【正文】 理控股 CEO 總裁 財政和財務 人力資源 科研和發(fā)展 物料經濟 營 銷 集團計劃 收 購 法 律 管理資源發(fā)展 公共關系 投資 / 現(xiàn)金 控制 / 內審 財 務 調 整 信息處理 資源管理 管理資源發(fā)展 人事管理 科研中心 設計 /技術發(fā)展 項目組 采 購 物料經濟 市場營銷 銷售物流 銷售渠道 經營單位/ 部門 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 12 操作型控股實例：西門子組織結構 監(jiān)事會，由 21人組成。 ? 市場份額增長 ? 管理者隊伍 ? 財務 / 財會 ? 中央采購 ? 車間組織 ? 銷售 / 生產協(xié)調 ? 集團市場營銷 ? 集團服務或選擇 ? 科研中心 ? 集團銷售 財務導向 業(yè)務部門 服務 戰(zhàn)略導向 操作導向 根據下屬公司所處行業(yè)特點、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團總部可組合使用不同的控股管理元素 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 6 為能實現(xiàn)控股層人員的精練目標同時實施分權管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。中國海洋航空集團 中國管理資訊網 1 中國海洋航空集團高級管理研討班 集團經營管理模式 李波 博士 遠卓管理顧問公司總經理 北京 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 2 A. 集團控股管理的主要模式 B. 集團主要管理手段 ?計劃 /監(jiān)控 ?MBO ?KPI ?人力資源 C. 建立集團模式的困難 目 錄 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 3 西方控股模式的形式 管理型控股主要是由巨型集團向下的分立、對外兼并和純財務控股發(fā)展而形成的。 對現(xiàn)有業(yè)務獨立法人化分立處理 購入公司 將業(yè)務向已有的公司轉移 通過迄今為止的純財務政控股取得企業(yè)領導權 其它可能性 55% 25% 20% 15% 40% 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 4 分權 集權 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權 核心資源集中控制 創(chuàng)新學習組織 動態(tài)組織 時間 國外集團管理模式的不同演變階段 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 5 類 型 目 標 ? 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化 ? 紅利 / 資金回收 ? 企業(yè)的高質量 典型集團總部功能 ? 財務 / 司庫 ? 法律 / 預收 ? 集團財務 ? 參股管理 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調的管理 ? 界面管理 ? 經營者隊伍管理 ? 財務 ? 集團控制 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 管理者資源發(fā)展 總部各部門 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業(yè) 務領域優(yōu)化。 領導的需求 需要的領導功能 人員規(guī)模 財 務管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 資源配置財務管理 ? 財務管理 / 司庫 ? 參股管理 / 報告制度 ? 投資導向 / 投資審查 50— 60人 ? 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 ? 參股計劃 / M+A項目 ? 通過委員會進行協(xié)同效應管理 ? 業(yè)務單位計劃的協(xié)調 ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 ? 需要時設立中央服務 / 專業(yè)功能 操 作 管 理 100— 120人 ? 操作控制 / 預算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產品發(fā)展的協(xié)調 ? 經營的協(xié)調 ? 采購的協(xié)調 功能增加 中央部門人員 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 7 戰(zhàn)略管理控股 戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在領導和發(fā)展導向的功能 ? 人力資源發(fā)展，尤其是經營管理者隊伍的建設 ? 收購和兼并 ? 戰(zhàn)略計劃 / 控制，亦即集團發(fā)展 以及在財務型控制管理中已有的功能 ? 財務 ? 參股控制 這些同時也具備了戰(zhàn)略的意義 技術方面的導向，尤其對高技術集團來講，在控股管理上具有重要的意義，這些功能可以分別列為中央功能和服務功能，例如： ? 技術中心 / 工藝部門 ? 專利和生產許可證 ? 新技術計劃 ? 協(xié)同性項目組 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 8 通用電氣集團是世界上運用財務和戰(zhàn)略型控股管理模式最為成功的公司 GE GECS 1990年 75558251414332億美元 電站設備 材料 工業(yè)系統(tǒng) 電器 飛機引擎 1998年 528487GECS GE 1035611266855353118379醫(yī)療儀器設備 電視 /電臺 醫(yī)療儀器設備 電視 /電臺 電站設備 材料 工業(yè)系統(tǒng) 電器 飛機引擎 億美元 GE：通用公司電氣部門 GECS：通用公司金融部門 資料來源： GE1998年度財務報告 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 9 MercedesBenz 梅賽德斯 奔馳 ADRANZ及 戴姆勒 奔馳 工業(yè) DASA 戴姆勒 奔馳 航空 戴姆勒 奔馳 debis 私人轎車 商業(yè)用車 鐵道系統(tǒng) 微電子 柴油發(fā)動機 能源技術 自動化技術 航空學 宇航學 軍用和 民用系統(tǒng) 發(fā)動機 其他貿易領域 軟件系統(tǒng)開發(fā) 金融服務 保險 商業(yè) 市場服務 移動通訊 房地產 戴姆勒 奔馳康采恩 戰(zhàn)略控股實例 — DaimlerBenz 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 10 工業(yè)集團中，隨著經營領域數量減少，存在著由財務控股和戰(zhàn)略型控股向操作型 控股方式轉 化的趨勢。 執(zhí)委會 電機（ KWU） 自動化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。其基本規(guī)則是“集中決策，分權管理” 事業(yè)部是三個中心的統(tǒng)一： ?企業(yè)責任中心 ?利潤責任中心 ?分權化中心 事業(yè)部按產品分類，有利于集團的專業(yè)化生產和協(xié)作 各事業(yè)部的財務管理權通常仍然在集團（總）公司中，財務的集中控制有利于資金的統(tǒng)籌使用 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 14 大集團組織的三個基本要素 功能 地域 產品 大集團的每一部分，反映在其組織上，都由功能、產品和地域組成。集團可以依據這三個基本要素的特點或需要把組織活動歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。 中海航 最高決策機構 總部直接領導的投資發(fā)展模塊 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 15 一個實現(xiàn)戰(zhàn)略控股目標的集團管理模式應符合以下原則 ? 公司總部是戰(zhàn)略導向組織，其主要職責是把握長期戰(zhàn)略和財務監(jiān)控，優(yōu)化集團核心資源配置，引入和培育優(yōu)秀管理人才，制定有效的激勵機制 ? 督促和幫助下屬業(yè)務單元提高經營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值 ? 集團下屬業(yè)務單元主要是產權清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向需符合集團發(fā)展戰(zhàn)略 ? 總部及業(yè)務經營單元之間權責劃分明確，加強第一線的決策力 ? 總部必須有能力對核心活動（項目投資管理，物流網絡建立， IT技術的應用等）進行協(xié)調與監(jiān)控 ? 總部機構需高效，并有靈活反應和創(chuàng)新能力 ? 管理流程清晰簡潔，管理幅度適當 ? 最大程度避免官僚行為及個人意志作用 ? 業(yè)績透明，考評體系合理 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 16 A. 集團控股管理的主要模式 B. 集團主要管理手段 ?計劃 /監(jiān)控 ?MBO ?KPI ?人力資源 C. 建立集團模式的困難 目 錄 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 17 中國海洋航空集團 中國管理資訊網 18 戰(zhàn)略和計劃控制的機制 職 責 劃 分 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施計劃 預算制定 實施 /執(zhí)行 分析 /評估 總裁辦公會 董事會 財金部 總部其他職能 部門 (包括附屬 機構 ) 業(yè)務單元 /子公司 ?討論審議和批準 ?討論審議和批準 ?討論審議和認可 ?審閱月度 /季度計劃 /預算執(zhí)行情況 ?審查計劃 /預算得執(zhí)行報告 并做相應指示 ?主持具體的研討 和制定工作 ?主持制定 ?計劃 /預算 ?批準編制總體計劃 /預算 ?定期系統(tǒng)了解集團公司年度計劃執(zhí)行 情況并及時向最高管理層報告重要信 息 ?協(xié)助起草月度 /季度 /年度計 劃執(zhí)行偏差分析報告 ? 參與研討分析 ?制訂相應的財務實 施計劃 ? 本部門預算 ?編制集團總體計劃 /預算 ? 對計劃 /預算的執(zhí)行情況從財務數據 方面進行監(jiān)控，并及時向總裁辦公會 報告重要信息 ? 起草預算計劃月度 /季度執(zhí) 行偏差 分析報告 ? 參與研討分析 ? 參與相關部分制定 ? 本部門計劃 /預算草案 ? 財務部及最高管理層協(xié) 商并根據要求修訂 ? 確保本部門計劃預算執(zhí)行 ? 及時說明計劃 /預算執(zhí)行出現(xiàn)困難的 原因 ? 本部門計劃 /預算執(zhí)行情況 初步分 析、判斷 ? 參與研討分析 ? 參與相關部分制定 ? 本部門計劃 /預算草案 ? 財務部及最高管理層協(xié) 商并根據要求修訂 ? 確保本部門計劃預算執(zhí)行 ? 及時說明計劃 /預算執(zhí)行出現(xiàn)困難的 原因 ? 本部門計劃 /預算執(zhí)行情況 初步分 析、判斷 內容 周期 /特點 ? 戰(zhàn)略目標 (經營額 利潤、資產收益 率等 ) ?實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略 方針 ? 如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃 的細化方案 (包括資 源分配框架 ) ? 對多種方案進行分 析并作出決策 ?明確年度量化目標和任務 計劃 (經營額、利潤、現(xiàn)金 流、應收帳款周期、庫存 周期等 ) ?具體的年度資源分配 ?各業(yè)務單元及職能部門實施執(zhí)行預算 計劃并定期做總