【正文】 18 倉儲系統(tǒng)的改進 倉庫改進為物料配送中心 流程要以顧客為導(dǎo)向，倉庫要為生產(chǎn)服務(wù)，更改的目的就是為了強調(diào)服務(wù)意識，各裝配線和部裝車間物料配送工作由配送中心完成。 如果有可能，盡量將采購部也并入物料配送中心，這樣會使配送管理更加迅速、準確，采購組也同樣可以用采購準確率和到貨及時率來考核。 質(zhì)量分為裝配線組和物料組，以檢出量為考核目標，裝配線質(zhì)檢組需與裝配線生產(chǎn)班組對應(yīng)，物料組增加質(zhì)檢效率為考核項。 20 員工信任危機根源及改善 法不溯及既往原則的忽視 公司的降薪往往從以前算起，規(guī)定往往對以前的事情追究，造成員工對未來工作導(dǎo)向的迷茫和錯誤判斷，這是管理者的大忌。而新規(guī)定在沒有頒布前，無法給人們提供一個既定行為模式，起不到引導(dǎo)作用，所以新規(guī)定對以前的行為不能具有溯及力。而新規(guī)定在頒布前，無法起到預(yù)測作用，如果新規(guī)定具有溯及力，就等于以今天的規(guī)定要求昨天的行為，用事后創(chuàng)設(shè)出來的規(guī)定懲罰以前的行為，這是不公正、不合理的，會產(chǎn)生對規(guī)定制定者的反感。 21 員工信任危機根源及改善（續(xù) 1） 績效考核的不透明 員工往往不知道自己績效的由來和現(xiàn)狀，當實際薪酬和估計的績效差距較大時，會對績效考核方案產(chǎn)生不信任感。也就是說員工各個發(fā)展階段的績效表現(xiàn)也客觀地被記錄并公布，這些信息將作為員工調(diào)薪或獎勵的重要原始依據(jù)。 “暈輪效應(yīng)”意味著老板對被員工的某一績效要素的評價較高，就會導(dǎo)致他對該人所有的其它績效要素也評價較高。 在負面效應(yīng)上（如罰款、降薪等事件），盡可能慎重，且必須使員工真正認識到問題所在。 22 員工信任危機根源及改善（續(xù) 2） 信任危機的危害 當員工不再相信管理層時，生產(chǎn)率將下降，流言蔓延，冷嘲熱諷盛行，員工主動性將消失。 當員工應(yīng)該做什么都無法闡述明白的時候，如果企業(yè)太過于依賴員工的判斷力，員工就很容易犯錯誤。隨后他們就會對管理層產(chǎn)生很強的不信任感。注重平時的信任危機的維護。而一旦信任危機事件發(fā)生，能夠返回的余地也微乎其微了，重新樹立信譽遠比毀掉信譽困難得多。 開誠布公的溝通。 讓員工與聞公司決策。 讓員工為其表現(xiàn)負責。人類的生存的最高目地，并不在維持一個國家或是一個政府，而是在保存其民族的特性。 26 二、產(chǎn)供銷之間的異常及對策 27 28 日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖 (A) (a) (B) (b) (C) 客戶訂單 銷售部 生產(chǎn)管理部門 產(chǎn)能設(shè)定 最佳排程 用料計劃 產(chǎn)銷控制 (c) (A) (a) (B) (b) 、異常反應(yīng) (C) (c) 報告 29 定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度 產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。訂單的協(xié)調(diào)過程即各相關(guān)部門分擔各自責任的過程，通過對訂單進行評審，即全面的產(chǎn)銷管理，以確保交期、品質(zhì)。 生產(chǎn)管理部門 生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況 產(chǎn)能負荷狀況； 物料需求及進料狀況。 上一周產(chǎn)量報告； 產(chǎn)量差異原因及分析； 下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項； 業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。 31 交期延誤的改善原則 加強產(chǎn)銷配合； 完善設(shè)計 /技術(shù)變更規(guī)范； 妥善的制程安排； 完善物料控制； 完善品管制度； 建立及實施合適的生產(chǎn)績效管理制度。 33 銷售部門交期延誤的改善對策 源自銷售部門的原因 ⑴頻頻變更訂單 /計劃； ⑵答應(yīng)客戶的交期隨意，期限極為緊迫； ⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計劃； ⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多； ⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。 34 采販部門交期延誤的改善對策 源自采購部門的原因 ⑴所采購的材料 /零件，滯后入庫； ⑵材料品質(zhì)不良 /不均，加工麻煩； ⑶物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆； ⑷外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。 35 工程技術(shù)部門交期延誤的改善對策 源自工程技術(shù)部門的原因 ⑴出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲； ⑵圖紙不齊全，使材料 /零件的準備存在缺失，影響交期； ⑶突然更改修訂設(shè)計，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂； ⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。 36 交期作業(yè)及管制重點 管制項目 作業(yè)及管制重點 交期設(shè)定 “產(chǎn)能負荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期” 。 ,排定“交期” . 交期變更 “交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門 。 “交期”的責任部門 ,向生管部門呈報“延誤報告” ,以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期”的修正 . 37 三、生產(chǎn)制造中管理及流程的改進 38 基礎(chǔ)管理體系圖譜 營運管理規(guī)范 制度流程管理 5S管理規(guī)范 標準化管理 品質(zhì)管理 工作計劃管理 會議管理 公文規(guī)范 檔案管理 信息報送規(guī)范 體系文件修訂 流程梳理 、 稽查 辦公環(huán)境 5S管理 工廠現(xiàn)場 5S管理 生產(chǎn)物料管理 場地管理 設(shè)備管理 工位器具管理 周轉(zhuǎn)器具 、 物流管理 工作聯(lián)絡(luò)函管理 備注：藍色虛框內(nèi)為職能部管理范圍。 運營流程管理 39 階段 一 準備 階段 二 計劃 流程改造展 開 ： 1 需求分析 2 建立 共識 3 成立改造 主導(dǎo)組織 4 教育 培訓(xùn) 1組織評估 2公司經(jīng)營評估 3 顧客滿意 度 調(diào)查評估 4 綜合技術(shù)應(yīng)用評估 流程改造實施方 案 40 階段 三 流程 評估 、改造 設(shè)計 1了解 現(xiàn)有 流程 架構(gòu) 及其 目標范圍 2 流程 結(jié)構(gòu)檢討比對 3 檢討 流程各 活動間 的 責任歸屬 4 確認 流程 績效指標 5檢討瓶頸點 及切入 點 6管制 點 、介面的重新 設(shè)計 7 確認 新流程 8 建立量 測評估系統(tǒng) 流程改造實施方 案（續(xù) 1） 41 階段 四 實施轉(zhuǎn)型 階段 五 管理 評估 1 訂立實施計劃 2 計劃試行 3 教育 訓(xùn)練 4 檢討 改善 1 流程管理、 績效評估 2 維持 、 持續(xù) 改善、改造 流程改造實施方 案（續(xù) 2） 42 典型的 傳統(tǒng) 的 組織結(jié)構(gòu)圖 分 層 次 （遲緩 的 ﹑ 官僚式的 溝通） 43 新的以流程 為 核心的方式 初始 調(diào)查 (輸入 ) 最 終 交付（輸出） 部門A 部門B 部門C 部門D 44 生產(chǎn)現(xiàn)場與質(zhì)量管理 檢討標準 我們有標準嗎？ 做好廠房環(huán)境 現(xiàn)場的環(huán)境維持 (5S)做得怎樣？ 搜集不合格品的資料 現(xiàn)場里有多少浪費存在？ 進行小集團活動 推行現(xiàn)場的五項金科玉律： 1)當有問題發(fā)生時 ,要先去現(xiàn)場； 2)檢查現(xiàn)物； 3)當場采取應(yīng)急處理對策； 4)發(fā)掘真因并排除； 5)標準化以防止再發(fā)； 訓(xùn)練員工，承諾不將不合格品送到下一流程，不接受、不制造、不流出； 鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問題； 搜集資料，以獲取對問題的性質(zhì)有更多的了解并解決之； 制作簡單的夾具及工具，使工作更容易做，結(jié)果更可靠。我公司生產(chǎn)操作人員普遍存在素質(zhì)較低的現(xiàn)象，企業(yè)招聘的工人更多的是“農(nóng)民工”，而非真正的技術(shù)“工人”，他們的腦海里根本沒有“質(zhì)量”的概念。 二、嚴