【正文】 推理決策；開關式?jīng)Q策和旋鈕式?jīng)Q策。包括五個環(huán)節(jié)：問題發(fā)現(xiàn)和診 斷；確定目標；擬定備選方案；分析方案； 選擇方案。 第二節(jié) 預 測一、預測的含義 所謂預測，就是立足于過去和現(xiàn)在，預計和推測事務發(fā)展的未來。 決策所要解決的問 題也正式預測所要解決的問題，預測的內(nèi)容會隨著決策的不同需要而有所變動。 預測的程序 確定預測目標； 收集和分析有關資料； 選擇預測方法； 評價預測結(jié)果 編寫 預測報告 二、預測的主要方法 按方法本身的性質(zhì)劃分，可以將預測方法分為定性方法和定量方法。影響決策的心理效應包括：光 環(huán)效應（暈輪效應） ；首因效應（先頭效應 ） ；近因效應；從眾效應；定型效應；反襯效應；投射 效應。 二、決策中的心理壓力 心理壓力的表現(xiàn)形式：趨避沖突；雙趨沖突；雙避沖突。但從決策角度而言，它有可能使決策者失去冷靜，從而做 出不理智的選擇，導致一些不良的后果。 影響心理壓力的 10 個因素： ① 實現(xiàn)決策目標的難易程度； ② 所要解決問題的復雜程度； ③ 決策后果對決策者個人的利害 關系； ④ 決策風險的大?。?⑤ 決策時間的壓力大??； ⑥ 決策在世紀執(zhí)行中如達不到計劃目標，其 回旋余地的大??； ⑦ 決策目標的多少機器相互的沖突程度；⑧ 決策環(huán)境的變化程度； ⑨ 決策者對 處理同類問題經(jīng)驗的多少； ⑩ 群體決策中責任的分散程度； 第四節(jié) 群體決策一、群體決策的含義及其利弊 群體決策又稱集體決策， 指由包括兩個以上的人完成的決策， 群體決策包括領導群體決策和 群體參與決策。 群體決策的利弊 群體決策的優(yōu)點主要體現(xiàn)在： ① 提供更完整的信息； ② 產(chǎn)生更多的方案； ③ 增加決策的可接受性； ④ 提高決策的合法性。 二、參與決策 參與決策是指組織的一般成員通過 一定的組織系統(tǒng)參與決策影響決策。 參 與決策的不足： 在參與決策中，由于每個群體成員的只是水平、認識能力、實踐經(jīng)驗等的不同，因而有些人 參與決策的積極性很高，但那是相當多的人存在著事不關己，高高掛起的消極態(tài)度。 三、群體決策的基本擇案規(guī)則 擇案規(guī)則就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。此外，還有 孔多塞標準、博爾達計數(shù)、贊成投票制、正負 表決法等規(guī)則。決策與計劃是兩個相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。 長期計劃和短期計劃； 業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃； 戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計 劃； 具體性計劃與指導性計劃； 程序性計劃與非程序性計劃、 計劃的意義在于它能 夠給出方向、 奸笑變化的沖擊， 并使浪費和冗余減至最少以及設立標準 以利于控制。 三、計劃的編制 計劃編制的程序： 估量機會 → 設定目標 → 確定計劃前提條件 → 擬訂備選方案 → 評價與選擇方 案 → 擬訂備用計劃或應急計劃 → 擬訂派生計劃 → 預算 四、滾動計劃法 滾動計劃法是按照 ―近細遠粗 ‖的原則指定一定時期內(nèi)的計劃， 然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán) 境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并組起向后移動，把短期計劃和中期計劃結(jié)合起來的一種計劃 方法。 靜態(tài)意義的組織是指在 一定環(huán)境中， 兩個或兩個 以上的個人為實 現(xiàn)共同目標而結(jié)合起來協(xié)同行動的郵寄整體或人群社會實體單位；動態(tài) 意義的組織是指圍繞一 定目標，設置并建立組織結(jié)構(gòu)，安排群體成員的職位，確定其職責、權(quán)限及其 相互關系，從而使 其具有較高效率的群體的管理行為或者管理過程。 組織的特征主要有：目標的一致性；原則的統(tǒng)一性；資源的整合性；活動的協(xié)作性；結(jié)構(gòu)的 系統(tǒng)性。 按照組織的靈活性和適應性程度不同，組織可以劃分為機械式組織和有機式組織。 第二節(jié) 組織設 計一、組織設計的原則 組織設計是管理者為實現(xiàn)組織的目標而對組織活動和組織結(jié)構(gòu)進行設計的活動。 二、組織設計的內(nèi)容 8 組織設計的內(nèi)容主要包括： 職能與職位的分析與設計；部門化和部門設計；管理幅度和管理層次的分析及設計；決策系 統(tǒng)的設計；橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設計；組織行為規(guī)范的設計；控制系統(tǒng)的設計；組織變革與組織發(fā) 展的規(guī)劃。 職能與職位的分析與設計 管理者在進行組織設計時， 需要將總的任務目標進行層層分解， 分析并確定為完成組織任務 究竟需要那些基本的職能與職務， 然后設計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門 以及各項職務的類別和數(shù)量，分析每個職務人應具備的資格條件、應有的責權(quán)范圍。職能設計的基本步驟有： ① 明確組織活動的內(nèi)容和范圍； ② 對確定下來的活動進行分解，包括縱向分解和橫向分解； ③ 確定 分解后的活動單元的承擔單位； ④ 明確個職能部門之 間的關系； ⑤ 為職能部門確定適當?shù)拿Q。職位分析是合理分工和明確責任的基礎，只有科學地設置職位，才能確保各項組織工 作的順利進行。進行職位分析 必須遵循職權(quán)相符、權(quán)責一致、集權(quán)與分權(quán)平衡、 統(tǒng)一只會等原則，防止 ―職位不足 ‖或 ―職位過 剩 ‖的現(xiàn)象發(fā)生。在進行部門化和部門設計時，可以按照不同的標準，例如職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或 利潤，遵循專業(yè)分工、相互協(xié)作原則，將組織設計稱為不同的部門模塊，并通過這些模塊執(zhí)行組 織任務。組織活動的特點、環(huán)境和條 件是 不斷變化的，組織的部門化設計不能一成不變，需要在不同的時期、不同的戰(zhàn)略知道下，根據(jù)需 要對組織部門進行動態(tài)調(diào)正，以適應外部環(huán)境的變化。 管理 幅度就是一個上級直接監(jiān)管的下述人員的數(shù)量。 與管理幅度相對應的概念是管理層次。管理層次取決于組織的規(guī)模、管理工作量及管理幅度。隨著 市場競爭的加劇和管理者能力的增強， 管理層次隨著管理幅度的增加而呈現(xiàn)遞減趨勢， 由此導致 組織形態(tài)由金字塔型向扁 平化組織發(fā)展。決策是管理或個人為了實現(xiàn)某種目標 而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、 內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)正過程， 他是管理識別并解決問題 以及利用機會的過程。決策執(zhí)行與 控制、決策績效評價、決策監(jiān)督等因素，保證正確的據(jù)測得到正確的執(zhí)行。此外，隨著信息技術的廣泛引入，決 策自動化技術發(fā)展迅猛， 管理者在進行決策系統(tǒng)的設計時也必須考慮吧如果借助決策自動化技術 提高決策效率與質(zhì)量的問題。古典 管理學者法約爾早在 20 世紀初在提出管理的原則時就明確指出管理人員好鞥想?yún)f(xié)作的蟲咬醒， 并提出了 ―法約爾跳板 ‖，強化橫向之間的協(xié)作。例如管理者可以才去在 組織結(jié)構(gòu)中設立協(xié)調(diào)委員會、建立 定期對話機制、建立組織信息管理系統(tǒng)、優(yōu)化工作流程等措施 來強化不同部門之間的溝通與合作，保證部門之間、人員之間能夠通力協(xié)作，保證任務目標的完 成。 組織行為規(guī)范就是 管理者指定或執(zhí)行的要求組織、 群體和個人共同遵守的基本法則， 具體包括組織的規(guī)章制度和道 德準則。 我國過去組 織管理中偏重 于 ―人治 ‖，而忽視 ―法治 ‖，導致組織欠缺穩(wěn)定性和公平習慣，使組織難以穩(wěn)定、持續(xù)、健康地發(fā) 展。因 此，組織設計不僅僅是指組織結(jié)構(gòu)的設計和優(yōu)化，更重要的是組織規(guī)范的制度建設，只有當組織 結(jié)構(gòu)與組織制度相得益彰時，組織才會健康運轉(zhuǎn)。社會責任要求 組織不僅僅值關注自身的利益和發(fā)展， 更要關注全社會的發(fā)展與進步， 力爭在追求經(jīng)濟利益的同 時實現(xiàn)社會利益、環(huán)境利益和精神利益的最大化。 著名管理學者 斯蒂芬 .羅賓斯很明確地指出控制對組織管理的重要作用，認為 ―盡管計劃可以指定出來，組織結(jié) 構(gòu)可以調(diào)整得非常有效， 員工的積極性也可以調(diào)動起來， 但是這任然不能保證所有的行動都按計 劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的 目標一定能達到 ‖，沒有控制，計劃乃至于整個管理行為都沒有 任何意義，相反，很可能會造成資源浪費。組織的控制系統(tǒng)包括控制主體、控制對象、控制流程、控制方法、控制制度、控制時機、控 制設備及技術等要素。 組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的， 只有隨著組織內(nèi)外部條件的變化而不斷地變革， 組織才能 順利地撐場和發(fā)展。而組織發(fā)展是指組織成員在對組 織未來發(fā)展趨勢進行科學預測的基礎上， 全面應用管理科學的知識與技術， 有計劃地變革與發(fā)展 組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術、人員和文化等，以提高組織效能的過程。 組織變革與組織發(fā)展是當今世界組織管理的主體， 它要求管理者在進行組織設計時不僅要考 10 慮現(xiàn)在的環(huán)境和組織目標，更要考慮將來環(huán) 境發(fā)生了根本性的條件下組織如何生存與發(fā)展的問 題。 所謂學習型組織就是在發(fā)展中形成了 持續(xù)的適應和變革能力的組織。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 常見的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線型組裝結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、直線 ——參謀型組織結(jié)構(gòu)、直 線 ——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 、矩陣組織結(jié)構(gòu)和虛擬網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)。 第四節(jié) 人員配備一、人員配備的概念與原則 人員配備是指管理者根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定職務的數(shù)量和要求， 對所需人員進行恰當而有效 的選擇、考評和培訓，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。 人員配備的六個原則：經(jīng)濟效益原則、任人唯賢原則、因事?lián)袢嗽瓌t、量才使用原則、制度 規(guī)范原則、促進發(fā)展原則。 管理人員的選聘程序： 指定選聘計劃；進行職務分析；發(fā)布招聘信息；搜集相關信 息；測試與篩選；正式聘用人員。 四、管理人員的培訓 管理人員培訓的作用： 可以轉(zhuǎn)變管理者的管理理念，植入管理新思想； 可以進一步提高管理人員的管理水平 可以增強組織的運作效率 可以增強組織的競爭力 可以增加潛在管理者的管理只是和管理經(jīng)驗 管理人員培訓的內(nèi)容主要包括：業(yè)務技能培訓；管理理論培訓；管理能力培訓；交際能力及 心理素質(zhì)培訓 。組 織文化的特征： 組織文化的無形性； 組織文化的實踐性； 組織文化的獨特性； 組織文化的傳承性； 組織文化的可塑性。 中外學則關于組織文化類型的劃分。 美國學者桑南菲爾德提出的 4 種文化類型：學院型；俱樂部型；棒球隊型；堡壘型。 四、組織文化的內(nèi)容與影響因素 組織文化的顯性內(nèi)容： 組織標志； 工作環(huán)境； 規(guī)章制度； 經(jīng)營管理行為。 組織文化的影響因素主要包括：政治制度、經(jīng)濟制度、社會文化、科學技術與生產(chǎn)力發(fā)展水 平、行業(yè)技術經(jīng)濟特點、組織所在的地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統(tǒng)。 作為管理職能的領導， 是指引導和影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和群 體目標而做出努力與貢獻的過程。 領導者和管理者的區(qū)別： 管理者是正式組織中的各級主管人員， 他們對自己主管部門或單位負責。 而領導者則可能是被正式組織任命的， 也可能只是群體內(nèi)自然 產(chǎn)生的。當然，有效的管理 者也是有效的領導者。 三、領導藝術 領導一書與權(quán)術的本質(zhì)區(qū)別主要表現(xiàn)在： 兩者的目的、 試試標準、 活動方式和實際效果不同。 所謂領導者素質(zhì)， 是指領導者在一定的先天稟賦 的勝利特征的基礎上，經(jīng)過后天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合 評估。 管理史上有代表性的素質(zhì)理論 （ 1）英國學者厄威克認為，領導者應具有的基本素質(zhì)包括：自信心、個性、活力、潛力、 判斷力。 ② 4 種智力特征，如果斷性、說話流利、知識廣博等。 ④ 6 種與工作有關的特征，如責任感、 事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅持、對人的關心等。 （ 3）美國普林斯頓大學包莫爾提出了領導者 應具備的 10 個條件，頗具代表性。 公共管理部門領導著的基本素質(zhì)結(jié)構(gòu)： 政治素質(zhì)； 業(yè)務素質(zhì)； 身體素質(zhì)；心理素質(zhì)。 領導風格連續(xù)統(tǒng)一體理論。 13 二、領導權(quán)變理論 （一）菲德勒權(quán)變理論 三種情景因素： ① 領導者和下屬 之間的關系。 ③ 職位權(quán)力。 三種情景因素根據(jù)各自程度不同組合成八種不同的類型 （二）赫塞和布蘭查德的情境領導理論 四種不同的領導風格： 命令型、說服型、參與型、授權(quán)型。 各個階段的成熟度有其自身 的特點。 （三）羅伯特 .豪斯的途徑 —目標理論 四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。 ② 就任務的特點而言，如果任務本身比較簡單，屬程序化的或重復性 的，下屬能很快掌握基本的技能，無須領導哦進行管飯的培訓和知道。 ③ 就組織的特點而言，一個具備了完備詳細的規(guī)章制度的 組織，下屬在認真學習熟悉以后，過多的知道顯得沒有必要。這一含義包括需要、努力和組 織的目標三個方面的因素。 （一）麥格雷戈的 X 理論 —Y 理論 X 理論認為： ① 一般人天生就懶惰，已有機會就會逃避工作； ② 一般人缺乏雄心壯志，不愿 承擔責任，寧愿被人領導； ③ 一般人天生以自我為中心，對組織需要漠不關心； ④ 一般人天生反 對變革，安于現(xiàn)狀； ⑤ 一般人都缺乏勵志，易于受到欺騙和煽動。 （二）沙因有關人類特性的四種假設：理性經(jīng)濟人假設；社會人假設；自我實現(xiàn)人假設；復 雜人假設。 需要做好以下幾個方面的工作：首先，應合理設置工作目標，協(xié)調(diào)好努力與績效的關系；其 次，貫徹功績制原則；最后 ，領導者還應注意了解員工的需求，盡量使報酬與需要相對應。 四、激勵技巧 管理者不僅需要了解和研究激勵理論，在運用這些理論時還需掌握激勵人的技巧。溝通的特點包括語言溝通和非語言溝通。 二、溝通的過程與流向 溝通過程及其七個構(gòu)成部分： ① 信息的發(fā)送者； ② 信息聯(lián)結(jié)的各個部分；③ 編碼； ④ 渠道； ⑤ 譯碼； ⑥ 接受者； ⑦ 反饋。 如組織內(nèi)部各職能部門之 間、員工之間的信息交流。這種溝通方式在組織信息溝通中有特殊的作用，有助于加強各部門之間的聯(lián)系、 了解、協(xié)作與團結(jié)，減少各部門之間的矛盾和沖突