關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)幾個(gè)問題的探討-在線瀏覽
2025-05-14 00:57本頁面
【正文】 是具有不可復(fù)制性。一個(gè)企業(yè)可以從另一個(gè)企業(yè)復(fù)制嫁接諸如管理機(jī)制、規(guī)章制度、行為禮儀等，但這僅僅是企業(yè)文化管理中的元素，企業(yè)文化是經(jīng)過企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)期培育積累形成的共同遵循的價(jià)值理念并在這種理念指導(dǎo)下的自覺行動(dòng)，它所表現(xiàn)出來的價(jià)值理念、思維模式等反映的是思想意識(shí)范疇，因而也是無法復(fù)制的。二是企業(yè)文化具有互鑒性。一個(gè)企業(yè)總是在自覺不自覺地學(xué)習(xí)汲取著其它先進(jìn)企業(yè)文化營(yíng)養(yǎng)，摒棄自身文化中的缺陷與不足，進(jìn)行價(jià)值重構(gòu)，從而推動(dòng)著企業(yè)不斷前行。其一，一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)必須由“重外”到“重內(nèi)”，即由注重外在的形式表現(xiàn)，到注重內(nèi)在共同價(jià)值理念的培育。其二，要注重先進(jìn)文化的學(xué)習(xí)和借鑒。其三，要注重企業(yè)文化的建塑。三、關(guān)于企業(yè)文化的個(gè)體意識(shí)與主體精神企業(yè)文化是否就是企業(yè)家文化或俗稱的“老板文化”？這一問題在企業(yè)文化研究中是長(zhǎng)期爭(zhēng)論的問題，同樣，在此次會(huì)議上，與會(huì)者就企業(yè)文化與企業(yè)家之間的關(guān)系也進(jìn)行了廣泛的研討。因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主宰著企業(yè)的命運(yùn)，他所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則以及制度規(guī)定等往往成為企業(yè)的潛在規(guī)則，久而久之演變成為企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的文化實(shí)際上是企業(yè)家的人生觀、價(jià)值觀、道德修養(yǎng)的直接反應(yīng)。也有學(xué)者提出不同看法，認(rèn)為企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化盡管起著舉足輕重的作用，但不能認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)家文化或“老板文化”。一個(gè)企業(yè)家由于價(jià)值觀、智慧、閱歷不同，以及在企業(yè)任職時(shí)限關(guān)系，不可能把他的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則在企業(yè)全部得到實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)意義上講，不能認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)家文化或“老板文化”，企業(yè)文化所呈現(xiàn)的主體意識(shí)性，是企業(yè)長(zhǎng)期孕育并影響著包括企業(yè)家在內(nèi)的主體精神及其行為的反映。企業(yè)家推行的價(jià)值觀必須是正確的、先進(jìn)的，而不是錯(cuò)誤的、落后的，更不能是企業(yè)家為所欲為。四、關(guān)于企業(yè)文化與思想政治工作的“鏈?zhǔn)疥P(guān)系”企業(yè)文化與思想政治工作關(guān)系問題一直是人們認(rèn)識(shí)上比較模糊的問題。對(duì)于同時(shí)存在于一個(gè)實(shí)體之中的企業(yè)文化與思想政治工作，的確存在著諸多相似、相近甚至相通的地方。但二者又不是重疊的。由此看來，在助推企業(yè)發(fā)展上，我們不能簡(jiǎn)單地把思想政治工作歸結(jié)為企業(yè)文化一個(gè)方面，或者認(rèn)為過去提的是思想政治工作，現(xiàn)在又時(shí)髦地變成企業(yè)文化，更不能機(jī)械地把二者割裂開來，對(duì)立起來，顧此失彼。五、關(guān)于母子公司文化的共性與個(gè)性對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，母子公司文化是怎樣的關(guān)系？如何處理好母子公司企業(yè)文化關(guān)系？此次論壇上關(guān)于母子公司文化建設(shè)成為與會(huì)者交流討論又一個(gè)熱點(diǎn)。母公司文化是集團(tuán)整體文化的綜合表現(xiàn)與反映，是集團(tuán)愿景、價(jià)值取向及其行為特征。母公司通過文化輸出對(duì)子公司文化進(jìn)行規(guī)范、影響和引導(dǎo)，實(shí)施文化管理。母公司在文化管理模式上，主要通過戰(zhàn)略、文化和人力資源等三種渠道來實(shí)現(xiàn)，其中核心是母公司的文化輸出。有效的母子公司文化建設(shè)應(yīng)該是統(tǒng)分結(jié)合、上下聯(lián)動(dòng)、整體效用、相得益彰。對(duì)于一個(gè)集團(tuán)而言，母公司也好，子公司也好，企業(yè)文化建設(shè)必須注重共同價(jià)值觀的建塑，在核心價(jià)值觀上母子公司必須高度認(rèn)同，必須服從集團(tuán)整體戰(zhàn)略。其次，要體現(xiàn)互補(bǔ)性。再次，要強(qiáng)調(diào)協(xié)同性。做到核心共享、分層推進(jìn)。在母公司布局、布道的同時(shí)，子公司積極發(fā)揮其能動(dòng)性作用。任何新生事物的復(fù)制都可能遭遇水土不服的情況，比如復(fù)制過程中的急躁冒進(jìn)；比如復(fù)制中的盲目和照搬照抄，不考慮現(xiàn)實(shí)情境；又比如缺乏創(chuàng)新思維的“照方抓藥”，都可能引發(fā)更多的并發(fā)癥，因而“醫(yī)生”治病救人的根本在于“掌握原則，靈活使用”。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，一方面表現(xiàn)出我國(guó)公司對(duì)企業(yè)文化也開始給予廣泛的關(guān)注(因?yàn)槠髽I(yè)文化被稱作管理學(xué)史上的“第四階段”，文化管理的確是現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢(shì))；另一方面是不立足于客觀規(guī)律，簡(jiǎn)單克隆企業(yè)文化，又反映了我們對(duì)企業(yè)文化特質(zhì)的認(rèn)識(shí)還有待進(jìn)一步深入。價(jià)值觀等主觀意識(shí)是企業(yè)文化的第一要義，企業(yè)文化的產(chǎn)生是與企業(yè)家或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的基本理念息息相關(guān)的，并且在企業(yè)發(fā)展的過程中不斷變化，隨著企業(yè)的逐漸成熟，才逐漸成型的。 不可否認(rèn)的是，在一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)借鑒了其它成功企業(yè)的初始理念，并且從一開始就有意識(shí)地培養(yǎng)這種價(jià)值觀，那么還是有可能吸取先進(jìn)文化的成分。因?yàn)槿绻髽I(yè)文化可以移植，必須滿足一系列苛刻的條件。其次，即使文化如植物一樣可以移植，也必須遵循一個(gè)客觀的周期規(guī)律，即在特定的成長(zhǎng)階段才能完整地接受另一種文化，而試圖對(duì)成功企業(yè)的典范文化進(jìn)行移植的恰恰是那些尚不成熟的企業(yè)，這恰恰違背了“嫁接”與“移植”的客觀規(guī)律。理論上是這樣，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中也有很多顯著的現(xiàn)象，證明了企業(yè)文化的不可移植性。企業(yè)也是如此。每個(gè)時(shí)期企業(yè)成員的主觀狀態(tài)都有很大的差異。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期團(tuán)隊(duì)成員的可塑性、學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，有較大的彈性，團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)相對(duì)單純，成員的價(jià)值觀容易統(tǒng)一起來，但是經(jīng)歷過這個(gè)階段以后，隨著環(huán)境的變化，即使是借鑒的企業(yè)文化，也會(huì)偏離原來的方向。在其它各個(gè)階段，企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段，已經(jīng)形成了自己的價(jià)值觀，而這樣的價(jià)值觀同樣是由無限維因素決定的，所以不可能通過某一種方式改變。上世紀(jì)80年代以來，硅谷發(fā)展成為全球高科技產(chǎn)業(yè)區(qū)和知識(shí)創(chuàng)新基地的范本。原因就在于違背了企業(yè)發(fā)展的周期律，復(fù)制了形式而不可能復(fù)制硅谷文化，所以沒能成為硅谷。在歷史上，曾經(jīng)有過很多次的民族融合，文化的傳播。 資本主義世界擴(kuò)張以后大肆掠奪
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