【正文】 并不能因而取得有價值的成就，那也算不上有可行性。 其實(shí)在生活中，無論是單位還是個人，無論辦什么事情，事先都應(yīng)有個打算和安排。同時，計劃本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。 大至一個國家、一個社會、一個民族，小至一個企業(yè)、一個家庭，再者到一個人都處在管理學(xué)的范圍之內(nèi)并受其影響，所以說管理充溢著整個人 類社會。在學(xué)習(xí)管理學(xué)中，其實(shí)管理學(xué)的理論都不難，難的是要把理論運(yùn)用到實(shí)踐中去，也就是理論與實(shí)踐相結(jié)合。 總之，管理學(xué)是一門值得深入研究的并且對社會作出巨大貢獻(xiàn)的學(xué)科，雖然 形成學(xué)派的時間較短，但是，對社會的貢獻(xiàn)是不可限量的。不斷的實(shí)踐才能完整的去體會、感受這一門博大精深的管理藝術(shù)。 管理學(xué)讀書筆記 3 管理學(xué)是一門發(fā)展中的學(xué)科。 摘要：眾所周知，英特爾公司是上世紀(jì)至今聞名于中外的大企業(yè)。為了更好地借鑒和學(xué)習(xí)其中的經(jīng)驗(yàn)，本論文將從英特爾公司創(chuàng)新的各個方面展開論述。就連一個公司的核心技術(shù)的維持也要靠創(chuàng)新思維作持，它可以說是決定現(xiàn)代企業(yè)命運(yùn)的法寶，誰擁有它便可在社會謀得一席之地。我們通常認(rèn)為，創(chuàng)新首先是一種思想或在這種思想指導(dǎo)下得實(shí)踐。雖然有點(diǎn)抽象，一旦將它轉(zhuǎn)化為具體的生產(chǎn)力，創(chuàng)造出一定的經(jīng)濟(jì)效益的時候，我們便可以真正地感受到它的威力。分析系統(tǒng)運(yùn)行中的變化，進(jìn)行局部或全局的調(diào)整，使系統(tǒng)不斷呈現(xiàn)新的狀態(tài)，并作出相關(guān)的維持措施。 下面從文化創(chuàng)新角度分析：英特爾公司之所以能夠從建立之日便穩(wěn)步地發(fā)展至今，歸根到底是因?yàn)樗鼉?nèi)部經(jīng)過多年的發(fā)展自覺地形成某種能被企業(yè)成員廣泛接受的價值觀念和由這種價值觀念所決定的行為準(zhǔn)則和行為方式。前者要求員工必須具有某項(xiàng)專業(yè)技能，用以指導(dǎo)正確高效地完成工作，后項(xiàng)強(qiáng)調(diào)的是員工的自身素質(zhì)修養(yǎng)和價值觀取向。涉及重大問題的決策，實(shí)行民主集中制，這些舉措都可以促使員工正確地做事和做正確的事。 企業(yè)文化反映了企業(yè)組織的記憶，在企業(yè)經(jīng)營的過程中，其文化經(jīng)過歲月流逝逐漸積累而形成。但并非所有過去的經(jīng)驗(yàn)在今天看來都是適用的，此時便要求公司對其文化作出一定的變革。英特爾公司經(jīng)過多年的穩(wěn)步增長，在其組織中已形成了創(chuàng)造性張力，也滋生了一些壞習(xí)慣，使組織績效變得低下。 從技術(shù)創(chuàng)新分析：早在 1970 年代，英特爾開發(fā)出世界上第一塊用于個人電腦的 4004 型微處理器， 1980 年代，英特爾將芯片的制造工藝改造成最強(qiáng)悍的工藝。 英 特爾的成功完全得益于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，要素創(chuàng)新是其中不可或缺的組成部分。 4004 型微處理器的誕生建立在手段創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，將先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)成來改造和革新原有設(shè)備，用更先進(jìn)、更經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)手段取代陳舊、落后、過時的機(jī)器設(shè)備。 英特爾公司改造芯片制造工藝和設(shè)計，包括生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程的完善。生產(chǎn)過程的組織包括機(jī)器設(shè)備、工藝裝備以及勞動在空間上的組合，英特爾不斷地研究和采用更合理的空間布置和時間組合方式，以提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)時間，并提高各要素的利用率。 這種制度在其它公司來看是很少見的，這絕對是公司制度上的創(chuàng)新體現(xiàn)。多公司上下交流，交換各自不同的觀點(diǎn)。時刻居安思危是英特爾一直以來保持領(lǐng)先地位的保證。 企業(yè)通過革新內(nèi)部的制度，來規(guī)范作為類群的參與者在企業(yè)活動中權(quán)、利關(guān)系，引導(dǎo)和整合這些成員的行為。只有擁有了完善的組織制度，才能使組織內(nèi)部按著預(yù)定的方式盡快實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。由此我聯(lián)想到中國的法制體系，它雖然已經(jīng)規(guī)定了生活中的各個方面，但是太過于抽象，其中存在許多缺陷等不完善之處。這就要求政府有待去加快各項(xiàng)法律法規(guī)的完善步伐，并 在實(shí)施過程中加大執(zhí)法力度。已慘遭打擊的英特爾公司毅然從存儲器制造領(lǐng)域全線撤退，并解雇將近 30%的員工，使公司得以避免倒閉的命運(yùn)。英特爾公司在新的增長點(diǎn)上把更多的注意力放在一些專用芯片上，且它們可以支持個人計算機(jī)處理數(shù)碼照片和影像，這使公司轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域。一旦環(huán)境發(fā)生變化，要求企業(yè)的生產(chǎn)方向、經(jīng)營目標(biāo)以及企業(yè)在生產(chǎn)過程中與其它社會經(jīng)濟(jì)組織的關(guān)系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)在各個時期的具體經(jīng)營目標(biāo)，則需要適時地根據(jù)市場環(huán)境和消費(fèi)需求的特點(diǎn)及變化趨勢加以調(diào)整，每種調(diào)整都是一種創(chuàng)新。環(huán)境和企業(yè)的關(guān)系不是單純地去適應(yīng)，而是在適應(yīng)的同時去改造、引導(dǎo)是創(chuàng)造。（引用 P548和 P552） 從英特爾 公司自身分析：縱觀該公司幾十年的發(fā)展歷程，其內(nèi)部已慢慢地形成一種能被大多數(shù)人接受的企業(yè)文化。企業(yè)文化可以在內(nèi)部形成一種凝聚力，更形成一種形動上的一致性。相對公司領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們起到身先士卒的作用。 經(jīng)常走動于第一生產(chǎn)線，與員工見面和交談，并希望員工對他提出意見和建議。在最大程度上滿足員工基礎(chǔ)下，讓員工心甘情愿地去完成組織目標(biāo)。在對舊事物的否定中，公司突破了原先的制度，破壞了原先的秩序。在公司取得成果之前，經(jīng)歷了無數(shù) 次反復(fù)、無數(shù)次挫折，每次考驗(yàn)只能是一個寶貴的經(jīng)驗(yàn)。就創(chuàng)新總體而言，它們必然依循一定的步驟、程序和規(guī)律。 尋找機(jī)會：系統(tǒng)內(nèi)部存在著或?qū)绗F(xiàn)了某種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，它們對系統(tǒng)的發(fā)展造成了某種不利的威脅。如技術(shù)的變化：英特爾公司在 1980 年代改選芯 片的制造工藝和在 1990 年代改進(jìn)芯片的設(shè)計，這些進(jìn)步全是得益于科學(xué)技術(shù)的變化，為芯片的改進(jìn)提供了技術(shù)保障。公司馬上做出合理方應(yīng)使業(yè)務(wù)能夠正常運(yùn)作。 迅速行動：英特爾公司經(jīng)過不斷創(chuàng)造，將贏得的高額利潤和資本投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去。然后公司再接再歷，又在一年后開發(fā)出通用 型的 8080 型微機(jī)。從產(chǎn)品的不斷更新?lián)Q代來看，英特爾公司對市場信息的掌握較到位，并及時對信息作出比較全面的分析，掌握市場的行情和發(fā)展方向。 以上主要從兩方面介紹英特爾公司的成功創(chuàng)新經(jīng)歷，它們對公司來說都是非常寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)企業(yè)用文化來引導(dǎo)員工的行為，都是用過去的經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)今天的行動。 管理學(xué)讀書筆記 4 大三上學(xué)期我選修了管理學(xué)，因?yàn)閾?dān)任校紀(jì)檢部部長想了解一點(diǎn)有關(guān)管理的學(xué)問，以前對于管理學(xué)不了解，但對管理有些了解，但不系統(tǒng)。通過學(xué)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這門學(xué)科涉及面非常廣，有效的管理，是沒有一種固定模式的，但好的管理必須符合一定的標(biāo)準(zhǔn)，首先必須是結(jié)合實(shí)際，對不同的情況、不同的目標(biāo)，都會有很多個管理的選擇，而我們則要從中選擇一種最有 效、最節(jié)約，或最易實(shí)現(xiàn)的辦法。 管理學(xué)大師彼得因此管理的第一項(xiàng)也是最重要的任務(wù)便是把這些工作的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容計劃安排好。 其次，如果說對于工作方式的設(shè)計和調(diào)整是屬于比較固定和硬性的話，那么對于人的工作則是充滿彈性和不固定因素的。如果想提高工 作效率，對人的關(guān)注是絕對不能忽視的，霍桑效應(yīng)就說明了這一點(diǎn)。如果長久忽視對人的關(guān)注，則會產(chǎn)生更消極的影響。工作環(huán)境、人際關(guān)系、獎勵機(jī)制、競爭秩序等方面都是非常重要的。 他通過著名的霍桑實(shí)驗(yàn)，提出了與科學(xué)管理不同的新概念，包括工人生理、心理的需求、非正式 組織。一個和諧愉快的工作環(huán)境、一群和睦競爭的工人、一股積極向上的工作風(fēng)氣，能產(chǎn)生的工作效率將會很大地超過一般情況下的工作環(huán)境。不同類型的管理者或許會營造截然不同的工作環(huán)境，即使是優(yōu)秀的管理者也是一樣。管理者需要有很強(qiáng)的人際交往和溝通能力，才能把對人的工作做好，這一點(diǎn)也是相當(dāng)?shù)牟蝗菀住? 我認(rèn)為企業(yè)中的管理，大致可分為對于物和對于人的管理，而管理所包括的計劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導(dǎo)五方面工作，都可以包含在這兩方面的具體任務(wù)之中。學(xué)習(xí)管理學(xué)，我想不光是要學(xué)習(xí)管理學(xué)本身的學(xué)科內(nèi)容，也要從其他方面全面的提高自己，更要在實(shí)踐中去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，管理學(xué)是一門很需要自己思考、研究和發(fā)現(xiàn)的學(xué)科，并且所學(xué) 的知識都必須要經(jīng)得起實(shí)踐的考驗(yàn)，在實(shí)踐中創(chuàng)新管理模式。走進(jìn)大師的管理學(xué)世界，頓感新鮮，閃光的睿智化作盤盤美食，讓人垂涎欲滴；食之久又感難咽，其博大精深讓人無法尋著恰好的支點(diǎn)來消化這盤盤美味大餐；關(guān)掉 word 文檔，起身步走卻是沉思于中而念念不忘如何解其意。 P在其開篇之際，羅賓斯這樣寫道：謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們。隨著我們跟同羅賓斯一起開始管理尋路之旅，羅賓斯恰如一位長者，用很誠懇卻又意味深長的言語在幫助人們解惑之時，我們就會明白他為什么在開篇之際寫下上面這樣的話了。羅賓斯在書中每一章節(jié)都重復(fù)這樣一句話：管理的道德困境。羅賓斯從現(xiàn)實(shí)發(fā)生的難以解決的問題中直面“道德的困境”，試圖讓讀者自己來思考這樣的問題，而他又從許多研究結(jié)果中給 出一些數(shù)據(jù)，表達(dá)一些觀點(diǎn)，一直在堅持管理變革研究的 `科學(xué)性。羅賓斯的出書目的很明顯，他要交給讀者的是一把開啟管理學(xué)的“鑰匙”，他要讀者自己成為這本書的正真主人，從中讀一回體驗(yàn)一回。管理的變革羅賓斯長期致力于管理的變革，為此而做了不懈的努力，并獲得不少成功。通過學(xué)習(xí)我們可清明：當(dāng)企業(yè)面臨著重組和大規(guī)模裁員威脅的動態(tài)、不確定的環(huán)境，企業(yè)的組織文化沒有能力支持企業(yè)的前進(jìn)使命如此困境之際，變革問題就在眼前。企業(yè)需要人們拋棄事 情一貫的傳統(tǒng)做法，而發(fā)動一場激進(jìn)的、根本的變革。結(jié)構(gòu)變革立足于改革企業(yè)組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化程度，職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)因素。人員變革則關(guān)注于企業(yè)文化和員工工作態(tài)度、期望、認(rèn)知、行為等的改變。在壓力下工作著，不管是管理者還是員工都有痛也有苦，必須正視變革 ，提前主動變革才是出路，這是管理的革命所在，也是吸引我學(xué)習(xí)此書的一個最主要的目的吧。我們應(yīng)該認(rèn)同企業(yè)變革的方向是打造創(chuàng)新型企業(yè)，這是時代的變化要求。管理學(xué)者們認(rèn)為， 500 人以上的企業(yè)可具強(qiáng)企業(yè)文化，也就是說 500人以上企業(yè)如果創(chuàng)新型企業(yè)文化營造成功并具強(qiáng)力的話，那么它將發(fā)揮文化規(guī)模效應(yīng)。關(guān)于這一點(diǎn)，羅賓斯提出 創(chuàng)新型企業(yè)的文化應(yīng)具備如下特征： 接受模棱兩可。 容忍不切實(shí)際。其實(shí)乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創(chuàng)新性解決。企業(yè)將規(guī)則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。企業(yè)鼓勵員工大膽試驗(yàn)，不用擔(dān)心可能失敗的后果。 容忍沖突。個人或部門之間的一致和認(rèn)同并不意味著能實(shí)現(xiàn)很高的經(jīng)營績效。企業(yè)時刻監(jiān)控環(huán)境的變化并隨時快速反應(yīng)。管理的核心就是處理各種人際關(guān)系，這是學(xué)習(xí)羅賓斯《管理學(xué)》要抓住的關(guān)鍵之處。企業(yè)文化的塑造從部門工作團(tuán)隊(duì)著手是一條很好的途徑。 部門工作團(tuán)隊(duì)因其結(jié)構(gòu)緊、責(zé)任明確、管理者權(quán)威大這樣有利于團(tuán)隊(duì)重塑。這樣為部門工作團(tuán)隊(duì)提供強(qiáng)力支持，以求創(chuàng)新部門工作團(tuán)隊(duì)重塑創(chuàng)新型企業(yè)文化。 支持下屬：對團(tuán)隊(duì)成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議。 公正無偏：恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應(yīng)予以表揚(yáng)的盡量表揚(yáng)。 展示能力：通過展示自己的工作技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自的欽佩與尊敬。管理的目的是追求效率與效果的統(tǒng)一。這要真正做好難度也夠大的吧。如何根據(jù)企業(yè)本身情況制定恰好的目標(biāo)更好地適應(yīng)員工潛能的發(fā)揮。羅賓斯的研究表明：人處于完全投入狀態(tài)時并不十分愉悅，這是一個極需全神貫注的階段，具有挑戰(zhàn)性、高要求的目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向人的努力。 高層管理的承諾和參與程度。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)了具體績效目標(biāo)，對執(zhí)行過程的程度沒有更深入的涉及。這些因素增強(qiáng)了 MBO 的激勵作用，在糾正著不重過程的偏向，也為 KPI 的管理提供了源泉。他給我們描述了許多存在的管理問題。許多重要的活動并不能用預(yù)算來表示，因?yàn)槠鋬?nèi)容的質(zhì)量是動態(tài)的沒有辦法來量化的。許多人可能產(chǎn)生了一些非常有利于企業(yè)發(fā)展的 想法及方案并且要求立即付諸行動，但是因?yàn)樗鼈儧]有列入預(yù)算，也就沒有任何用處，這樣也就喪失其活力。 當(dāng)企業(yè)試圖培育部門之間的合作和尋求打破結(jié)構(gòu)上的障礙時，預(yù)算趨向于只是增加部門間的沖突。另一方面，羅賓斯也肯定了費(fèi)用預(yù)算還是利大于弊的積極作用。至于采用什