【正文】 同時引出幾枝箭線時，則選其中箭頭事項(xiàng)的最遲時間與箭線的作業(yè)時間相減差值的最小值。 事項(xiàng)的最遲時間用三角形“△”標(biāo)在正方形下面。 其計(jì)算公式為： S(i) = tL(i) － tE(i) 其中 tL(i) 表示最遲時間； tE(i)表示最早時間。 其計(jì)算公式為： 工序的總時差 TF(i , j) ＝ tLS(i , j) － tES(i , j) ＝ tLF(i , j) － tEF(i , j) 其中， tLS(i , j) 表示工序的最遲開始時間； tES(i , j) 表示工序的最早開始時間； tLF(i , j)表示工序的最遲完成時間； tEF(i , j)表示工序的最早完成時間。計(jì)算各工序的最早開始時間和最遲開始時間及總時差就可以確定關(guān)鍵路線。 （四） 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃優(yōu)化的主要內(nèi)容有：時間優(yōu)化，時間－成本優(yōu)化與時間－資源優(yōu)化。 時間優(yōu)化： 時間優(yōu)化就是在人力、物力、財(cái)力等基本條件有保證的前提下，尋求任務(wù)的最短的完工期。 例 . 下圖為某工程的計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，已知計(jì)劃的完工期為 18天，而上級要求該工程在 15天內(nèi)完成，問如何調(diào)整安排計(jì)劃，使工程能按要求完成： 1 2 5 7 9 10 3 6 4 8 0 0 2 2 7 8 9 10 15 15 18 18 6 9 9 10 5 5 11 11 A C F J M D G L E H B 2 5 2 4 3 3 6 4 4 1 5 具體步驟： (1) 將上級要求的完工期作為網(wǎng)絡(luò)圖終點(diǎn)事項(xiàng)⑩的最遲時間，即 tL(10)＝ 15。結(jié)果如下圖： 1 2 5 7 9 10 3 6 4 8 0 3 2 1 7 5 9 7 15 12 18 15 6 6 9 7 5 2 11 8 A C F J M D G L E H B 2 5 2 4 3 3 6 4 4 1 5 (0) (2) (2) (2) (3) (3) (3) (3) (3) (3) (2) 利用時差，找出可縮短路線，此題種所有事項(xiàng)的時差為負(fù)值的各條路線中，有 3條路線的路長超過 15天，即： ①－ ② － ③ － ⑥ － ⑨ － ⑩ 路長為 18天，應(yīng)縮短 3天 ①－ ② － ⑤ － ⑦ － ⑧ － ⑨ － ⑩ 路長為17天，應(yīng)縮短 2天 ①－ ② － ⑤ － ⑦ － ⑨ － ⑩ 路長為 16天，應(yīng)縮短 1天 (3) 分析路線上的工序，進(jìn)行工序壓縮，壓縮時要遵循一個原則：有可能的話，盡量壓縮他們共同的工序，然后再考慮關(guān)鍵路線上的其他的工序。但是關(guān)鍵線路已有兩條了。管理者們深信未來會更加美好，因此，面向未來的長期計(jì)劃是過去計(jì)劃自然的向前延伸。 面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計(jì)劃方法來制定未來的計(jì)劃顯得不合時宜了，企業(yè)要謀求長遠(yuǎn)的生存和發(fā)展，就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測和判斷，準(zhǔn)確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計(jì)劃。 戰(zhàn)略計(jì)劃過程 確立使命和目標(biāo) 外部環(huán)境 分析 內(nèi)部條件 分析 SWOT分析與戰(zhàn)略形成 戰(zhàn)略 實(shí)施 戰(zhàn)略 控制 三、 遠(yuǎn)景 （ 遠(yuǎn)大的愿景）和使命陳述 Sony公司在 1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述 核心意識形態(tài)（ ore ideology） 遠(yuǎn)景展望（ envisioned future） 核心價(jià)值觀（ core values） – 弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位 – 作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情 – 尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力 宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)（ 10to30year BHAG） – 成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司 – 制造一種袖珍晶體管收音機(jī) 核心目標(biāo)（ core purpose） – 享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣 生動逼真的描述（ vivid description） – 我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品 …… 我們要成為進(jìn)入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司 …… 我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機(jī) …… 從現(xiàn)在起的 50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉 …… 并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美 ……― 日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣 四、 戰(zhàn)略環(huán)境分析 ? 外部一般環(huán)境 ? 行業(yè)環(huán)境 ? 競爭對手 ? 企業(yè)自身 ? 顧客 (目標(biāo)市場 ) 外部一般環(huán)境 ? 外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)社會中各類組織均面對的環(huán)境，所以又稱之為 “ 天 ” 。企業(yè)必須通過政治環(huán)境研究，了解國家和政府在目前禁止企業(yè)干什么，允許企業(yè)干什么，鼓勵企業(yè)干什么，從而一方面使企業(yè)的活動符合國家和社會利益的要求，另一方面找出其中的機(jī)會。 ? 文化水平會影響消費(fèi)者的需求層次 ； ? 宗教習(xí)俗會禁止某些產(chǎn)品的消費(fèi)； ? 審美觀點(diǎn)會影響人們對產(chǎn)品的包裝、裝璜、商標(biāo)、顏色等的態(tài)度。 ? 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入總額，國民生產(chǎn)總值，以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。 技術(shù)環(huán)境研究 ? 技術(shù)發(fā)展的速度和水平始終是制約企業(yè)經(jīng)營的一個重要環(huán)境因素。 行業(yè)環(huán)境 ? 一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力， 圖 1 ? 這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。 圖 驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量 潛在 入侵者 供應(yīng)商 買方 行業(yè)競爭對手 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 替代品生產(chǎn)商 新進(jìn)入者的威脅 供方的討價(jià)還價(jià)能力 買方的討價(jià)還價(jià)能力 替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅 (1)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究 在如下情況下，現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭會變得很激烈： ? 行業(yè)內(nèi)有大量或均衡的競爭對手。 ? 高的固定成本或庫存成本。 ? 行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高。 ?行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要，而且取得成功的可能性大 ,那么行業(yè)中企業(yè)之間的競爭就會更加激烈而反復(fù)無常。 入侵者研究主要是對 行業(yè)進(jìn)入障礙進(jìn)行研究。因而，替代品生產(chǎn)者也是企業(yè)的競爭者。 （ 4） 買方的討價(jià)還價(jià)能力研究 ? 買方是否大批量或集中購買 ； ? 買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小 ； ? 產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品 ； ? 買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小； ? 本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入； ? 買方是否采取 “ 后向一體化 ” ； ? 買方行業(yè)獲利狀況 ； ? 買方對產(chǎn)品是否具有充分信息 ； （ 5） 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究 ?要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度； ?要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r； ?本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶； ?要素是否是該企業(yè)的主要投入資源； ?要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低； ?要素供應(yīng)者是否采取 “ 前向一體化 ” 競爭對手分析 （ 1）識別競爭對手 （ 2）競爭對手基本情況研究 （ 3）主要競爭對手分析 主要競爭對手目標(biāo)分析 主要競爭對手的自身假設(shè)分析 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析 競爭對手的資源和能力 （ 4）預(yù)測主要競爭對手下一步行動 競爭對手的辨識 ? 1）本行業(yè)、但可以克服進(jìn)入壁壘 (尤其是那些不費(fèi)力氣者 )進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)； ? 2）進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)（synergic effect)的企業(yè)； ? 3）因戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)； ? 4）那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方。 ? 基本情況研究的目的是要找到主要競爭對手。 主要競爭對手分析 未來目標(biāo) 企業(yè)各層級和各方面 現(xiàn)行戰(zhàn)略 對手現(xiàn)在是如何競爭的 假設(shè) 關(guān)于自身和行業(yè)的 能力 實(shí)力與不足 競爭對手的反應(yīng) 競爭對手對目前地位滿意嗎？ 競爭對手將可能作種行動 或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？ 競爭對手易攻擊處在哪里？ 什么行動將會引起競爭對手最 強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù) 圖 3 內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的目的是為了 “ 識長短 ” ，即為了認(rèn)清企業(yè)自身的實(shí)力與不足；以便戰(zhàn)略選擇時能夠明白我們的優(yōu)勢是什么？我們的核心能力是什么？ 因?yàn)樵诋?dāng)前新的競爭格局中，企業(yè)只有把自己的核心能力與外部機(jī)會相契合時，企業(yè)才能獲得長久的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢和超額利潤回報(bào)。 企業(yè)的資源和能力分析步驟 資源評估 資源使用與控制 比較研究 資源均衡評價(jià) 確認(rèn)關(guān)鍵事件 了解戰(zhàn)略能力 （一）資源評估 ? 實(shí)物資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源、無形資產(chǎn) ? 資源評估時注意： ? 第一，資源評估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。 ? 第三，注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口。 ?（ Efficiency）與 有效性 (Effectiveness)分析 ? “ 價(jià)值鏈 ” (value chain)分析法 ? （ 1）價(jià)值鏈分析的基本原理 ? 每個企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動的集合。 ? 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值 成本，就能盈利； ? 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值 競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。） ? （ 2）價(jià)值活動的構(gòu)成： ? 企業(yè)的價(jià)值活動分為基本活動 (primary activities)和輔助活動 (support activities)兩類。 ? 橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進(jìn)行對比。 （四）通過比較分析，找出企業(yè)的關(guān)鍵資