戴爾公司物流管理的成功之道-在線瀏覽
2024-11-14 05:09本頁面
【正文】 銷的電腦價值 100 萬美元以上，每個月的增長幅度也高達 20%。 1997 年，公司外銷售額已達 77 億美元，收益 億美元。其成功的原因在于：技術領先、產品線拓寬和豐富的增值服務。戴爾對激烈的市場競爭信心十足，公司的 PC 機、服務器、工作站源源不斷地運往福特、波音以及像德意志銀行這樣的超霸集團。邁克爾 然而，此時的戴爾公司一直強調的公司經營核心仍為“增長、增長、增長”。戴爾終于明白了公司潛在的問題，決心把戴爾公司要從零售業(yè)渠道中解放出來，重新回到自己擅長的方面避開了公司面臨的滅頂之災，再創(chuàng)佳績。 首先，在公司內部加強了紀律和科學化管理，組建了一支高級經理隊伍，給予了很大的自主權，充分地發(fā)揮他們的職業(yè)技能。 另外，更卓有成效地充實加強了信息系統(tǒng)的基 礎設施。 戴爾公司迅速崛起依靠的是一種觀念，一種商業(yè)模式 直銷，一種并不被普遍看好的模式，正所謂取人之棄，獨得其利。許多制造商都試圖越過零售商進行直接銷售，但大多都抱憾而去。 隨著科技的飛速發(fā)展，電腦更新?lián)Q代的速度也在加速，與之而來的使全球電腦市場的激烈競爭。１９９９年，戴爾公司在美國計算機制造市場的占有率達到１６％，名列全美第一；進入2020年，戴爾公司的年稅后收入己經高達３８２億美元，在全球個人電腦市場上，戴爾的占有率已經上升到了１５．２％，成為該行業(yè)世界第二大公司。然而它卻戰(zhàn)勝了ＩＢＭ、康柏、惠普等眾多技術實力雄厚的公司。年營業(yè)收入達 100 億美元的業(yè)績，使它位居康柏、 IBM、蘋果和 NEC 之后位居第五位。戴爾簡言地說，這歸因于物流電子商務化的巧妙運用。在日常的經營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存（行業(yè)的標準是剛超過60 天），存貨一年周轉 30 次以上。 事實上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的物流管理 —— 就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。這就是區(qū)別。亨特一語道破天機。另一方面，戴爾也通過網絡，利用電子數據交換連接，使得上游的零件供應商 能夠及時準確地知道公司所需零件的數量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應商建立起一個“虛擬”的企業(yè)。 。 。 。 。二是降低了成本；因為沒有了中間商，公司將服務外包又降低了一部分運營成本。 因為每一件產品都已經是“名花有主”，所以戴爾全球的生產都是區(qū)域式生產線，而非鏈條式的。這就是戴爾供應鏈在生產上的最大特色。這樣就維持了供應鏈的動態(tài)供需平衡。戴爾選擇供應商的標準主要是看供應 商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產品，這其中包括了產品生產的過程。由于戴爾與供應商之間沒有中間商的阻隔，所有來自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應商，以便后者據此調整供應策略。 戴爾公司 95%的物料來自這個供應網絡，其中 75%來自 30 家最大的供應商，另外 20%來自規(guī)模略小的 20 家供應商。在生產運營中，如果生產線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯(lián)系供應商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數量。所有這些操作都能在幾個小時內完成。這些手段包括：對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌 17 英寸顯示器，就降價提供 19 英寸顯示器。 在庫存管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而讓人稱道，其平均物料庫存只有約 5 天。由于 IT 業(yè)的特點，材料成
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