【正文】 到這個根本問題。但是西爾斯并沒有把這些供應商全買下來，而只是買下一小部分的股份，其中象征成分大于投資成分。到目前為止最成功的財團模式，可能是英國的馬獅百貨公司（ Marks＆ Spencer）。 日本人在 60年代用心模仿的，就是馬獅公司的模式。通用汽車在鼎盛時期，整輛汽車的 70％零部件都由自己的工廠制造，但是這部分只能得到一輛新車售價的 15％。像通用汽車這樣一個在 此，普通的制造公司，自己制造的部分只能占到總售價的微不足道的 10％。 上述通用汽車等公司的例子，都顯示 財團 ——以經濟聯結，而非法律控制來整合管理系統(tǒng)的企業(yè) ——在成本上至少可以帶來 25％、通常高于 30％的優(yōu)勢。 然而 財團 也是有局限性的。不論是通用汽車公司、西爾斯公司、馬獅公司或豐田，核心公司都擁有壓倒性的經濟權力。 但是，越來越多的經濟鏈開始發(fā)展出真正的合伙人關系，也就是權力均等、平起平坐、互不統(tǒng)屬。擁有新科技的公司規(guī)模通?？赡芟喈斝。⑶移惹行枰Y金。可以主動選擇與誰聯盟的是這些小公司，而不是規(guī)模比它們大很多的制藥公司或化學公司。傳統(tǒng)的命令、控制或 財團 已經不管用了。對企業(yè)來說，可以說是整個經濟鏈的過程。在其他機構里，整個過程也要用不同的方式來定義。 管理無論在原理上還是在實務上，都越來越需要依據新的假設，也就是 管理不限于法定范圍之內 . 它必須是可運作的、必須涵蓋整個過程、必須關注整個經濟鏈的成效。 從今以后，發(fā)達國家所有的機構必須將策略建立在完全不同的假設，即人口是不斷萎縮，特別是年輕人口。但是這個問題也不如一般想像的那么新。 二、可支配所得分配的移轉。 四、全球性競爭。 不管是贏利性或非贏利性產業(yè)，必須根據他們是新興產業(yè)、成熟產業(yè)，或是衰退產業(yè)，而以不同方式管理。它需要在創(chuàng)新上領先，并且愿意冒險。特別是能夠利用先進科技或品質優(yōu)勢，以較低成本來滿足需求的領域。成熟產業(yè)必須能夠在滿足顧客需求的各種方式之間快速轉換。 即使新興國家仍有充沛的年輕非技術勞工，從今以后，他們的增長仍然需要仰賴科技上的領先（正如美國和德國在 19世紀的下半期一樣），或是生產率要與世界頂尖者同步，甚至更勝一籌。 在一個全球性結構改變和不確定的時代，擬定策略要依據的最后一項基礎，就是經濟實體和政治實體越來越不一致。如第一章所討論的，企業(yè)和越來越多的組織，不能再以國家經濟和國家的疆界來界定它們的范圍，而必須以全球的產業(yè)和服務來界定它們的范圍。 要在經濟實體和政府實體的不協(xié)調中取得折衷，首要原則，就是不要做任何 不合經濟實體利益的事。即使這個回答為“是”，不接受所提出的優(yōu)惠大概一定還是明智的。 不同地區(qū)，企業(yè)的成長擴張，越來越不會依賴收購。企業(yè)會運用聯盟、伙伴關系、共同投資和各種在不同政治區(qū)域轄管下單位之間的合作關系來進行擴張。 公司成長要通過各式各樣的伙伴關系，而不是直接經由所有權或是威權控制來實現?；锇殛P系絕對不是對這個問題完美的解答，事實上伙伴關系也有它自己很大的問題。如此一來，在經濟實體和法律實體之間的沖突會減少很多。 今天，沒有一個國家可以使自己的幣值免于這然漲跌的沖擊。沒有幾個國家，在國庫里有足夠的余額來支付這些組合投資的利息，更別說當投資在一夕之間崩跌。 在 21世紀，管理最大的挑戰(zhàn)，是使組織成為變革的領導者。這需要： 一、塑造未來的政策。 三、在機構內外引致變革的正確方式。 變革的領導 變革的政策 它需要制定出 由現在創(chuàng)造出未來 的政策。首先，就是要把投注到無效領域的資源釋放出來。 變革的領導者定期對每一種產品、每一項服務、每一個流程、每一個市場、每一個配送渠道、每一位顧客和最終使用者的存在價值加以審辨。 （ 1）如果一個產品、服務、市場或流程，仍然有 幾年的好日子 可過，那么就應該放棄。 （ 2）從管理的角度來看，沒有 不花錢的資產 （ costless assets），只有 沉入成本 （ sunk cost）。而新的、成長的服務或流程卻因此受到阻礙或被忽視。而且必須每年以固定的百分比提升。 這需要一個雖然微小，但卻是根本上的步驟的變革：在月報表的最前面，加上新的“第一頁”，列在“問題之頁”之前。 創(chuàng)造變革 創(chuàng)新受眾人矚目，但其實創(chuàng)新本身，也許并不是最重要的 ——有系統(tǒng)的放棄、改進、發(fā)掘成功，對一個企業(yè)可能更有效。但是，一個企業(yè)的確需要有系統(tǒng)的創(chuàng)新政策。 ＠不協(xié)調，特別是生產、銷售過程，或者是顧客行為的不協(xié)調。 ＠產業(yè)和市場結構的改變。 ＠方法和看法的變革。 只要以上任何一方面有所變動，我們都必須質疑： 這是不是一個讓我們可以創(chuàng)新的機會？它可以用來發(fā)展不同的產品、服務或流程嗎？這會不會帶來新的。 不該做的事 一、第一個陷阱：當創(chuàng)新的機會與第二章所談的現實不相一致的時候。包括：人口結構的變化，所得分配的變化，組織本身和顧客怎樣界定“績效”，全球競爭以及政治和經濟的現實。 二、第二個陷阱：把 新奇 和 創(chuàng)新 混為一談。 三、第三個陷阱：弄不清楚動作和行動。這就需要兩套各自獨立的預算。為了將來的打算，要有第二個的分開的預算。它應該占整個組織支出的 10％－ 20％，非商業(yè)性機構也是如此。開發(fā)新產品、新服務、新科技、新市場、新顧客和銷售渠道如此，栽培員工更是如此。但某些事物的不變與延續(xù)仍然是必要的。他們需要知道能預期什么，也需要知道機構里的價值和規(guī)則。在企業(yè)外部，持續(xù)與不變也一樣是必要的。變革和持續(xù)之間的平衡一定要在報酬、認知和獎賞上建立起來。這些變革主要不是經濟的變革，甚至不是科技的變革，而是在人口、政治、社會、哲學，甚至世界觀上的變革。而也沒有關于這個時期什么社會學的理論。變革當然要符合現實，雖然有這些限制，未來仍然是可塑造的，我們仍然可以創(chuàng)造未來。過去注重的都是資訊科技（ IT）里面的技術（ T）層面的問題。 從 IT里的 T到 I 到目前為止，電腦最大的革命性影響，卻是我們都未曾預期到的，它的影響原來是 在日常運作方面。 歷史的教訓 目前的資訊革命實際上是人類歷史上的第四次資訊革命。第二次資訊革命是書本的發(fā)明。引發(fā)第三次資訊革命的是 14501455年間古騰堡（ Gutenberg）發(fā)明的印刷術和活字版，以及在同時代刻印的發(fā)明。但是有兩個世界頂尖級出版公司（德國的貝塔斯曼和澳大利亞出生的墨多克）成長得至少一樣快。 “這類書（ Sachbuch）念來要輕松，也要有教育意義，但它的目的既不是娛樂也不是教育，它的目的是提供資訊。后者不僅能做到比傳統(tǒng)會計制度更有效的成本控制，更能夠提供“績效控制”（ result control）。 從法律實體到經濟虛構 早在 19世紀末期，馬歇爾（ Alfred Marshall）已經在他的書中再三強調，企業(yè)家應掌握整個經濟鏈的成本結構。一個公司不僅要關注自己公司的成本，還要把握整個經濟鏈的成本。目前企業(yè)界已有從“成本主導價格”逐漸轉變?yōu)椤皟r格主導成本”的趨勢。 創(chuàng)造財富的資訊 企業(yè)的任務，在于創(chuàng)造財富，而不在于去控制成本。 基本資訊 ：最悠久、最普遍應用的診斷性管理工具，包括對現金流量、清算價值的估計以及一些用來衡量的比例； 生產率資訊 ：供企業(yè)主管診斷經營狀況的工具，對象是關鍵性資源的生產率，“全要素生產率”（ total factor productivity）的資訊，“經濟附加價值分析 ”（ economic valueadded analysis， EVA） 。標桿分析中有兩項基本的假設：（ 1）只要有任何組織做得到的事，該組織也應該能做到與其相提并論的標準；（ 2）除非能和產業(yè)領袖并駕齊驅，否則就沒有資格參與市場競爭。 優(yōu)勢資訊 ： 處理的是有關本身優(yōu)勢的課題。這種優(yōu)勢，是能將生產商或供應商的特別能力，對準市場或顧客所重視的價值，做有效的契合與銜接。在這一階段，企業(yè)主管的重點是找出非預期的成功領域，及本來應該有杰出表現，最后卻出現非預期失敗的領域。后者傳遞出的訊息可能是市場已經改變，或公司的優(yōu)勢業(yè)已喪失。任何組織都需要設計出