【正文】 ? BCG方法使用市場增長率和相對(duì)市場份額來評(píng)價(jià)每個(gè)領(lǐng)域，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定資源配置方向。 ? 在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。 ? 市場增長率 可以用經(jīng)濟(jì)增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用 10%。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫的。 單位產(chǎn)品成本 累計(jì)產(chǎn)量 成本變化與競爭 ? 隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗(yàn)曲線作用下，成本會(huì)逐步降低。 A階段 B階段 C階段 價(jià)格 成本 矩陣的財(cái)務(wù)特性 ? 凈現(xiàn)金流 ? （ 經(jīng)營收入－直接成本 ） －追加投資 ? 毛利潤－追加投資 明星 毛利潤 + + 追加投資 + + 問號(hào) 毛利潤 + 追加投資 + + 收獲 毛利潤 + + 追加投資 + 失敗 毛利潤 + 追加投資 + 方法的特點(diǎn) ? 強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 ? 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系 ? 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。 ?各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源相同 ——同一產(chǎn)業(yè)或同一細(xì)分產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和區(qū)域市場。 三、 BCG矩陣的局限性 ? 把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單 ? 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì) ? 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 ? 在一個(gè)緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場分散的領(lǐng)域中 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線的局限 ——福特公司的 T型車 BCG矩陣的局限性 ?優(yōu)點(diǎn)：簡單；缺點(diǎn)：簡單 。 ? 競爭并非單純的價(jià)格 /成本競爭 。 ?許多成功的企業(yè)：不是頻繁地更換經(jīng)營領(lǐng)域 。 BCG矩陣的局限性 ? 僅用增長 份額這兩個(gè)指標(biāo)來評(píng)估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。 豪爾的實(shí)證研究結(jié)論 （ 1） 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì) （ 2） 后進(jìn)公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會(huì)面對(duì)災(zāi)難性的后果； （ 3） 許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣 ，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域 ， 而是堅(jiān)持不斷地在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投資； （ 4） 激烈的競爭導(dǎo)致了市場對(duì)產(chǎn)品的更高要求 ，那些質(zhì)量平庸的廉價(jià)產(chǎn)品是高質(zhì)量 、 高價(jià)格的產(chǎn)品 ， 它們的市場都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價(jià)格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 案例：方法的局限性 ? 某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品 ， 電機(jī) 、 家用電器和電子產(chǎn)品 。 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分 ① 每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實(shí)施不會(huì)引起各不相同的反應(yīng)； ② 兩個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競爭對(duì)手不同； ③ 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個(gè)數(shù)不宜多，否則會(huì)因過于繁雜而失去意義。 ? 70年代后期，阿姆達(dá)爾公司與出資金充足的日本計(jì)算機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口 470v/7同 IBM抗衡。小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。 ? 為此， IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動(dòng)權(quán)。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的單位?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動(dòng)，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建， IBM于 1980年引入采用。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？ 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì) ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點(diǎn)。 ? 公司的管理任務(wù)，是對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。這個(gè)屏幕也被稱為 策略 事業(yè)矩陣 。 ? 相對(duì)市場地位 經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。 ? Step 4: 根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值。 ? Step 4: 根據(jù)每個(gè)經(jīng)營單位的具體情況，計(jì)算出競爭地位的加權(quán)平均值。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強(qiáng) 中 弱 相對(duì)競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低利特爾（ ）矩陣 ? ， ? 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。 ? 資源供應(yīng)：在關(guān)鍵資源中后向一體化的程度、長期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。 ? 銷售：商譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍等。 例：相對(duì)競爭地位評(píng)價(jià) 技術(shù)支持水平 合作關(guān)系 強(qiáng) 弱 高 低 合作伙伴水平 對(duì)手 A 對(duì)手 B 企業(yè) 100分 50分 0分 第三節(jié) 價(jià)值鏈分析 一、競爭優(yōu)勢與價(jià)值鏈 二、價(jià)值鏈分析的基本步驟 三、價(jià)值鏈的改進(jìn) 一、競爭優(yōu)勢與價(jià)值鏈 ? 邁克爾 ? 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離而又相互銜接的活動(dòng)。 集成電路設(shè)計(jì)及制造 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 一般公司 購買標(biāo)準(zhǔn)集成電路 使用標(biāo)準(zhǔn)集成電路開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品 通過零售商 卡西歐 自行設(shè)計(jì)集成電路，委托加工 使用專用集成電路開發(fā)產(chǎn)品，委托加工 注重對(duì)零售商的準(zhǔn)一體化聯(lián)合 價(jià)值鏈的概念 ? 價(jià)值鏈 ：按照創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動(dòng)整體。價(jià)值活動(dòng)可以分為兩類：直接活動(dòng)和輔助活動(dòng)。 ? 價(jià)值鏈分析的目的： *價(jià)值來源； *價(jià)值傳遞； *優(yōu)劣勢 ——與競爭者對(duì)比。 ? ＝基本活動(dòng)＋輔助活動(dòng) ? (1)基本活動(dòng)： ? ：原材料采購； ? ； ? ； ? ：促銷 /渠道。 ? (2)輔助活動(dòng)： ? ； ? ； ? ； ? D基礎(chǔ)設(shè)施（一般管理） ? ：價(jià)值活動(dòng)分解成不同單元的活動(dòng) : ? (1)具有不同的經(jīng)濟(jì)性； ? (2）對(duì)產(chǎn)品特色的形成可以具有潛在的作用； ? (3）該項(xiàng)活動(dòng)在總成本中的地位：成本行為的特點(diǎn)：成本比例 /上升情況。一種價(jià)值活動(dòng)施行的方式，不僅影響該價(jià)值活動(dòng)本身的成本，而且影響另外一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的施行方式和成本。 ? 有關(guān)內(nèi)容參見 《 競爭優(yōu)勢 》 ,戰(zhàn)略成本優(yōu)勢， 。 D 潤 動(dòng) 采購 利 基本 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 潤 活動(dòng) 后勤 運(yùn)營 后勤 銷售價(jià)值鏈的構(gòu)成（續(xù)） ? 上面每一項(xiàng)活動(dòng)又可以進(jìn)一步分解，如： 生產(chǎn)制造 熱處理 機(jī)加工 組裝調(diào)試 質(zhì)量檢驗(yàn) 價(jià)值系統(tǒng) 上游 公司 下游 價(jià)值鏈 價(jià)值鏈 價(jià)值鏈 企業(yè)的 活動(dòng)、 成本和 收益 用戶的價(jià)值鏈 銷售商 的活動(dòng)、 成本和 收益 供應(yīng)商的活動(dòng)、成本和收益 價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ? 在一定時(shí)期內(nèi)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動(dòng)。 forward channel allies ?Assessing firm’s COMPETITIVENESS requires knowledge of value chain system ?Firm’s own value chain ?Value chains of suppliers ?Value chains of forward channel allies THE VALUE CHAIN SYSTEM ?SUPPLIERS?value chains matter ?Suppliers incur costs in creating amp。 quality of inputs influence firm’s cost and/or differentiation capabilities ?FORWARD CHANNEL value chains matter ?Costs amp。 PAPER INDUSTRY ?Timber farming ?Logging ?Pulp mills ?Papermaking ?Printing amp。 ponents manufacture ?Assembly ?Wholesale distribution ?Retail sales EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES ?SOFT DRINK INDUSTRY ?Processing of basic ingredients ?Syrup manufacture ?Bottling amp。 other supplier resources ?Basic technology amp。 equipment ?Economies of scale amp。 productivity levels ?Changes in inflation amp。 distribution costs ?Inbound amp。 capabilities regarding quality ?Cycle time in getting new products to market ?Utilization of existing capacity ?Whether internal business processes are efficiently designed amp。 Salaries $350,000 ?Employee Benefits 115,000 ?Supplies 6,500 ?Travel 2,400 ?Depreciation 17,000 ?Other Fixed Charges 124,000 ?Miscellaneous ?Operating Expenses 25,520 ? $640,150 ?Departmental Activities Using ActivityBased Cost Accounting ?Evaluate Suppliers $135,750 ?Process Purchase Orders 82,100 ?Expedite Deliveries 23,500 ?Expedite Internal Process 15,840 ?Check Item Quality 94,300 ?Check Deliveries Against ?Purchase Orders 48,450 ?Resolve Problems 110,000 ?Internal Administration 130,210 ? $640,150 BENCHMARKING COSTS OF KEY ACTIVITIES ?Concept ?Benchmarking performance of a firm’s activities agai