【正文】 設、組織文化管理； 了解：組織文化案例這方面教學的拓展訓練。 呂慧琴： 華為的狼文化案例 ，華為是如何將 “做實 ”的企業(yè)文化做實？ 王承先： 請看案例內(nèi)容 馮穎思： 案例分析如何學好？知識點如何？ 王承先： 教材上的知識點僅供大家參考，作為本科的學生應該盡可能利用所學過的相關專業(yè)課程來分析案例。不要到處尋找答案。 馮典華： 樂百氏點做 ? 王承先： 作業(yè)要靠自己完成。 潘嘉焮： 計劃的步驟 王承先： 基本知識書上有，或參看管理學教材 潘嘉焮： 管理案例 2 企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性 王承先： 請參看教材 譚素雯： 如何分析按例 王承先： 案例分析是仁者見仁、智者見智的事，沒有標準答案。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。 王承先 ： 請參看教材中是緒論 潘錦怡： 案例分析的類型與水平。作業(yè)要靠自己完成。不要相互傳答案。它不僅影響企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與當前的發(fā)展狀況，更影響企業(yè)基業(yè)能否常青地長久發(fā)展。但作業(yè)要靠自己完成。如何看待這一問題？ 王承先： 海爾公司也有很多高學歷和名牌大學的人才 ,你這種發(fā)言要注意真實性喲。 王劍： 精確化管理是所有企業(yè)管理的成功模式嗎？ 王承先： 請參看管理學教材 王劍： 企業(yè)的管理制度的有效性與企業(yè)效益的關系？ 王承先： 請參看教材《現(xiàn)代管理學原理》 王劍： 影響結構決策的因素是什么？ 王承先： 請參看借用教材《現(xiàn)代管理學案例教程》 譚素雯： 企業(yè)成功戰(zhàn)略必備條件是什么 王承先： 請參看企業(yè) 戰(zhàn)略管理教材 譚素雯： 解聘該取什么方式 譚素雯： 解聘該取什么方式 王承先： 請詳細參看編寫組編寫的《人力資源管理》教材 孫茂泉： 案例分析只答對要點就可以嘛 王承先： 不行 . 案例分析是要考察、培養(yǎng)學生能夠正確利用所學課程理論來分析和解決案例中的具體情況的能力。 孫茂泉： 案例分析 諾基亞的工作團隊 答案要點是什么 王承先： 作業(yè)要靠自己完成。 孫茂泉： 案例分析：星巴克 “人和 ”成就企業(yè) 答案要點是什么 王承先： 作業(yè)要靠自己完成。 孫茂泉： 案例分析：樂百氏的組織結構 答案要點是什么 王承先： 作業(yè)要靠自己完成。 孫茂泉： 案例分析考試的格式樣本有嗎 王承先： 沒有 .案例分析是仁者見仁、智者見智的事，沒有標準答案。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。當天，輸電管理所共派出 30 多人分立桿、緊線、收線三個組進行遷移改造工作。 由于事前沒有按施工技術要求打反向臨時拉線（少打 3 根），緊線時沒有進行逐相平衡緊線和內(nèi)角側(cè)施工防護拉線地面錨固不牢（兩只地錨深度約 70cm）， 17： 35，＃ 55Π 型轉(zhuǎn)角耐張桿（僅打一根緊線用臨時拉線，少打 2 根）突然發(fā)生傾倒，在＃ 55 桿與＃ 54 桿之間的一相導線牽引下，＃ 54Π 型轉(zhuǎn)角耐張桿也隨之倒下。事故造成甲（男， 33 歲）、丁（男， 40 歲）兩人死亡，乙（男， 29 歲）、丙（男， 36 歲）兩人重傷。 王承先： 這個案例可以按 “人力資源管理 ”課程的理論來分析。供電所得到情況后，供電所長甲、副所長乙在未辦理任何許可手續(xù)的情況下，帶領所內(nèi)工作人員丙、丁等共 4 人趕赴 10kV PQ 線現(xiàn)場進行搶修工作。因地面難以扶正該桿，工作人員丙即佩安全帶、踏腳扣攀登上桿（ 10m 桿），在砼桿的角鐵橫擔下方（距桿頂約 60cm 處）綁白尼龍繩（ Ф1615m），由地面人員將該桿牽拉拽直。因值班員 B（ 操作人）對設備不熟悉，站長 A（監(jiān)護人）親自執(zhí)行操作任務，安排值班員 B（操作人）監(jiān)看后臺機，以觀察操作開關時電壓變化情況。合閘后在值班員 B（操作人）的提示下自覺有誤，同時發(fā)現(xiàn)戶外母線線夾松動有火星閃爍并伴有放電聲，站長A（監(jiān)護人）立即將 10kV PQ 線 957 開關斷開。 （二）事故原因分析 線路搶修工作人員不履行許可手續(xù)； 線路搶修工作人員既沒有采取任何隔離措施，也沒有注意保持自身與周圍可能帶電部分必要的安全距離，更無防止突然來電的保護措施； BD 變電站操作不履行監(jiān)護、唱票、復誦和核對制度，站長 A（監(jiān)護人）做值班員 B（操作人）的事情，使得操作過程無監(jiān)護； 王承先： 這個案例可以按 “人力資源管理 ”課程的理論來分析。工作前，該公司電氣車間副主任 A 未對工作人員甲、乙、丙、丁等 4 人辦理任何手續(xù)，未進行安全技術交底，未指明帶電部位。 12 時 11 分，工作人員甲在柜頂不慎墜入相鄰帶電的支線進線柜的帶電鋁排上，導致 觸電死亡。 王承先： 這個案例可用人力資源管理等課程的理論來分析。工作內(nèi)容包括更換高壓跌落熔斷器、避雷器及高壓刀閘下端至變壓器高壓側(cè)的引下線。按照該管理所的工作習慣，配電變壓器臺架檢修工作不填寫工作票，因此工作班組沒有辦理工作票，也沒有編寫工作方案，就到現(xiàn)場開始工作。但在操作過程中，高壓刀閘的中相和遠邊相刀閘被拉壞，帶電班決定增加帶電更換中相和遠邊相高壓刀閘的工作。 10： 36，調(diào)度通知帶電班：已退出 GB2 公變所在 BDZ 變＃ 914 線路重合閘 ，可以工作。 C 將近邊相和中相刀閘上引線帶電連接好，在準備帶電接遠邊相刀閘上引線時，發(fā)現(xiàn)遠邊相刀閘上端靜觸頭松動，就與 B 合上刀閘，對此情況進行處理，收緊了靜觸頭底座螺絲后，開始接火。在地面工作的班長 A 發(fā)現(xiàn)是遠邊相刀閘未完全打開，通知 C 與B 立即斷開刀閘， C 與 B 隨即用操作 桿斷開刀閘后，用絕緣斗臂車將 E 救下，帶電班其他人員立即將 E 送往醫(yī)院救治。 （二）事故原因分析 整個工作均沒有開具工作票，沒有明確相應的組織措施和安全技術措施，工作次序混亂； 整個工作安排不當，帶電作業(yè) 人員和停電作業(yè)人員同在一個桿上的同一個回路上工作 ,桿的下部有人工作的情況下，帶電工作人員進行帶電接火； 需要停電的工作沒有采取線路停電或帶電解開刀閘上引線的方法進行施工，安全措施不完備； 工作沒有采取在可能來電的高、低壓回路掛設接地線等保安措施； 工作沒有制訂施工方案，沒有明確工作方法和作業(yè)流程，導致整個工作無序； 基礎管理出現(xiàn)真空帶，導致配電變壓器臺架檢修工作一直無票工作。工作分三個工作小組進行，第一工作小組（小組負責人為 A）負責 DW 線 01 號桿處接地線的裝設與拆除 ,01 號桿至 12 號桿登檢和 03 號桿安裝雙掛點的工作；第二工作小組（小組負責人為 B），負責 13 號桿至 35 號桿登檢工作；第三工作小組（小組負責人為 C）負責 32 號、 33 號桿雙掛點安裝 ,36 號桿處裝設、拆除接地線的工作。 14： 20， C 向 B 匯報第三工作小組工作完成。 14： 51， B 向 C 下達拆除接地線的命令。 A 在安排本工作小組人員拆除接地線時，小組人員 A2 告訴 A：第三工作小組負責人 C 在變電站側(cè)拆除了接地線（之前 A2 與 C 聯(lián)系， C 說已得到工作負責人通知，正準備在變電站側(cè)拆除接地線， C 指的是在 DW 線 WBDZ 變側(cè) 36 號桿處拆 除接地線，而 A2 誤認為 C 在 DW線 DBDZ 變側(cè) 01 號桿處拆除接地線）。調(diào)度下令將 “110kV DW線由檢修狀態(tài)轉(zhuǎn)運行狀態(tài) ”。事故沒有造成人身傷亡、負荷損失、設備損壞。 王承先： 請你根據(jù)相關的管理理論自己分析吧 孫茂泉： 案例分析就是通過對一個含有問題在內(nèi)的具體教育情境的描 述，或通過對某一教學情境的描述或錄像回放，引導教師對這個特殊情境進行討論的一種校本研究方法。在現(xiàn)代管理原理與知識的學習過程中，對一些典型案例進行分析是促進學習和提高教學的有效方法。 喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴大，自 70 年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。到 1985 年，公司臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關的政策。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。具體包括： 1．臥室和會客室家具銷售量增加 20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長 100％； 3．總生產(chǎn)費用降低 10％； 4．減少補缺職工人數(shù) 3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額 500 萬美元。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的效益。會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。 分析： 1. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？ 2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ ？ ？ 王承先 ： 作業(yè)要靠自己完成。 孫茂泉： 管理學經(jīng)典案例分析題 1： 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。在 2022 年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應采取的措施。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。（ 2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。 案例分析題 2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。員工也有原來的不足 200人增加到了 2022 多人。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。現(xiàn)在每年要招收大中專學生近 50 人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。（ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。（ 2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2022 多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。（ 3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線 參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。 案例分析題 3 隨著我國加入 WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。而培訓是先導。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。（ 1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。 案例分析題 4 請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。希臘員工：十天吧。（認為是命令） 15 天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（ 2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。