【正文】 方法”。 追隨者和親密同事：甘特 豐富了泰勒的科學(xué)管理理論 甘特圖 科學(xué)管理的局限性 泰勒的科學(xué)管理的主要內(nèi)容 工作方法的標(biāo)準(zhǔn)化 工時的科學(xué)利用 差別計件工資制 按標(biāo)準(zhǔn)的操作方法對工人進(jìn)行培訓(xùn) 計劃職能與執(zhí)行職能相分離 科學(xué)管理的應(yīng) 用 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理 聯(lián) 合 郵 包 服 務(wù) 公 司 （ UPS ） 雇 傭 了 15 萬 員 工 ， 平 均 每 天 將 9B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。0 萬個包裹發(fā)送到美國各地和 18B style=39。backgroundcolor:88680039。為了實現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”， UPS 的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他 們以盡可能高的效率從事工作。 企業(yè)管理的歷史發(fā)展進(jìn)程（資本主義企管發(fā)展史） 活 動 編輯加工 版式設(shè)計 制圖 打印校樣 印刷校樣 設(shè)計封面 月份 1 2 3 4 圖 13：圖書出版甘特圖 計劃進(jìn)度 實際進(jìn)度 科學(xué)管理的局限 涉及的范圍狹窄 忽視某 些社會因素的作用 把工人看成機(jī)器 把人看作“經(jīng)濟(jì)人” 現(xiàn)代管理階段 3 、 現(xiàn) 代 管 理 階 段 （ 2B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。0 年代至今） 背景 :技術(shù)發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)大、競爭加劇、階級矛盾突出等問題對管理提出了更高的要求。） 特點：見課本 P42 行為科學(xué)學(xué)派的代表 梅奧 霍桑實驗 馬斯洛 需求層次理論 （生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn)） 赫茨伯格 雙因素理論（保健 — 激勵） 麥格雷戈 X、 Y 理論 我國企業(yè)管理的發(fā)展歷史 1953 1958 1961 1966 1978 企管發(fā)展 時間 改革開放前“兩起兩落” 改革開放后蓬勃發(fā)展 1993 1997 生產(chǎn)型管理向經(jīng)營開拓型管理轉(zhuǎn)變 起步、否定、重建、再否定 我國企業(yè)管理的發(fā)展 歷史進(jìn)程 生產(chǎn)型管理 企業(yè)管理 計劃 計劃 企業(yè)管理 市場 市場 企 理 管 業(yè) 經(jīng)營開拓型管理 企業(yè)管理的歷史發(fā)展進(jìn)程（我國企管轉(zhuǎn)變） 觀念：追求產(chǎn)值與速度 管理范圍與內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn) 企業(yè)與國家關(guān)系：政企不分，企業(yè)是國家附屬物 觀念：以經(jīng)營為中心 管理范圍與內(nèi)容：內(nèi)部生產(chǎn)、研發(fā)，外部經(jīng)營和戰(zhàn)略。 企業(yè)管理的發(fā)展趨勢 經(jīng)營戰(zhàn)略方面 顧客至上的經(jīng)營哲學(xué) 廣泛采用適應(yīng)性戰(zhàn)略 更加重視資產(chǎn)經(jīng)營（并購） 實行競爭性合作，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 依靠現(xiàn)代信息技術(shù)謀求發(fā)展（ Ramp。 企業(yè)重建成為熱門管理理念 (Reengineering) 企業(yè)產(chǎn)權(quán)社會化、企業(yè)民營化 精簡機(jī)構(gòu) (Downsizing)，減少固定職工 人員管理方面 人才戰(zhàn)略成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一 企業(yè)文化更加受到重視 人員管理將更加富有彈性 第三節(jié) 企業(yè)制度 經(jīng)濟(jì)制度和經(jīng)濟(jì)體制 企業(yè)所有制和企業(yè)制度 企業(yè)法律形式 現(xiàn)代企業(yè)制度 兩對概念（之一：經(jīng)濟(jì)制度與經(jīng)濟(jì)體制） 經(jīng)濟(jì)制度與經(jīng)濟(jì)體制 經(jīng)濟(jì)制度：一個社會中經(jīng)法律承認(rèn)的，占統(tǒng)治地位的生產(chǎn)關(guān) 系的總和。如社會主義經(jīng)濟(jì)制度，資本主義經(jīng)濟(jì)制度，是個姓“社” 姓“資” 的問題。它決定在某一經(jīng)濟(jì)制度下人們應(yīng)該怎樣從事經(jīng)濟(jì)活動，以及在怎樣的相互關(guān)系下從事經(jīng)濟(jì)活動。 兩對概念（之二：企業(yè)所有制與企業(yè)制度） 企業(yè)所有制與企業(yè)制度 企業(yè)所有制：規(guī)定了企業(yè)生產(chǎn)資料所有者和勞動者之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 企業(yè)制度：又成為企業(yè)體制，是企業(yè)的組織形式、經(jīng)營方式、管理體系、分配制度等方面的統(tǒng)稱。 經(jīng)濟(jì)制度 經(jīng)濟(jì)體制 （宏觀） （如：社會主義、資本主義）（如：計劃經(jīng)濟(jì)、市場經(jīng)濟(jì)） 企業(yè)的所有制 企業(yè)制度 （微觀） （如：公有制、私有制） （如：現(xiàn)代企業(yè)制度、國營企業(yè)制度） 區(qū)分這兩對概念 企業(yè)法律形式 個體企業(yè) 合伙企業(yè) 合作制企業(yè) 無限責(zé)任公司 有限責(zé)任公司 股份有限公司 個體企業(yè) 概念：指個人出資經(jīng)營，歸個人所有和控制的企業(yè)。 缺點： 對債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任，風(fēng)險較大； 壽命有限； 企業(yè)規(guī)模有限。 優(yōu)點： 擴(kuò)大了 資金來源和信用能力； 集體決策，提高決策能力； 相對于獨資企業(yè)而言，企業(yè)發(fā)展的可能性增加。 有限責(zé)任公司 概念： 亦稱有限公司，指依法設(shè)立，由不超過一定人數(shù)的股東出資組成，每個股東以其所認(rèn)繳的出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。color:white。0 人以下）。 董事和高層經(jīng)理人往往具有股東身份。 股份有限公司 概念： 把全部資本劃分成等額的股份，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任的法人。 總資本由若干均等的股份組成，發(fā)行股票。 現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵 現(xiàn)代企業(yè)制度 是以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為保證，以公司制為企業(yè)的主要形式，產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分 開、管理科學(xué)的新型企業(yè)制度。 （所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離） 現(xiàn)代企業(yè)制度的特征 權(quán)責(zé)明確： 企業(yè)法人有權(quán)有責(zé)： 權(quán)力：企業(yè)擁有法人財產(chǎn)權(quán)（享有法人財產(chǎn)的占有、使用、收益和處分權(quán)） ，依法自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。 現(xiàn)代企業(yè)制度的特征 政企分開： 其一，政資職能分開：政府的行政管理職能和國有資產(chǎn)所有權(quán)職能要分開，前者屬于行政權(quán)力，后者屬于財產(chǎn)權(quán)力。 現(xiàn)代企業(yè)制度的特征 管理科學(xué)： 其一，科學(xué)的組織制度。 第四節(jié) 企業(yè)的組織機(jī)構(gòu) 組織機(jī)構(gòu) 組織變化 組織發(fā)展 組織 機(jī)構(gòu) 概念：企業(yè)開展管理活動的總體框架結(jié)構(gòu)。 堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理 。 要精兵簡政。 Functional Structure ） 事業(yè)部制（ Division Structure） 矩陣組織形式（ Matrix Structure） 企業(yè)集團(tuán)（股份制）的組織形式 模擬分散管理 組織機(jī) 構(gòu)基本形式 學(xué)習(xí)要求： 每種形式的特點 優(yōu)點和弊端 適合于那種類型的企業(yè) 會分析確定給定案例中組織結(jié)構(gòu)形式 直線制 早期企業(yè)組織形式，但被廣泛采用。 廠長 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 班組長 優(yōu)缺點：機(jī)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速。 適合于規(guī)模小、工藝簡單、產(chǎn)品單一的小企業(yè)。 特點是：職能部門從屬于行政領(lǐng)導(dǎo)， 但在各自管理范圍內(nèi)有權(quán)指揮下屬。但主管領(lǐng)導(dǎo)和職能部門共同領(lǐng)導(dǎo)，容易造成令出多頭，違反統(tǒng)一指揮原則，難于統(tǒng)一管理。 直線職能制 直線制與職能制的結(jié)合。 優(yōu)缺點：發(fā)揮直線制和職能制的優(yōu)點，克服其弊端。 適合于相當(dāng)規(guī)模，產(chǎn)品和技術(shù)相對穩(wěn)定的企業(yè)。color:white。0th 初由美國通用汽車公司（ GM）和杜邦化 學(xué)公司首創(chuàng)， 5B style=39。backgroundcolor:88680039。 特點：企業(yè)以產(chǎn)品、地區(qū)等作為主線，設(shè)置產(chǎn)品、地區(qū)事業(yè)部，各部門是一個獨立的利潤中心，獨立核算、自負(fù)盈虧，專門負(fù)責(zé)某個產(chǎn)品、產(chǎn)品系列，或某個地區(qū)的產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、制造、銷售等全部經(jīng)營活動。 主要形式：產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部 優(yōu)缺點：下頁。 缺點： 職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成機(jī)構(gòu)臃腫，人員較多； 各個事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，總公司對各個事業(yè)部的協(xié)調(diào)較為困難。 特點：既有按職 能部門劃分的橫向管理機(jī)構(gòu)，又有按項目劃分的縱向管理部門，成員受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。 比較適合單件、小批量、高技術(shù)產(chǎn)品以及新產(chǎn)品開發(fā)和大型工程項目。color:white。0 1B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。0% 能力分布 海爾的 發(fā)展戰(zhàn)略 ?B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。0 1 名牌戰(zhàn)略階段（ 1984～ 1991） 2 多元化戰(zhàn)略階段（ 1992～ 1998） 3 國際化戰(zhàn)略階段（ 1998 ～ 2B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。05） 4 全球化品牌戰(zhàn)略階段（ 2B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。06 年開始） 戰(zhàn)略管理的概念和特點 概念：企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)的資源與能力把這種謀劃付諸實施，對實施過程進(jìn)行合理和有效控制的動態(tài)管理過程。 公司層戰(zhàn)略是戰(zhàn)略體系的主體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次。 職能層戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略則是在經(jīng)營層戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按專門職能將經(jīng)營層戰(zhàn)略確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針進(jìn)行落實和具體化。 公 司 戰(zhàn) 略 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 （部門層次） 職 能 戰(zhàn) 略 戰(zhàn)略管理層次的關(guān)系 需要注意： 對于只經(jīng)營單一業(yè)務(wù)的企業(yè)，如果企業(yè)規(guī)模不大，那么，公司層與事業(yè)部層的戰(zhàn)略就沒有必要加以區(qū)別，只有公司層戰(zhàn)略與職能層戰(zhàn)略兩個層次就可以。 環(huán)境分析 戰(zhàn)略制 定 戰(zhàn)略實施 評估與控制 戰(zhàn)略管理過程基本模塊 三、戰(zhàn)略管理過程 確定使命與目標(biāo) 企業(yè)使命是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)只有具備了明確的使命與遠(yuǎn)景，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo)。但當(dāng)被問到他們在做什么時，三個人的回答卻各不相同。第二位說：“掙錢糊口”。很顯然，第三個人的回答使得其工作顯得更有價值。 目標(biāo) 目標(biāo)是所規(guī)劃行動的最終結(jié)果。 3M 公司： 每股紅利年增長 1B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。0%25%， 資金使用回報率達(dá)到 27%， 目標(biāo)可以是：獲利性、效率、成長性、聲譽(yù)、對員工貢獻(xiàn)、對社會貢獻(xiàn)、市場領(lǐng)先、技術(shù)地位、管理者個人需求。它是公司用來避免戰(zhàn)略意外的工具，以確保公司長期健康發(fā)展。市場、技術(shù)、宏觀環(huán)境等。資源、組織、文化等。有：經(jīng)濟(jì)力量；技術(shù)力量；政治－法律力量；社會文化力量。 表 1 社會環(huán)境的重要變量 經(jīng)濟(jì) 技術(shù) 政治－法律 社會文化 GDP 趨勢 政府開發(fā)研究費用 反壟斷法規(guī) 生活方式變化 利率 工業(yè)研究開發(fā)總費用 環(huán)境保護(hù)法 職業(yè)預(yù)期 貨幣 供給 技 術(shù)努力要點 稅法 消費者積極性 通貨膨脹率 專利保護(hù) 特殊激勵 成家率 失業(yè)率 新產(chǎn)品 外貿(mào)法規(guī) 人口增長率 工資 /價格控制 從實驗室向市場轉(zhuǎn)移 對外國公司的態(tài)度 人口年齡分布 貶值 /升值 技術(shù)的最新發(fā)展 雇傭與晉升法案 人口地區(qū)遷移 能源供給與費用 自動化帶來的效率提高 政府穩(wěn)定 平均壽命 可 支 配 收 入 出生率 政治環(huán)境 制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。 未來我國政治環(huán)境走向的趨勢性特征 “國退民進(jìn)” 政治民主化進(jìn)程 企業(yè)的大整合 經(jīng)濟(jì)力量越來越成為中國社