【正文】 0 萬臺空調(diào)生產(chǎn)基地， 2020 年初就能達(dá)產(chǎn)。此外，格力巴西生產(chǎn)基地有 20 萬臺空調(diào)產(chǎn)能，巴基斯坦 10 萬臺空調(diào)生產(chǎn)線也在建設(shè)當(dāng)中 ?；氐臄U建和主要元件生產(chǎn)能力的加強，即使格力空調(diào)實現(xiàn)超大規(guī)模化生產(chǎn)又降低了生產(chǎn)成本，捍衛(wèi)了格力空調(diào)業(yè)龍頭老大的地位。目前，格力電器出口采取 OEM 和自有品牌并舉的策略，其中 OEM 占據(jù)了總出口的大部分，約 66%左右，主要的銷售地區(qū)為歐美地區(qū)，而自有品牌主要面向新興市 場，占總出口的 33%左右。隨著格力在海外影響力的日益擴大，格力加快了國際化發(fā)展步伐。在巴西市場，共有 500 家專賣店，在主要城市有 5000 家售后及銷售店。 如圖所示，格力空調(diào)出口市場主要在美國和日本等地區(qū)，占了格力整個出口市場的半壁江山。 此外，格力空調(diào)的海外市場份額也在不斷的擴張，從 2020 年的 %，上升到 2020年的 %。 格力對公司自身的定位為從家用空調(diào)巨頭發(fā)展到制冷產(chǎn)業(yè)巨頭，在整個空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上會進(jìn)一步延伸，包括變頻壓縮機、變頻電機、各類模具、中央空調(diào)壓縮機等。 （二） 上下游控制能力 強大的規(guī)模實力和市場影響力也成就了公司強大的上游資源掌控能力。這是對上游資源的戰(zhàn)略整合，從而獲得產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。 獨特的渠道模式和超強的下游渠道控制能力 1997 年，格力電器公司獨創(chuàng)了區(qū)域性銷售公司的銷售模式，此后便以此模式為基礎(chǔ)不斷尋求完善，不斷發(fā)展渠道建設(shè)。公司產(chǎn)品的銷售 60%至 70%通過專賣店和專營店來實現(xiàn)。 格力公司獨特的渠道模式是對手很難復(fù)制的成功利器。 （三） 4P 診斷 產(chǎn)品策略 “精品空調(diào)，格力創(chuàng)造”。而目前格力主要經(jīng)營的空調(diào)包括家用空調(diào)和中央空調(diào)。而中央空調(diào)主要主要供應(yīng)于寫字樓、公共場所等。 其中， 格力家用空調(diào)在國內(nèi)市場中的占有率已經(jīng)達(dá)到 30％ ， 國際市場中約占 20%的市場份額，從 1995 年至 2020 年，格力空調(diào)年產(chǎn)銷量、銷售額、市場占有率連續(xù) 14 年位居中國空調(diào)行業(yè)第一； 2020 年至 2020 年格力空調(diào)連續(xù) 4 年產(chǎn)銷量位 居世界第一。在繼委托格力代工 50 萬臺家用空調(diào)后， 2020 年初大金與格力進(jìn)一步加強合作 合資建廠，卻沒有獲得專利費和控股權(quán)。 品質(zhì)上： 產(chǎn)品質(zhì)量反映了產(chǎn)品的特性和特性滿足 消費者 要求的能力。格力空調(diào) 專業(yè) 性 強，在質(zhì)量管理上是國內(nèi)空調(diào)企業(yè)最早引進(jìn)六西格瑪管理體系的企業(yè)之一，較國內(nèi)其它廠商先進(jìn) 。格力的品質(zhì)是建立在嚴(yán)格、高效的采購、檢測、生產(chǎn)和安裝上，需要系統(tǒng)化的運作而難以復(fù)制。 服務(wù)上： 在現(xiàn)代市場營銷 學(xué) 中，服務(wù)已成為產(chǎn)品的一個重要組成部分。 格力的服務(wù)理念是“用戶的每一件小事，都是格力的大事。與其競爭對手而言，海爾的服務(wù)是最好的，“金牌服務(wù)”家喻戶曉，市場調(diào)查結(jié)果顯示，美的和格力的服務(wù) 較海爾的總體服務(wù)水平 弱。 渠道策略 穩(wěn)定專業(yè)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)的資源。從這個角度 來說，穩(wěn)定的、專業(yè)的經(jīng)銷商對制造商而言是非常重要的。因為，廠商之間的利益歷來 都是上下游的關(guān)系，天生存在對立的關(guān)系。下圖是格力渠道創(chuàng)新性改革的 10 年。以國美、蘇寧為代表的家電連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)的 快速擴張對制造商的議價能力來說是一種威脅。這對全國性連鎖銷售終端 力量的崛起，無疑是一種有效的制衡。家電連鎖雖然走貨量大，但是由于家電連鎖對打款 以及存貨的要求都較為嚴(yán)格，因此在存貨和現(xiàn) 金方面需要占用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的資源。 目前格力擁有 經(jīng)銷網(wǎng)點超過 20200 家，全球格力專賣店近 10000 家（其中海外格力專賣店 1000 多家），專業(yè)售后服務(wù)網(wǎng)點超過 5000 家，專業(yè)售后服務(wù)人員 30000 多人。 圖 格力電器渠道營銷模式 資料來源：中金公司研究報告 我們認(rèn)為，格力的區(qū)域性銷售公司能夠穩(wěn)定經(jīng)銷商隊 伍，實現(xiàn)了通過最低的 成本控制經(jīng)銷商以及銷售終端的目的。除了規(guī)范的管理、控價之外更為關(guān)鍵的是， 銷售公司幫助格力大大減少了銷售人員，節(jié)省了銷售環(huán)節(jié)的成本。 2．格力輸出的是品牌、文化和管理，而非資本。 格力不同于其他品牌的地放在于，除了極少量的參 股之外，格力對銷售公司幾乎沒有 任何的資本輸出，格力輸出的只是企業(yè)文化、管理規(guī)范以及品牌使用的授權(quán)。以廠商共贏為經(jīng)營 理念的格力，會讓人質(zhì)疑在利潤分配比例上，格力會對經(jīng)銷商有所傾斜。 而這種簡單的渠道營銷模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下兩個方面： 一、和以往傳統(tǒng)的專賣店和自建區(qū)域銷售公司不同，格力在目標(biāo)消費城市選擇和當(dāng)?shù)貜妱萁?jīng)銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，用資本為紐帶把工廠和經(jīng)銷商的利益綁在一塊，并不會對原有的渠道直接產(chǎn)生利益損害，而以往的專賣店只是由工廠獨資建設(shè)，是摒棄原有渠道而自立通道的做法。在聯(lián)合成立銷售公司之后，一般會在當(dāng)?shù)亟⒐編旆浚栌媒?jīng)銷商。 二、格力在營銷還特別重視工程機市場。低價工程機策略很好地維系和提升了格力與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。既然是一種營銷手段，那它應(yīng)該應(yīng)符合市場的需求， 沒有不變的市場，因此也沒有不變的策略，以變應(yīng)變才是市場的制勝之道。 然而市場制勝之道并非只有進(jìn)攻，有時候以靜制動，以守為攻，可以更好地把握機會主動出擊。一方面不斷在被認(rèn)為已經(jīng)同質(zhì)化的產(chǎn)品形態(tài)中開發(fā)新技術(shù)的差異化產(chǎn)品，合理規(guī)避 價格戰(zhàn)。 我們將行業(yè)兩大空調(diào)寡頭的單價與成本做了比較，發(fā)現(xiàn)格力空調(diào)的確在單位產(chǎn)品成本方面要高于美的，如果不考慮折舊成本的影響，格力電器每臺空調(diào)成本比美的高出%。我們認(rèn)為格力空調(diào)成本偏高并不是由于其對上游的議價能力偏弱，因為格力空調(diào)規(guī)模大于美的。 同時，格力電器的家用空調(diào)價格亦高于美的電器，而且價格高出的幅度要大于成本高出的幅度，即產(chǎn)品毛利率要高于美的，這就意味著格力空調(diào)追求品種所付出的成本在產(chǎn)品價格方面得到了充分的、超額的回報。從下圖中可以看到，雖然國際品牌相比格力等國內(nèi)品牌仍有大幅的溢價（ 25%35%），然而這種差距 有縮小的趨勢；同時格力相對國內(nèi)品牌整體（含格力）有 5%10%的溢價幅度，并且溢價幅度亦有擴大的趨勢。 07 年以來，格力采取積極推動營銷體系變革，進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組及營銷組織模式調(diào)整，全面推廣國內(nèi)營銷實體化運作，通過吸收當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商資源，有助于縮短價值鏈節(jié)省資源，加強了對經(jīng)銷商控制力度，提高利益 攸關(guān)度，更加貼近市場，反應(yīng)迅速，實現(xiàn)共贏。因此，利潤微薄、質(zhì)量差距不大的情況下，市場占有率成為企業(yè)競爭的焦點。格力電器定位在中高端市場，追求卓越的產(chǎn)品品質(zhì)，并不傾向于采取降價措施。 2）廣告返利 給予進(jìn)行廣告宣傳的經(jīng)銷商 一定比例的廣告費用。 格力承諾給予經(jīng)銷商一定額度的返利，返利隨著業(yè)績浮動并保證及時兌現(xiàn)。 3） 專賣店 POP 廣告 格力電器免費給專賣店提供店內(nèi)設(shè)計，裝修和電器擺設(shè)等 POP 的廣告宣傳，塑造良好的企業(yè)形象。格力銷售出去的產(chǎn)品和庫存產(chǎn)品全部實現(xiàn)電腦控制，鼠標(biāo)輕輕一點，就立即可以知道每套空調(diào)的詳細(xì)情況，有效地避免了市場混亂 1）最小訂單量 進(jìn)行 OEM 貼牌生產(chǎn)再出口，一般有最小訂單量限制，配以不同訂單量的價格優(yōu)惠。價格仍是國外市場開拓最核心的戰(zhàn)略。因此在現(xiàn)代營銷中，品牌競爭就成為一種具有典型意義的 營銷模式?！昂每照{(diào) 格力造”、“世界名牌”已經(jīng)深深植入消費者心中，格力依賴品質(zhì)打造了國內(nèi)的空調(diào)第一品牌，核心競爭優(yōu)勢不斷積累，品牌強勢地位已經(jīng)形成。 從市場調(diào)查的情況來看，格力占據(jù)了空調(diào)市場的半壁江山，白頭巨頭美的、海爾跟隨其后，眾多國內(nèi)、國外品牌瓜分剩余市場。市場關(guān)注前 10 品牌中有 7 個位次由國產(chǎn)品牌占據(jù)。其品質(zhì)、品牌影響力已在消費市場上成為了最大的關(guān)注焦點。格力通過“精品戰(zhàn)略”獲得了市場消費者的認(rèn)可，在國內(nèi)同行中奠定了質(zhì)量上的競爭優(yōu)勢，品牌知名度不斷得以提升。 品牌附加值作用于渠道價值。同時，高品牌附加值能夠支撐對經(jīng)銷商資源的吸引與支撐。格力是誠信經(jīng)營的強勢品牌，因此才能夠占有上下 游的貨款，成為資金的“蓄水池”，運營資本完全不需自給，更無需外部有息貸款。 第四節(jié) 人力資源管理診斷 （一） 公司組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理系統(tǒng) 1. 公司員工情況 截止 2020 年 12 月 31 日，公司在職員工 22,141 人。其中科研人數(shù)比重達(dá)到 11%，處于行業(yè)領(lǐng)先地位。如何進(jìn)一步優(yōu)化公司員工學(xué)歷構(gòu)成，增加高學(xué)歷員工的比例，將成為公司未來發(fā)展的關(guān)鍵。同時，公司還在多家高校中設(shè)立科研合作機構(gòu)及“董明珠獎學(xué)金”，擴大在高校學(xué)子中的知名度與認(rèn)同感，建立 完善的人才儲備體系。 良好的 人才引進(jìn)、開發(fā)、培訓(xùn) 機制，已 成為公司持續(xù)發(fā)展的根本保證。 公司 每年都要拿出幾百萬元重獎對企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)開發(fā)、管理人 員，并組織各 種技術(shù)、管理等方面的培訓(xùn)，提供充足的發(fā)展空間，創(chuàng)造了寬松的尊才、愛才、育才、用才環(huán)境，為格力電器的發(fā)展注入長盛不衰的勃勃生機。僅在 2020年，公司的股權(quán)激勵方案受益者就有 1059人。 （二） 小結(jié) 公司已在人才招聘、管理、培訓(xùn)及 晉升等過程中建立了相對完善的體制機制，也構(gòu)建起了一支年齡、知識、學(xué)歷結(jié)構(gòu)合理的業(yè)務(wù)骨干隊伍，為公司的持續(xù)發(fā)展鋪下堅實基礎(chǔ)。 第四節(jié) 財務(wù)診斷 （一）財務(wù)概況 總資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤保持高速增長 格力電器的經(jīng)營情況良好。 2020 年國內(nèi)空調(diào)市場銷量增長達(dá) ％，格力電器的銷售增長卻達(dá)到 ％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場增長。 2020 年，在全球金融危機的大環(huán)境下，格力電器的主營業(yè)務(wù)收入仍比 2020 年有所增長，公司 2020年的凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)回報率、凈利潤率較高；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)正常，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)很快；資產(chǎn)負(fù)債率略高，長期償債能力稍弱；而流動比率、速動比率處于行業(yè)平均水平，短期償債能力一般。 公司營業(yè)收入和凈利潤變化（百萬元） 銷售收入與增長比例0501001502002503003504004502020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020年份銷售收入0%10%20%30%40%50%60%70%增長比率銷售收入（億元） 增長率 營業(yè)和管理費用 占銷售收入比率不斷降低 格力電 器的營業(yè)總成本比例在 2020 年至 2020 年持續(xù)上升，到 20 2020 年有所下降。 2020 年格力電器營業(yè)總成本比例上升主要是因為構(gòu)建其特有的銷售渠道導(dǎo)致銷售費用大幅提高所致。如果剔除靠自產(chǎn)零部件外銷和處理殘廢品帶來的其它業(yè)務(wù)收入（財務(wù)報表附注中有詳細(xì)數(shù)據(jù)）， 營業(yè)和管理費用和主營業(yè)務(wù)成本占銷售收入比重在 98%以上，也就是說銷售空調(diào)產(chǎn)生的營業(yè)利潤率不足 2%，這是非常微薄的利潤率，會 讓投資者失去興趣。 表：格力電器 2020008 成本費用占銷售收入比例表 （單位％） 財務(wù)指標(biāo) 2020 年報 2003 年報 2004 年報 2005 年報 2006 年報 2007 年報 2008 年報 營業(yè)總成本 0% 97.20% 7% 3% 1% 6% 94.44% 營業(yè)成本 1% 82.43% 9% 1% 6% 7% 79.94% 營業(yè)稅金及附加 % 6% % % % % 6% 銷售費用 0% 12.16% 8% 7% 0% 4% 10.43% 管理費用 % 8% % % % % 1% 重要財務(wù)指標(biāo)與行業(yè)平均值對比 指標(biāo) (2020 年 ) 目標(biāo)公司 行業(yè)平均 凈資產(chǎn)收益率 (%) 資產(chǎn)回報率 (%) 凈利潤率 (%) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債率 (%) 流動比率 速動比率 指標(biāo) (2020 年 ) 目標(biāo)公司 行業(yè)平均 凈資產(chǎn)收益率 (%) 資產(chǎn)回報率 (%) 凈利潤率 (%) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債率 (%) 流動比率 速動比率 資料來源：根據(jù)公司年報和行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)整理 通過與行業(yè)財務(wù)指標(biāo)對比，我們可以看出，格力電器 2020 年的凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)回報率、凈利潤率較高；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)正常，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)很快；但資產(chǎn)負(fù)債率略高，長期償債能力稍弱；而流動 比率、速動比率處于行業(yè)平均水平，短期償債能力一般。但是公司存貨周轉(zhuǎn)并不理想 ， 這是一塊需要改進(jìn)的地方。 同時格力電器企業(yè)盈利能力強，資金周轉(zhuǎn)正常，綜合償債能力較強。格力電器營運總成本相對于競爭對手偏高一些，主要是由于其 自建營銷體系 帶 來的巨大費用支出 。 償債能力 格力07 09償債能力指標(biāo) 0