華為不僅僅是世界500強-在線瀏覽
2025-07-14 01:38本頁面
【正文】 司 IBM、Towers Perrin、 The Hay Group、 Price Waterhouse Coppers(PWC)和 FraunhoferGesellschaft(FhG)合作，在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制方面進行變革，全面提升了華為的國際化管理水平。華為在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。 華為國際市場進入模式 華為國際市場進入模式 華為全球化階段劃分 第一階段屢戰(zhàn)屢敗 可以理解為一個屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，零的突破就是華為參與國際的招標，是中標的突破，而不是簡單的賣一兩萬塊錢的突破 第二階段贏得突破 這個階段進一步派人到各個國家，只要哪一個國家人口多，電話需求大，就派人做市場。 第三階段拓展歐美市場 蘊含著兩條戰(zhàn)線： 華為在全球布網(wǎng)以后，在歐美以外的市場全面突破； 大力的拓展歐美市場。于此同時，華為也在進行著自身的全球化提升。華為建立了全球化的企業(yè)信息化系統(tǒng)， 90%以上的行政和業(yè)務都在這信息化系統(tǒng)里面完成。 華為供應鏈的全球化 ?ISC（集成供應鏈）流程是 IBM公司為華為良身定做的。 ?華為在采納了 ISC流程后，對公司的組織機構進行了相應的調(diào)整，把原來生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部統(tǒng)統(tǒng)合并，成立一個統(tǒng)一管理供應鏈業(yè)務的部門，叫做“供應鏈管理部”，把供應鏈管理當作公司降低成本、庫存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。華為“高薪養(yǎng)廉”的薪酬體制以及華為獨特的員工持股制度，保障了華為供應鏈體
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