【正文】 ?研發(fā)中心 ?分公司上報(bào)，集團(tuán)監(jiān)控拿地 ?項(xiàng)目銷售回款集中存放在集團(tuán)資金中心，由總部統(tǒng)一管理 ?集團(tuán)以管理制度指導(dǎo)分公司 ?分公司管理人員、技術(shù)骨干等基本由集團(tuán)控制 ?薪酬制度由集團(tuán)統(tǒng)一制定 ?集團(tuán)負(fù)責(zé)研發(fā)費(fèi)用，研發(fā)成果統(tǒng)一推廣 ?規(guī)劃設(shè)計(jì) ?工程管理 ?營銷策劃 ?分公司決策 ?分公司決策 ?分公司決策 總部相對集權(quán) 分公司具體執(zhí)行、操作 單一化房地產(chǎn)企業(yè) 順馳組織架構(gòu) 分權(quán)型 各 區(qū) 域 公 司 理解行業(yè)城市 選擇 地域 獲取 土地 項(xiàng)目 操作 物業(yè) 公司 臵業(yè) 公司 客戶資 源維護(hù) 城市和土地判斷 聯(lián)動支持 集團(tuán)控制財(cái)務(wù)，關(guān)注各區(qū)域、各項(xiàng)目的銷售回款和貸款完成情況，在集團(tuán)調(diào)劑資金。 對各分公司最大程度放權(quán) ?集團(tuán)對分公司放權(quán)沒有底線，堅(jiān)持每個(gè)公司都有絕對權(quán)利，組織架構(gòu) 根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)臵，每個(gè)分公司根據(jù)集團(tuán)總戰(zhàn)略制定自己不同的戰(zhàn)略；各分 公司之間相互獨(dú)立 ?集團(tuán)總控財(cái)務(wù)，統(tǒng)一調(diào)配和調(diào)劑資金給各區(qū)域公司 集 團(tuán) 考核 指標(biāo) 體系 全面 質(zhì)量 管理 員工 薪酬 多元化房地產(chǎn)企業(yè) 中海組織架構(gòu) 集權(quán)控股 中國海外集團(tuán) 第一級次 ?各公司是獨(dú)立法人，業(yè)務(wù)相對獨(dú)立 ?各公司高層任命權(quán)歸集團(tuán)所有 ?各公司業(yè)務(wù)通過市場鏈相接 ?集團(tuán)參與各全資子公司的重大決策問題 第二級次 中國海外地產(chǎn)有限公司 中海地產(chǎn)股份有限公司 絕對控股：持股比例 50%以上 中海物業(yè) 中海物流 華藝設(shè)計(jì) 中海外 (深圳 ) 工程 第三級次 中海發(fā)展 (北京 )有限公司 中海發(fā)展 (上海 )有限公司 中海發(fā)展 (廣州 )有限公司 中海發(fā)展 (成都 )有限公司 地產(chǎn)公司 物業(yè)服務(wù)公司 建筑公司 …… 相對控股 參股 全資子公司 案例總結(jié) 萬科、中海、順弛的組織架構(gòu) 公司 類型 組織架構(gòu)類型 案例 特點(diǎn) 多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展 集權(quán)型 中海 ?集團(tuán)組織架構(gòu)主要為三級次公司鏈；總集團(tuán)絕對控股或相對控股第二級次企業(yè)，相對控股或參股第三級次企業(yè) ?高層人事權(quán)屬上層公司所有，各公司有獨(dú)立法人資格，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算 ?集團(tuán)下屬各公司之間的業(yè)務(wù)通過市場鏈聯(lián)接 單一化產(chǎn)業(yè)發(fā)展 集權(quán)型 萬科 ?“ 總部相對集權(quán)”管理模式，總部掌控投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等核心權(quán)利，其他權(quán)利下放到各子公司 ?子公司采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理，子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理 ?資金由總部統(tǒng)一管理 分權(quán)型 順馳 ?集團(tuán)對分公司放權(quán)沒有底線，堅(jiān)持每個(gè)公司都有絕對權(quán)利，組織架構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)臵，每個(gè)分公司根據(jù)集團(tuán)總戰(zhàn)略制定自己不同的戰(zhàn)略；各分公司相互獨(dú)立 ?集團(tuán)總控財(cái)務(wù)，統(tǒng)一統(tǒng)籌資金給各區(qū)域公司 組織架構(gòu)建構(gòu)模式的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 困難 /問題 集權(quán) ?能實(shí)現(xiàn)對連續(xù)一致性戰(zhàn)略的控制 ?協(xié)調(diào)活動 ?簡化控制系統(tǒng) ?容易進(jìn)行資源分配 ?戰(zhàn)略決策迅速 ?不能對本地條件做出快速反應(yīng) ?不能提高一般管理能力 ?集中管理費(fèi)用很高 分權(quán) 經(jīng)營的 ?快速對本地問題或?qū)ｉT問題做出反應(yīng) ?改進(jìn)激勵(lì)動力，改進(jìn)報(bào)告程序 戰(zhàn)略的 ?環(huán)境或決策太復(fù)雜以致不能在組織戰(zhàn)略頂點(diǎn)進(jìn)行處理時(shí)，可以分權(quán) ?分別定義經(jīng)營和戰(zhàn)略責(zé)任 ?過度的內(nèi)部競爭，資源難以優(yōu)化配臵 ?失去公司目標(biāo) ?上報(bào)過程太長，決策被延誤 ?管理受限太多 ?復(fù)雜的控制過程即新的官僚制度 三、一線開發(fā)商產(chǎn)品系研究 萬科 —— 中國行業(yè)老大， 開發(fā)特色產(chǎn)品系列最成功的開發(fā)商 …… 城市花園系列 四季花城系列 情景洋房系列 假日風(fēng)景系列 萬科“金色系列 典型特征： 城市近郊大盤，多期持續(xù)開發(fā)，以多層 /高層 2/3房戶型為主力 典型特征： 城市遠(yuǎn)郊大盤，多期持續(xù)開發(fā)，以 3房為主力產(chǎn)品，部分別墅產(chǎn)品，以 TH為主 典型特征： 城市中心區(qū)的高層住宅，以中小戶型為主力 典型特征： 低密度產(chǎn)品介于別墅形態(tài)和板樓產(chǎn)品之間的產(chǎn)品。香醍漫步 龍湖 特征： ?進(jìn)入多個(gè)細(xì)分市場，多系產(chǎn)品開發(fā)； ?大品牌形象建立并統(tǒng)一。 領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)品系發(fā)展規(guī)律特征 綠城 —— 基于核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模式輸出 綠城 〃 桂花園系列 產(chǎn)品系研究 —— 綠城 綠城桂花園系列產(chǎn)品模式的制定和輸出，使綠城由浙江領(lǐng)袖地產(chǎn)企業(yè)，成為全國知名品牌房地產(chǎn)開發(fā)商 ?1995年，綠城 〃 杭州 丹桂花園 為綠城的開山之作，開創(chuàng)了杭州“低樓層、低密度公寓“之先河； ?隨后， 金桂花園 、 銀桂花園 、 月桂花園 、 云桂花園 、 蘭桂花園 陸續(xù)開工。 第二階段 1998－ 2022 ?2022年， 綠城桂花城系列作品全面進(jìn)軍全國市場 ； ?2022年，綠城 〃 合肥桂花園 進(jìn)入安徽市場，并榮獲“ 2022 全國人居經(jīng)典競賽綜合大獎(jiǎng)”； ?2022年，綠城 〃 北京百合公寓 ，進(jìn)入北京市場； ?2022年，綠城 〃 長沙桂花城 首度進(jìn)入湖南市場。中心花園及組團(tuán)綠化、宅間綠化構(gòu)成了桂花城 龐大的綠地系統(tǒng) ，并融入 江南特有的園林藝術(shù) ，近千方的桂湖、 舒緩流動的水系 給住戶帶來水的靈動，讓居住者與自然處于和諧境界 ?合肥桂花城 ：圍而不合的整體布局，外借湖光山色入園，內(nèi)依各組團(tuán)高低錯(cuò)落，形成靈活有序的空間形態(tài)； ?大規(guī)模的中心花園 和組團(tuán)、 宅間綠地及蜿蜒曲折的水系 ，形成了層次豐富的生態(tài)視域。 格林系列產(chǎn)品皆以“格林”命名，金地并非固守成規(guī)的因襲，而是以理性的態(tài)度與不懈的人居實(shí)踐，不斷深入實(shí)現(xiàn)同一個(gè)溫柔的棲居夙愿 —— 以科學(xué)筑家，創(chuàng)造綠色、自然、舒適、自由的和美人生。力求形成“全國性思維、本土化運(yùn)作”的開發(fā)格局。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)品牌建設(shè)歷程 品牌第一階段 （ 19882022） 品牌第二階段 （ 20222022） 子品牌建設(shè) 系統(tǒng)品牌整合 單項(xiàng)目開發(fā) 無企業(yè)品牌 代表項(xiàng)目： 天景花園 荔景大廈 ?產(chǎn)品系： 全國建立知名產(chǎn)品系，異地復(fù)制 ?物業(yè)管理： 集中資源創(chuàng)立物業(yè)管理品牌。我們開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就開始賭這一天，我們終于賭贏了。萬科一直在為這樣的政策做準(zhǔn)備。 —— 王石 對美國增量房市場保持持續(xù)發(fā)展的判斷，是 Pulte制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù) ?以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè) ?我們的利潤來源主要來自開發(fā)收入下扣除成本后的利潤 —— pulte 人口增長，移民增加，收入上升和購房趨勢持續(xù)，使增量房保持穩(wěn)定的市場需求。 —— pulte分析 公司堅(jiān)持的根本： 1. 增長通過穩(wěn)健的（開發(fā)）業(yè)務(wù)帶來的收入扣除成本后的利潤 2. 維持較好的資產(chǎn)負(fù)債，使其在市場機(jī)遇出現(xiàn)之際擁有優(yōu)勢 3. 在建筑效率、質(zhì)量、客戶滿意度方面保持領(lǐng)先 4. 雇傭、培訓(xùn)、和保留最好的員工（人力資源） 5. 戰(zhàn)略思考、對營運(yùn)和融資的判斷力 6. 總是挑戰(zhàn)自己、超越自己 萬科標(biāo)桿 Pulte成功關(guān)鍵點(diǎn) 1 戰(zhàn)略性收縮和聚焦，是 PULTE對美國宏觀環(huán)境分析后的關(guān)鍵性舉措 住宅 商用房地產(chǎn) 零售銀行 27個(gè)州 54個(gè)市場區(qū)域 住宅 主要大城市 1956 1950年代后期 19701990年代 目前 萬科標(biāo)桿 Pulte成功關(guān)鍵點(diǎn) 2 靈活管理最關(guān)鍵的土地資產(chǎn) ?關(guān)于土地獲得和控制方面，需要進(jìn)一步研究美國目前的土地制度和開發(fā)管制 46%54%持有控制 ， 拋離對手 （ 過去三年 ， 用地 100,000塊 ， 但有控制地 302,000塊 ） ， 當(dāng)需求上漲時(shí) ， 保證業(yè)務(wù)增速發(fā)展 C. 2022年 ， 土地儲備 343,000塊 （ 價(jià)值 65億美圓 ） ， 46%持有 ，54%根據(jù)環(huán)境來定 （ 交付定金 4億美圓 ， 中斷交易時(shí)部分可退還 ） ， 因此 ， 可降低環(huán)境改變帶來的風(fēng)險(xiǎn) （ 土地更易獲得 ， 或地價(jià)下跌 ） 。 萬科標(biāo)桿 Pulte成功關(guān)鍵點(diǎn) 3 精細(xì)化是 pulte的核心綱領(lǐng)，精細(xì)化以提高