企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)培訓-在線瀏覽
2025-03-04 09:55本頁面
【正文】 域主導性 ：徹底消除區(qū)域內(nèi)耗，系統(tǒng)整合岸線資源，控制港口發(fā)展權(quán) 國內(nèi)外經(jīng)驗教訓：港口開發(fā)權(quán)絕不能放開競爭 港口開發(fā) 運營管理 ， 加快推進資產(chǎn)重組，實現(xiàn)資源系統(tǒng)整合 港務集團 開發(fā)區(qū) 市政府 （國資委） 縣政府 控股 參股 參股 港務集團 和記黃埔 港業(yè)股份 荃灣聯(lián)合公司 % % 50% 50% ?港口開發(fā)與碼頭運營并行不悖 ?時機成熟時，可考慮將所持港業(yè)公司、荃灣公司 之股份與和記黃埔所持股份進行置換 ?將三方的相關(guān)資源系統(tǒng)整合，重組港務集團 ?不引入外資，保持國有資產(chǎn)屬性，便于政策扶持 ， 商業(yè)模式轉(zhuǎn)變：資源開發(fā)、資本運作為主導 港務開發(fā)集團可以租賃等方式控制土地、灘涂及海域等待開發(fā)資源 港務開發(fā)集團取得港口獨家開發(fā)權(quán) 在發(fā)展戰(zhàn)略指導下，結(jié)合政府規(guī)劃及投資策劃，進行港口初級開發(fā) 開發(fā)項目 能否招商引資 項目融資，合作深度開發(fā) OK NO 調(diào)整方案 重新報批 項目建成投產(chǎn) 是否轉(zhuǎn)讓 退出 參與運營 持股分紅 NO 轉(zhuǎn)讓套現(xiàn) 比資金支持更重要的是開發(fā)權(quán)；政府投入重點應在配套基礎(chǔ)設(shè)施，如航道 ， ? 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓寬 ? 產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)換 ? 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級 ? 加工商向提供商提升 —— 產(chǎn)業(yè)革命、技術(shù)創(chuàng)新 ? 流通商向提供商轉(zhuǎn)型 —— 資源整合、體制創(chuàng)新 ? 維持者向優(yōu)勢者轉(zhuǎn)型 ? 優(yōu)勢者向領(lǐng)先者提升 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 : 定位發(fā)生 重大調(diào)整 產(chǎn)業(yè)邊界調(diào)整 競爭地位轉(zhuǎn)化 商業(yè)形態(tài)改變 二流企業(yè)忙執(zhí)行，一流企業(yè)在轉(zhuǎn)型 標桿前面四顧茫然 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)工程，需要組織、流程、激勵與文化的全面再造 三、高級研修課程 ， 1991年創(chuàng)辦玉環(huán)壓力鍋廠，給沈陽雙喜代工，每年支付 300萬元商標使用費 —— “ 玉環(huán)雙喜”牌 1991～ 93年 ?1993年“壓力鍋強 制性國家標準”頒 布 ?94年底，沈陽雙喜 將其趕出聯(lián)營隊 伍，收回商標使用 權(quán) ?公司更名蘇泊爾 蘇泊爾率先執(zhí)行新標準、引領(lǐng)潮流；96年銷售壓力鍋400萬只，占全國40%市場份額，終結(jié)雙喜 20多年行業(yè)老大歷史 1993～ 94年 1995～ 96年 2022～ 04年 ?壓力鍋全國市場占有率連年第一（ 47%） ?年銷售收入超過 20億元，企業(yè)成功上市，產(chǎn)品多元化，經(jīng)營產(chǎn)業(yè)化 炊具、小家電、廚衛(wèi)家電三大領(lǐng)域 600 多個規(guī)格的產(chǎn)品 雙重打擊 危機來臨之時，往往蘊藏著重大機遇 ， 中國感光全行業(yè)合資計劃（ 10億美元）柯達戰(zhàn)勝富士 1998年 柯達數(shù)字化產(chǎn)品比重 25%，而富士為 60% 2022年 2022年 凈利潤由 2022年的 ，宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 2022年 歷史上首次虧損，世界 500強排名由 1989年的第 18位一落為第 482位 數(shù)碼產(chǎn)品銷售額首次超過傳統(tǒng)業(yè)務，利潤增幅超過傳統(tǒng)業(yè)務下降幅度 第四季度開始扭虧為盈 2022年 全年實現(xiàn)凈利潤 2022年 “ 全力進軍 數(shù)碼領(lǐng)域 ” 1881年創(chuàng)立伊斯曼干版公司，重大發(fā)明： 膠卷、膠片、傻瓜相機（柯達）、數(shù)碼相機（ 1974/1991年） ?2022年 7月，柯達炸毀生產(chǎn)傳統(tǒng)影像材料的大樓 轉(zhuǎn)型需要壯士斷腕，轉(zhuǎn)型才能浴火重生 ， 產(chǎn)業(yè)多元化拓展，須有扎實的專業(yè)化基礎(chǔ) 經(jīng)營風險 多元化路徑 單一化產(chǎn)品 單一產(chǎn)業(yè)、多元化產(chǎn)品 多元化產(chǎn)業(yè) 內(nèi)涵 案例 結(jié)果 原因 垂直 多元化 產(chǎn)業(yè)上下游拓展 奧克斯空調(diào) ：除壓縮機、包裝物外 90%以上零配件的自制化 成功 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境變化，以及消費者接受程度 水平 多元化 產(chǎn)業(yè)橫向拓展 通用汽車 ：別克、卡迪拉克、悍馬等多品牌戰(zhàn)略 基本失敗 同心 多元化 核心能力 拓展延伸 迪士尼： 影視娛樂、媒體網(wǎng)絡(luò)、主題公園和消費產(chǎn)品“娛樂產(chǎn)業(yè)一條龍” 成功 ， 背景 案例：福特汽車王國的多元化之路 水平多元化 垂直多元化 時期： 20世紀 3050年代 特征： 從原材料、汽車生產(chǎn)和銷售服務一體化 ——在匹茨堡投資鐵礦，在五大湖經(jīng)營冶煉廠，有自己的牧羊場，生產(chǎn)汽車坐墊用的羊毛 結(jié)果： 初期很成功以至于成為行業(yè)標桿，但后來衰敗以至被通用趕超 路徑： 1922年收購林肯， 80年代后陸續(xù)購并阿斯頓馬丁、美洲豹、捷豹和馬自達汽車、沃爾沃全球轎車業(yè)務， 2022年出資 27億美元收購陸虎 —— 形成八大品牌 結(jié)果： 新世紀之后陸續(xù)虧本出售 ?1903年創(chuàng)立， 1920年年產(chǎn)量達 800萬臺 ?20年代占全美汽車總產(chǎn)量 60%、全球總產(chǎn)量近 50% ， 特征 案例 狀況 有限 多元化 有一定的產(chǎn)業(yè)選擇標準 GE通用電氣 ：“數(shù)一數(shù)二原則”，行業(yè)吸引力 與自身競爭力“雙高” 成功 無限 多元化 無產(chǎn)業(yè)邊界 3M公司 ：全球有 50%的人直接或間接地與其產(chǎn)品 相接觸（獨步全球的創(chuàng)新能力） 成功 不相關(guān)多元化：成功企業(yè)可謂傳奇 ?韋爾奇： 虧損的不要，做不大的不要 ?伊梅爾特： 前景不妙的賣
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