xiàn)有原料和操作設(shè)備的過程中，遇到的最大問題是什么？你在運(yùn)輸和后勤方面的資金投入是多少？”他與勞倫斯談了很多，但是都沒有談到塑料的問題，只是與勞倫斯預(yù)約了兩周以后的見面時間。勞倫斯先是非常吃驚，之后是非常欣喜，后來他將公司在全球的塑料業(yè)務(wù)都交給了通用電氣。其實在此之前很長的一段時間內(nèi)，通用電氣的贏利模式都是以賣產(chǎn)品為主，但到了20世紀(jì)90年代初，通用電氣總裁韋爾奇認(rèn)識到：即使通用電氣擁有高生產(chǎn)率以及市場份額的高占有率，但是并不能保證利潤的高速增長。正是由于這種轉(zhuǎn)變，通用電氣提升了自己的核心競爭力，最終脫穎而出。讓我們再把目光轉(zhuǎn)向同樣注重服務(wù)的國內(nèi)電器行業(yè)的龍頭企業(yè)——海爾集團(tuán)。而實際上，技術(shù)只是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，光有高端的技術(shù)，沒有良好的贏利模式，也很難有強(qiáng)有力的競爭力。首先，海爾使高端的技術(shù)與優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)相結(jié)合，從而為提高核心競爭力奠定了堅實的基礎(chǔ)。海爾將自己的服務(wù)理念，集中體現(xiàn)在“服務(wù)圓滿”四個字上面。曾經(jīng)有一個內(nèi)蒙古用戶，剛剛買了一臺海爾冰箱，可惜不幸家中意外失火，冰箱被燒壞了，而當(dāng)?shù)赜譀]有維修站，這可怎么辦？家中的男主人抱著一線希望，給海爾打了一個電話，希望能夠得到一些幫助。如果換了一般的公司，就算想上門服務(wù)，也沒有辦法，最后只能不了了之。在海爾，每一件產(chǎn)品的重要零部件上都有自己的“身份證”（噴涂識別碼），因此，產(chǎn)品一旦出現(xiàn)問題，售后服務(wù)中心就能根據(jù)這些“身份證”一查到底。海爾之所以能做到每推出一種產(chǎn)品，都能讓用戶贊不絕口，并不是因為產(chǎn)品華貴漂亮，而是因為它能想用戶所想。這樣不但為用戶解決了難題，也為自己贏得了市場。無論是通用電氣還是海爾，它們在市場中都面臨著同樣的問題——同質(zhì)競爭，即很多種同類產(chǎn)品，爭奪一個市場。解決這一問題最好的辦法，莫過于找準(zhǔn)贏利模式，提高自己的核心競爭力。只要找準(zhǔn)了贏利主線，就能打造出最佳贏利模式，從而在市場上挖掘出屬于自己的超額利潤。在很多人看來，2萬美元都可以買一輛家用小汽車了，為什么要花這樣一筆巨款買一個幾乎派不上用場的高級手提包呢？那么，這是不是意味著這家公司就賣不出自己的產(chǎn)品，賺不到錢呢？當(dāng)然不是！2004年，迪奧公司的銷售總額達(dá)到了1712億美元。這種設(shè)計理念，決定了它的贏利主線是生產(chǎn)奢侈品，并由此獲得利潤，因此，它的目標(biāo)始終鎖定在那些有品位的富人身上。而“鎖定你的目標(biāo)對象”，就是我們在尋找贏利主線的過程中要做的第一件事。著名的摩托羅拉公司推出的銥星手機(jī)的失敗，就是一個典型的例子。這時，出現(xiàn)了一個問題：諸如城市偏僻的角落、荒野之地、深山老林、沙漠等一些特殊的地方無法收到任何手機(jī)信號。這一通訊系統(tǒng)是當(dāng)時通訊科技最高水平的體現(xiàn)。為什么這個科學(xué)家的“寵兒”，卻變成了市場的“棄兒”呢？其失敗的原因就在于，銥星手機(jī)的目標(biāo)人群太小了，幾乎等于沒有。 其次，銥星手機(jī)的價格非常昂貴。盡管銥星手機(jī)也有自己獨特的消費(fèi)人群，但這一人群卻非常狹窄和缺乏活力，這等于在無形中掐斷了自己的贏利主線，最后只能以失敗告終。這個在1989年由日本人發(fā)明的小東西，最初被一些科學(xué)家貶稱為“被淘汰的技術(shù)”，因為它信號不好，而且還受地域的限制：換個城市就不能用。究其原因，不外乎兩點：首先，費(fèi)用低，一部普通的小靈通不過一兩百元，每3分鐘本地話費(fèi)不過2角錢，幾乎人人用得起；其次，對于很多固定居住在一個地方、流動性小的人群來說，小靈通受地域限制的缺陷幾乎可以忽略不計，而這樣的人群，在中國是相當(dāng)龐大的。銥星手機(jī)的“隕落”與小靈通的“得寵”說明，鎖定獨特而有活力的目標(biāo)人群，對企業(yè)的生存和發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。不清晰、模棱兩可的目標(biāo)人群定位，是企業(yè)生存和發(fā)展的大忌。 越細(xì)分市場，越能找到獨特的商機(jī)在激烈的市場競爭面前，常常聽到一些人這樣抱怨：“市場已經(jīng)飽和了！我還能做些什么？”市場真的飽和了嗎？可能當(dāng)你還在抱怨的時候，競爭對手早已開發(fā)出了新的領(lǐng)域。分眾傳媒的成功就是一個典型的例子：由于細(xì)分了市場，才創(chuàng)造了一個在紐約納斯達(dá)克上市的“分眾神話”。這時，同行的朋友開始抱怨：“這個行業(yè)付出的勞動智慧最多，競爭最激烈，得到的回報卻最少，利潤也是最低的，不如轉(zhuǎn)行算了。然而，廣告的播出需要時間和空間，大大小小的媒體早已把受眾在家、在辦公桌前、在路上的時間和空間擠得滿滿的?！焙芸欤桶l(fā)現(xiàn)了一個“特別的時間和空間”——等電梯的時間。而這幾分鐘時間適合做什么？毫無疑問：看廣告。新的贏利模式讓分眾傳媒很快就獲得了超額利潤。越是細(xì)分市場，越能找到為你買單的人。如家酒店的創(chuàng)始人季琦曾在一家旅行網(wǎng)擔(dān)任總裁，一天，他偶然看到一位網(wǎng)友在網(wǎng)上發(fā)帖子抱怨說，在網(wǎng)上預(yù)訂的賓館價格偏貴。在做了一番調(diào)查后，他發(fā)現(xiàn)自1999年以來，“黃金周”所拉動的旅游人群消費(fèi)已超過了10億元。不合理的酒店檔次劃分讓這一群體的消費(fèi)者感到極為不便：一方面是星級酒店的高價格，另一方面是衛(wèi)生條件差、服務(wù)質(zhì)量低的旅社和招待所。 接著，季琦對網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)做了分析，發(fā)現(xiàn)房價在150～200元之間的經(jīng)濟(jì)型酒店生意最好。 如家酒店推向市場后，受到了這一群體消費(fèi)者的熱烈歡迎。 2006年五一黃金周前夕，全國不少地方的星級酒店預(yù)訂率不理想，有的酒店甚至不惜降價招攬客人。 無論是分眾傳媒那無處不在的電子顯示屏，還是如家酒店的顧客盈門，都說明了利潤正是在不斷細(xì)分市場的過程中產(chǎn)生的，而贏利主線也正是在這個基礎(chǔ)上一步步構(gòu)建起來的。做廣告代理的公司有很多，表面看來似乎已經(jīng)沒有市場了，但分眾傳媒就是通過選定自己的市場范圍，從而細(xì)分出市場，找到了自己的贏利主線。如家就是因為看準(zhǔn)了顧客需要“價廉物美”的酒店，才會去開發(fā)“經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店”。分眾傳媒和如家酒店的創(chuàng)立，都是通過不斷調(diào)研形成的。 瑪莎是一個擁有出色的園藝、烹飪和縫紉手藝的主婦，經(jīng)常幫鄰居的家庭聚會準(zhǔn)備食品、花卉，在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?。但由于家庭和工作難以兼顧，越來越多的女性來找瑪莎幫忙。等到正式的宴會開始時，只需用微波爐加熱即可，而客人依然感覺這一切是由你一手操辦的。接下來，瑪莎將自己的經(jīng)驗心得編成圖書《消閑》，與時代華納合作出版了《瑪莎?斯圖爾特生活》月刊，獲得了極大的成功。如今，在美國人的日常生活中，“瑪莎”品牌無處不在，瑪莎也成為不折不扣的“家政女皇”。雖然在未被開發(fā)的市場領(lǐng)域中，存在未知的風(fēng)險，但同時也具備很大的優(yōu)勢。（2）市場往往認(rèn)可先來者家政服務(wù)其實并沒有什么難度，幾乎人人都可以做，但由于瑪莎領(lǐng)先了一步，盡管后來有很多效仿者，但要想超越她卻很難。（3）消費(fèi)者容易對“第一”產(chǎn)生心理依賴就像很多人只記得住世界上最高峰是珠穆朗瑪峰，中國第一位奧運(yùn)冠軍是許海峰，而不知道第二高峰、第二位奧運(yùn)冠軍一樣，很多消費(fèi)者也更容易認(rèn)同“第一”、“最早”的品牌，甚至形成心理依賴。對此，全球第一CEO杰克?韋爾奇就指出：“這個企業(yè)能否躋身于同行業(yè)的前兩名，即任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上‘?dāng)?shù)一數(shù)二’，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。在這一點上，房地產(chǎn)界的萬科公司就做得十分出色。在后來的發(fā)展中，萬科的老總王石意識到：這種紛繁雜亂的多元化會阻礙萬科的發(fā)展步伐。經(jīng)過一番調(diào)查研究，王石把萬科的目標(biāo)鎖定在了房地產(chǎn)上，并建立了專業(yè)化的贏利模式。但即使這樣，萬科仍然認(rèn)為自己還沒有完全落在“準(zhǔn)客戶”處，樹立“第一競爭力”，于是進(jìn)一步聚焦，最終將自己定位于面向城市普通白領(lǐng)，主要位于城郊結(jié)合部的住宅開發(fā)商，并成為中國房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。這也值得很多創(chuàng)業(yè)者和希望有更大發(fā)展的企業(yè)家借鑒。這時候就需要冷靜分析：到底哪一項、哪一塊最有發(fā)展前景，最能帶來利潤，有最多潛在的準(zhǔn)客戶？分析透了之后，就要果斷地去其枝蔓，留下主干，打造第一競爭力。 實現(xiàn)最終消費(fèi)者和買單者的辯證統(tǒng)一很多時候，產(chǎn)品的消費(fèi)者是一個人群，而買單者又是另外一個人群，這時候，就需要實現(xiàn)兩者的辯證統(tǒng)一，不僅要鎖定消費(fèi)者，更要鎖定那些最終決定買單的人。 寶潔公司生產(chǎn)的幫寶適紙尿褲在香港上市時，打出的廣告詞是“幫媽媽省事”。于是公司專門派人去做了一個市場調(diào)查，結(jié)果工作人員聽到的回答是：“哪一個媽媽會嫌養(yǎng)兒女費(fèi)事呢，只會擔(dān)心寶寶的健康。在這個案例中，“幫寶適”的消費(fèi)者是寶寶，但最終買單的卻是媽媽。否則，哪怕產(chǎn)品再好，也可能出現(xiàn)買單者寥寥無幾的情況?！澳X白金”的最終消費(fèi)者是老年人，但最愿意而且最有能力買單的人，卻主要是那些老年人的子女們。據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，“腦白金”在2005年名列中國保健品銷售冠軍。 第二章 要點一：找準(zhǔn)你的贏利主線你的“賣點”擊中了他哪根“心弦”(1)什么是賣點？賣點就是別人憑什么消費(fèi)你的產(chǎn)品的理由。后來經(jīng)過調(diào)查，七喜打出了這樣一個廣告——七喜，非可樂，不含咖啡因。原因在哪兒呢？因為那句廣告語贏得了那些對咖啡因有恐懼心理的消費(fèi)者的心：他們擔(dān)心喝可樂容易吸收過多的咖啡因，對健康造成影響。那么如何才能準(zhǔn)確找到那根最能撥動消費(fèi)者的“心弦”呢？通過對眾多成功企業(yè)的探究，我們可以從以下幾個方面入手： 方便在工作、競爭壓力以及生活節(jié)奏越來越快的今天，“方便”已經(jīng)是大多數(shù)人共同的訴求，也是眾多企業(yè)非?？粗厣踔烈恢痹趯ふ业馁u點。當(dāng)今世界最大的連鎖便利店集團(tuán)——日本“711”，就是通過“方便”，打動了眾多消費(fèi)者的心。在北京，“711”的商品非常豐富，主要以食品為主，包括方便面、餅干、薯片、口香糖等，還有書報、洗發(fā)護(hù)發(fā)用品、電池、香煙、啤酒等各種各樣的生活日用品。在選址上，“711”便利店大多開設(shè)在住宅區(qū)等人流集中的地方，并且每一個顧客無論何時走進(jìn)“711”，總能買到他所需要的東西。與此類似，全球最大的中文網(wǎng)上商城——當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，同樣以十分便利的服務(wù)方式贏得大量顧客的青睞。無論是“711”，還是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，它們成功的根本原因都是因為“方便”，為顧客節(jié)省了大量的時間和精力，從而牢牢占據(jù)主動地位，找到了源源不斷的財富源泉。當(dāng)然，真正想做到“方便”也并不是一件簡單的事，還需要有一套完善的流程和供應(yīng)系統(tǒng)。在有了標(biāo)準(zhǔn)的前提下，接著就需要一套完善的物流供應(yīng)系統(tǒng)，這樣才能很好地解決貨源、現(xiàn)金流等問題，從而降低由此產(chǎn)生的各種成本和風(fēng)險。 省錢“省錢”也是非常能撥動消費(fèi)者心弦的，因為誰都希望能夠買到價廉物美的東西。凡是逛過宜家的人都會有一種特別的購物感受，比如