【正文】 項機能也逐漸轉由組織單位來運作。 對于既有的運作，這時也需逐漸導 入制度管理原來店數較少時，一個人可能可以同時負有數種機能，但店數增加后，將由組織的機能取代個人的機能，落實以制度管理眾多門店的 連鎖真諦。 ..4 第四階段 當店數持續(xù)擴增（發(fā)便利門店為例，大約是一千店左右），許多的運作已很難完全由總部獨一操控，至此則可以展成事業(yè)部制，即每一份事業(yè)部制皆擁有完整的運作組織機能，一方面可避免因組織過于龐大而產生僵化弊病，使各事業(yè)部都能更靈活自主地運作所屬事業(yè)，另一方面總部仍有效掌握各事業(yè)部應有的效益，以此持 續(xù)發(fā)展更龐大的企業(yè)王國。 . 2 人員運作管理 有關連鎖系統(tǒng)求才，良才，用才，留才等管理，包含總部與門店人員的召募，任用，考核，晉 升，職前訓練，各級儲備主管訓練，升職訓練，各級人員訓練，出勤管理，請休假管理，人員輪調運作辦法等，皆須有明確規(guī)定。 . 4 錢財管理 指的是連鎖系統(tǒng)門店營運收銀作業(yè)，備用金，找零金管理與費用，財務會計作業(yè)事項的控制與管理等。 . 6 展店布點運作 連鎖企業(yè)展店之前商圈調查與立地評估，商圈反胃界定，未來布點規(guī)劃與布點店數，展店動線，裝潢規(guī)劃，施工等。 營銷活動運作 有關連鎖門店促銷活動如單店開幕促銷，時店促銷，特別促銷，常態(tài)促銷，客戶組織，會員辦法，海報，特價辦法 … .等。維護，修改與系統(tǒng)資料的維護登錄管理等。 總部授權原則 授權考慮因素 成本效益性 授權給單店主管或加 盟主處理時，必須衡量總部與單店運作之間，如何達成成本最低而效益最高的可能方式。 政策性 行業(yè)經典資料 僅供參考 Page 7 連鎖企業(yè)階段性運作，若因未達經營規(guī)模或運作系統(tǒng)未成熟時，政策性授權給單店主管或加盟主處理，較符合運作成本和最高效益的需求。 成本率 若授權給單店主管或加盟主處理時，如何達破運八在本最低，效益最高的管理目標。 未來性 未來可能轉授權給單店主管或加盟主處理事情者，須準備先期導入運作之各種事情。 商品供應區(qū)域成本差異較低時，分權度愈大。 在企業(yè)內已建立系統(tǒng)化運作者，授權度宜愈高。 對企業(yè)體不至于產生不良影響的決策事項者，可以加以授權。 B 成本面與整體效益 由總公司整體規(guī)劃實施時，必須考慮其成本最低，整體效益最高的可能性評估。 商品運作 A 功能面 有關企業(yè)連鎖店內銷售的商品或服務，新商品開發(fā)，淘汰與訂價決定權等。 B 成本面與整體效益面 如以上方式運作，可免去單店主管或加盟主費時處理的成本，例如商品議價，評估商品合適與否等，但單店與加盟店若能適時反應市場動態(tài)與各商品在該店的銷售建議，可有效協(xié)助總訓降 行業(yè)經典資料 僅供參考 Page 8 低進貨成本，又能兼顧客各店的經營效益。 B 成本面與整體效益面 以資金調度現運用效益而言，所有單店若能將每日收營匯回總部，由總部統(tǒng)籌運用調度，其所產生的資金運用效益最高，但大多數的加盟店并不愿意配合此項規(guī)定，所以可以求其次，以上述方式運作，使加盟主有當老板的感覺，因為大部份的加盟主都有不愿受總部控制的傾向。 B 成本面與整體效益面 如上述由總部統(tǒng)一建立標準，而各店能確實運作實施，可使企業(yè)建立一致的服務品質，并能使企業(yè)的整體性受到客戶認同，獲得好的口碑與回應，使連鎖系統(tǒng)整體獲益。由加盟主協(xié)助找店；展店的裝潢規(guī)劃由總部統(tǒng)一訂定標準并施工發(fā)包，也可由加盟主熟悉的廠商來執(zhí)行，但驗收則須統(tǒng)由總部為之，方可維持一致的門店形象與品質。 廣告公關運作 A功能面 有關企業(yè)整體的廣告公關規(guī)劃，應由總部統(tǒng)籌運作，有關單店公關則由直營店主管或加盟店主 配合執(zhí)行，如此較能達到整體性與面面俱到。 營銷活動運作 A功能面 連鎖門店促銷活動由總訓統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，以確定門店的強大，唯因業(yè)態(tài)與商圈的差異，應提 行業(yè)經典資料 僅供參考 Page 9 供單店與加盟店每年、可有一至兩次申請要求特別的單店促 銷，但要求加盟店主不得自行印發(fā)優(yōu)價券與貴賓卡，否則易形成客戶對連鎖系統(tǒng)混淆。 資訊運作管理 A功能面 連鎖系統(tǒng)的資訊管理由總部統(tǒng)一設計為佳期，可同時節(jié)省時間與成本，若加盟店主要求使用特殊系統(tǒng)，其商品編號與代碼仍應發(fā)一致為宜。 內部行政管理 A功能面 行政系統(tǒng)應以總部運作的表單與流程為準，發(fā)免各店自行為政，使得總部應接不暇，產生作業(yè)時間與人力的雙重耗費。 2 連鎖管理機構 連鎖管理機構的設置 連鎖業(yè)態(tài)的管理機構與其他經營業(yè)態(tài)管理機構的最大不同點就是管理的扁平化，將管理機構的設置和管理職能的實現建立在現代理念和計算機網絡技術基礎上，以適宜的盡可能少的層次實現盡可能大的幅度的管理，以提高管理的效率。 應該考慮到經營的規(guī)模 由于規(guī)模的大小，在工作的種類數量上以及員工的人數均會有所不同，因此組織階層的編排及各部門的職務也會隨之而異。 確定責任范圍 由于職務的委派，對于各職位所授與的責任和權限，必須明確規(guī)定其權責范圍。 組織設計架構 組織架構的方式可以有多種不同的選擇，以下則是幾種最普遍的方式： 依機能別區(qū)分 這是最 普遍的結構方式，尤其在大型組織內。例如一般常見到的業(yè)務部、財務部、會計部、生產部門等。 C 組織資源的分配因各機能成立的部門而得以平均分配，不致于因某種極端的策略而受到影響。 B 需投入更多時間在部門間的協(xié)調上。此外，由于較少有各機 能間的次集，創(chuàng)新的想法也很難出現。至于范圍究竟要多大，是要看業(yè)務性質。 地理區(qū)域部門別具有如下的優(yōu)點： A能充分掌握當地的需求特色。 C 分支單位所擁有某種程度的自主性，能 加速決策及反應力，同時更增進員工的工作滿足。 E 在小單位里，較有接觸各種有同問題的機會，如此將有助于全方位管理人才的培育。 B 與各區(qū)域單位間必須維持十分密切聯系，確定每個區(qū)域的發(fā)展是與組織的整體方向保持一致。 層級數過多。層級數目越多，決策所經的路 徑就越長，組織將無法適應變化，迅速靈活調整腳步，垂直方向的溝通品質也將低落，最底層的工作人員與高層幾乎從無接觸機會。 影響層級數的因素有很多，例如控制幅度、過于細分工作的差異性、工作的性質與種類、組織沿革命與習慣，甚至薪資制度也有影響 在考慮現有層級數是否適當時，管理者應該自問：這個階層的工作，對于組織整體的貢獻是什么？以及若是沒有這些工作，對組織會產生何種影響？ 層級數過少 另一個相對但較少見的問題是 ：階級數目過少。雖然較為扁平的組織形態(tài)確實能增進決策效率，改善溝通狀況，然而也不可避免地會有一些問題的相伴產生。若是被管轄的人員分別有不同的機能回任務，這種情況將更為顯著。 不當的控制幅度 控制幅度意指每位主管人員直接管轄的人數，和組織結構有密不可分的關系。 調查結果顯示，管理者的控制幅度彼此相差頗大，和這些企業(yè)所采行的生產力式、技術基礎有很大關系。 控制幅度乃是由下面幾個因素共同決定的： A組織性質 B 組織復雜度 C 管理人員之技巧 D 作業(yè)范圍及其同質程度或差異程度 E 工作性質 F 分支機構數量 G 協(xié)調管控機制的運作情況 H 組織文化及管理方式 一對一從屬關系 最小的控制幅度當然就是一對一的從屬關系了。 職權重復或無人負責 在設計組織的同時，必須留意是否有職權重復的情況出現。這種問題多半發(fā)生在同一階層之內，有使甚至也會發(fā)生在不同階層之間。 從屬關系不明確 組織里每一位成員的從屬關系必須十分明確，否則他們將不可能產生很高的績效。在必須向一人以上呈報時，這種情況更加嚴重。另一方面，他也必須和人力資源主管保持聯系，接受 其專業(yè)指導，知曉整體人力資源政策。這種非來自直線的影響力一旦被運用，將會造成組織內部的壓力。 過分集權或分權 權力是否應集中還是下放，是個令人進退兩難的問題。 集權主要可以達到下列好處： A對組織來說，較容易 發(fā)展同步策略，注意組織的均衡成長。 行業(yè)經典資料 僅供參考 Page 12 C 較易進行整體統(tǒng)合及控制。 E 職權重復的情形出現可能性降低。 G 強勢而事權集中的核心，能提供技術及經驗給其他部門。 B 當決策者是由距離生產線甚遠的階層所制定量，就可以無法對現實有最正確的掌握及回應。 D 一旦組 織成長到一定規(guī)模，或是含蓋的地理區(qū)域擴張到某一程度之后，協(xié)調管控將變得十分困難。 E 地區(qū)性的管理者，難以獲取擔當更高級管理者所需的經驗及技術。 集權組織易傾向僵化及官僚化，地區(qū)的管理者們傾向以自己的方式行事，形成半自治的小組織。此外，過度分權最大的問題莫過于各部門，分公司或其他機構，只顧追求自身的目 標，卻將組織整體長遠的目標棄而不顧。不良的組織結構，通常會引發(fā)如下的問題： 員工缺乏激勵、士氣低落。 缺乏協(xié)調與控制機能。 部門之間的溝通狀況不佳。 無法以最迅速的速度因適應市場變化。 無法為下一代管理者提供磨練發(fā)展的機會。部門工作職掌的分配較典型的是：企劃相關部門、營業(yè)相關部門、管理相關部門、營銷相關部門、物六相關部門及門店相關工作。為了達到此一特定目的，必須有許多龐雜的事務要處理，這也就是組織內各個職位及其任務的由來。然而，并非只要把人才安置在適當的職位就可高枕無優(yōu)了。 每當組織同時面臨這個問題時，到底應該將工作內容與人為因素劃分到什么程度？因此，組 行業(yè)經典資料 僅供參考 Page 13 織若想迅速有效地達成目標，詳盡客觀而又擁有具體要求的工作說明是不可或缺的?；旧希^的確保所指的不僅是工作 有明確的劃分，還應確保個別能力的肯定、評估與發(fā)展。 工作分析 工作分析，就是將有關某一工作的資訊集中匯整，以最簡明的方式傳達工作內容及基本要求。 工作說明書的使用 工作說明書有許多用處： 工作評量 — 讓組織能對每項職務內容及發(fā)揮成效進行評量。 人力資源規(guī)劃 — 有助于決定所需人力的數量及種類。 教育訓練方向 — 有助于發(fā)現現有人力所不足的知識，技能，作為安排教育訓練的依據。 工作說明書與人事任用資格之間的差異在于前者為針對某一職位而設定工作大綱及目標，后者則是在此職位者的資格條件要求，例如特殊技能、經歷、年資等。 工作說明書的用途是決定它形式的最主要因素。此種工作說明對于當事人自然簡單明確得多，然而卻無法讓其了解工作的全貌。 C 工作代碼 D 日期（在任務內容更新迅速時尤其重要）。 G 職掌應具備的特殊才能和經歷。其中包括該向哪位主管報備，直接或間接屬下的人數及職務類別。例如預算、人員的編制。 選用資料 —— 以下資料可視需要加入工作說明書中： A工作環(huán)境：執(zhí)行職務進時所處的環(huán)境，以用此份工作對部門組織整體的關系和影響。區(qū)別何種事務可以自己決策或報備主管原則，方針及程序。 D 從屬人員的職務：簡要說明隸屬此職位下的人員工作內容。 F 問題與挑戰(zhàn)：說明此項職務最常遇到的問題，最需要技巧解決的部分是什么。 H 附加事項：其他任何職掌者與上司覺得有必要放入工作說明書中的事項。 B 職稱與職務內容相符合。 D 主要工作項目或是工作目標不宜過于詳盡（例如： Hay 管理顧問公司一向認為，最佳的管理幅度不超過八人）。 工作分析與工作說明書的準備 收集工作內容資料的方法： A直觀法：尤其運用于操作類工作。 C 訪問職掌者的主管：特別是職位出缺時。 執(zhí)行工作分析的方法： A設計問卷，取行所需資訊：問題安排有一定的順序，并能確認回答的內容有無矛盾之處。 C 與職掌者本人面談，確定他對問卷內容的了解無誤，所提供的答案也確?？尚?。 3 總部管理作業(yè) 總部管理作業(yè)，從連鎖店籌備建立那一刻起就存在著。這些活動 是全方位的，既包括和其他業(yè)態(tài)相同或相近的傳統(tǒng)管理作業(yè)，也包括連鎖業(yè)態(tài)所獨有的新管理作業(yè)。