【正文】 了 “ 不忠 ” 的帽子。到底時該繼續(xù)留在這里讓事業(yè)停滯不前呢，還是冒著“ 不忠 ” 的危險離去呢？ 思考 題： W市投資機構的主管人員價值觀取向的差異。今天是趙明擔任維邦公司總經理的第一天，但是一上班就有好幾件事情讓他頭疼。一邊還大聲地抱怨： “ 我再也受不了了！我來這里是想工作，卻被人看不起！我要求離開這里！趙明被她糊涂了。從 Linda的敘述中，趙明了解到了事情的來龍去脈。 Linda原想在工作中好好施展自己的專業(yè)技能，但是現實的工作卻讓她很失望。他曾經在公開場合表示對女員工不屑一顧的態(tài)度。這對于崇尚女權主義的 Linda來說是不能 接受的。要是 Linda對研發(fā)工作有任何建議，主管就說 “ 男人做事，女人不要插手 ” 。但是事情卻沒有得到任何改觀， Linda整天只能和記錄本打交道。趙明表示自己對事情還不太了解，讓 Linda先回去工作，答應很快給她一個答復。剛進門就開始嚷嚷： “ 趙總，你能不能告訴我生產部誰說了算！我手下的員工根本就不聽我的安排！ ” 原來事情是這樣的 :負責生產任務的團隊成員是中國人，大家看到每天的生產計劃工作量不是很均衡，就私自決定調整了每天的生產計劃。 “ 太沒有組織紀律和規(guī)矩了！要是人人都不按照計劃做事，生產還怎么開展！他們可知道擅自改變生產進程會給公司帶來多大的混亂和損失嗎！很多計劃都會受到影響，他們怎么連這點基本的常識都沒有！ ” 趙 明聽完 Deshler的抱怨后表示，他會在調查核實后作出相應的決定。他和維邦公司平時關系很好，但是此時他的表情卻十分嚴肅不出所料， John張嘴就很驚人： “ 趙明先生，要是貴方覺得沒有必要繼續(xù)合作的話，我們可以馬上取消下個月的訂單。本來整個晚宴進行得很順利，但是在結束晚宴的時候，客戶部經理和 John握手道別時，竟然 在和 Peter說話，沖 David點頭。所以 John今天馬上到公司表示了自己極大的不滿。 John總算心平氣和的離開了。 第五章群體過程 營銷 隊伍的發(fā)展 某公司總經理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。最近，總經理發(fā)現公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接找總經理本人溝通，常常采取背后議論的方式。對此，總經理感到比較困惑，但又找不到確切的原因。剛走進會議室，就看見副經理們和部門經理一個個面無表情地坐在那里，似乎氣氛有點緊張。但是讓他再次失望的是這些部門經理一言不發(fā)，只是低著頭，好像在思考著什么。 李濤原以為下屬們會被 他鎮(zhèn)住，私下會和他交流情況，使企業(yè)的現狀有所改善。同時他也察覺到了事情的嚴重性，他決定私下里找大家談談。李濤問： “近來銷售狀況持續(xù)下跌，上個月甚至降到了近三年的最低點，銷售部有沒有找到問題的所在呢？ ”A 張嘴后停了一下，欲言又止的樣子。 ”A 這才無可奈何地說道： “李總啊 ，不是我們銷售部不努力，實在是產品質量不過關??！老客戶一個個都撤退了，發(fā)展新客戶更是難上加難啊！ ” 聽了銷售部經理 A 的抱怨，李濤又來到生產部經理 B 的辦公室。李總主動來找他可是一個機會了。 以前他也聽到過類似的抱怨，只是沒有引起太多的注意。午飯時間剛過，李總便分別找到了采購部經理 C、財務部經理 D 以及研發(fā)部經理 E。采購部經理認為財務部每年給采購部采購原材料的費用只減不增，而原材料市場價格又越來越高，遇到生產任務緊時就只好將就著用了。只有研發(fā)部經理 E 沒有太多的抱怨，他認為現在產品研發(fā) 的周期越來越短，對經費的需求也越來越多，多撥點經費也是理所當然的。 起初確實提高了辦事效率，解決問題也十分迅速。久而久之，部門之間在工作上彼此很少往來，部門之間員工的關系也不是那么和諧和密切 …… 李濤到各個部門了解到實際情況后一時感到措手無策。在他剛上任擔任生產主管時，面對的 時一團混亂。員工工作積極性不高，而且沒有行之有效的監(jiān)督措施，生產任務總是不能按時完成。還有一個問題就是產品質量方面問題嚴重。盡管該廠的市場聲譽不怎么樣，但是前幾年由于這個行業(yè)的廠家非常少，興隆電梯廠在當時還是可以依靠十幾個老客戶維持生產，所以當時 員工并不為生計發(fā)愁。由于市場開放程度的進一步加大，許多外地甚至是國外的的電梯生產廠家也加入到競爭行列。眼看工廠有失去市場后倒閉的危險，陳自強果斷作出決定 :徹底打破原有的按照總體效益平均分配個人收益的做法。同時，他還鼓勵車間內的每個員工自愿地組成一個個 QC小組，具體解決生產過程中的出現的難題，或者解決來自客戶對于電梯質量抱怨的技術問題。通過這些手段，陳自強大大改變了興隆廠原有的頹勢局面，逐漸找回了自己原有的市場份額。陳自強到新達電器公司后同樣面臨重重的困難。最令陳自強頭疼的事情之一就是公司新產品的研發(fā)速度太慢，根本跟不上市場的需求，有時對于老客戶提出的技術上的改進要求也不能即使?jié)M足。他們自己也抱怨說，有時根本就不知道客戶提了哪些要求，他們設計出來的圖紙拿到生產部去試生產，往往由于各種理由被擱在一邊，研發(fā)人員的薪水似乎與新產品的研發(fā)速度沒有什么關系等。 陳自強上任后半 年，開始對公司部門結構進行改革。同時制定與此相對應的激勵措施，采取集體獎勵的形式，然后在研發(fā)小組內部實行自主地再分配。新達公司的產品在市場上的競爭力愈來愈強，公司效益也有了增長，陳自強又成功了 。 第八章沖突管理 軟件公司的管理模式 高登公司是 2020 年初建立的一家軟件公司。公司主要通過報紙、網絡等媒體發(fā)布廣告信息，也會有一些企業(yè)或機構和他們聯系，要求幫助他們開發(fā)一些實用的軟件。 高登公司建立伊始，所有的成員都是畢業(yè)于同一所名牌大學計算機系的校友，共同的學習經歷、共同的愛好和對理想的追求，使得這一群年輕人的工作熱情很高。大家雖然有職務和分工的區(qū)別，但是實際工作責任的劃分比較模糊。 有時候為了一份合同是否有必要承接下來，大家會有很大的意見分歧。但是這些摩擦和不協調似乎沒有影響到公司的發(fā)展，顧客對產品的滿意度非常高，產品的市場信譽很好。公司就在這樣一種摩擦中不斷發(fā)展壯大。同時，隨著同類軟件公司不斷增多，小規(guī)模作坊式的經營方式不能適應市場發(fā)展的要求。負責世紀公司發(fā)展的李軍民是一位畢業(yè)于某名校的工商管理碩士。首先，李軍民把自己以前的同學招入公司，負責客戶和銷售，把原來負責技術開發(fā)的員工安排兩到三個人組成一組，負責某一個軟件的開發(fā)工作。他認為以前公司規(guī)模小，幾乎所有技術人員參與同一個軟件的開發(fā)，大家的意見分歧過大，往往由于一個問題不一致而導致整個開發(fā)日程的拖延，從而使公司的訂單無法達到一定的數量，公司的實際績效也 就無法保證。與此同時，李軍民還把工資薪酬與每個人的實際績效聯系在一起，采用了類似計件工資制的計算方法，除了考慮軟件本身的技術含量以外，完成的軟件數量越多，他的報酬就越多。在李軍民看來，那是職能部門的工作，程序員只要和 0 和 1 打交道就可以了。 但是沒過多久，大家發(fā)現原來很有創(chuàng)造力的年輕人遲遲不能完成軟件開發(fā)任務。公司內部原來的充滿朝氣的情形漸漸消失了，工作室里一天天安靜下來，大家只是埋頭于自己的工作。 但是一個月后，公司的情況越來越遭。銷售部經理也抱怨說軟件質量低劣使得訂 單越來越少，市場份額一降再降，前景不容樂觀。李軍民的管理舉措原以為會給公司帶來新的起色，沒想到會產生這種結果！ 問題： 分析世紀公司陷入這種困境的主要原因在哪里？ 試比較張華、李軍兩位管理者對待沖突的態(tài)度和行為的差異。 第九章激勵 讓員工敲鑼 臺灣有一家公司，在公司的大廳里，裝置了一個大銅鑼，只要業(yè)績突破新臺幣 100萬的人，就可以去敲它一響，突破 200 萬則敲它兩響，依次類推上去。 據該公司管理部門有關人員表示，這種被大家鼓掌歡呼的場面，是多么有面子的一件事，當然，誰都希望自己是下一個敲鑼者，也接受大家的歡呼，不過，想要敲響它，首先是把業(yè)績給做到，這正是該公司裝置這個大銅鑼的目的。 解決遲到問題 某公司對 遲到問題采用扣獎金的方式，效果不太理想，后來采用全勤獎的方式，每個月全勤獎金 50 元，收到比較好的效果。 請評價該公司采用的幾種激勵措施，最后一種方法會取得好的效果么？ 第十章領導 安經理的“安樂”式管理 某公司新上任一位安經理，他的做法和前任經理形成極大的反差。而安經理上任后就和四位副經理開會。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。試用領導風格理論分析、論述安經理為什么“安樂”而有成績。這位校長勤勞有余，卻忽視了學校根本任務，反而削弱了下屬的積極性，因而雖含辛如苦多年，學校工作仍不見有起色。管理學和管理心理學知識。在此基礎上，又組織進行 評 教評學、師生對話、分類指導、全面驗收等活動，形成一個以目標管理為中心的教育教學質量評價反饋系統(tǒng)；在學校管理上，他率領領導班子成員致力于學校的整體改革，成立民主決策機構，建立一套以崗位責任制為中心的評估、獎懲體系，使師生員工 “職有專司，事有專責 ”。 問題 上述 兩位勤奮的校長在管理上有什么不同？為什么會這樣？試以有關領導的原理和原則 加以 分析。原以為他會更加努力地工作，為該廠的產品升級換代作出新的貢獻。 據了解，有些同事看到他長為主任有點不服氣，工作不太配合。 不久，陳華向廠部遞交了一份請調報告。經過 10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。在發(fā)展 過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產業(yè)，連續(xù) 3 年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一， 1995 年獲得中國電子百強第 26名。 目前，華為在大容量數字交換機、商業(yè)網、智能網、用戶接入網、 SDH光傳輸、無線接入、圖象多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品。華為的無線通訊、智 能網設備和 SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。華為 管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。同樣，沒有促成自己體面生活的物質欲望，沒有以勞動來實現欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。 三、同甘共苦，榮辱與共 團結協作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。在工作和生活 中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現?！叭A為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構筑公司未來發(fā)展的宏偉架構。 附錄《華為公司基本法》摘要 核心價值觀 員工 第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。 企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。 為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。顧客 第七條 我們的目標是以優(yōu)異的產品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。 具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。 通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產品。利潤 第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。成長領域 第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的 貢獻時，才進入新的相關領域。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。成長的牽引 第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。機會牽引人才．人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。 我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的實力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。 因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。始終保持造勢與務實的協調發(fā)展。 我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面．及時地做好規(guī)劃。 問題： 華為的組織文化帶給我們什么樣的啟示？ 綜合案例 案例一、招聘保安 某公司的工廠需雇傭一批保安人員，最初聘用的標準為高中生，而且還要具備三年警察或工廠 警衛(wèi)的經驗。后來工廠改為只雇用初中文化程度的人來擔任這項工作，他們熱愛本職工作，責任心強，缺勤率、離職率很低，保衛(wèi)工作做得很出色。 案例二、德欣機電 (北京 )有限公司武漢分公司的辭職風波 德欣機電 (北京 )有限公司是一家在中國大陸注冊的外商獨資企業(yè)，主要從事國外著名機電品牌在中國大陸的獨家代理。憑借著以前在國內建