【正文】 這一戰(zhàn)略。由當?shù)厥袌龅慕洜I人員決定適應當?shù)厥袌鲂枨蟮漠a品和服務。TCL在重組方案上選擇了“壯士斷腕”，即盡可能地止損，特別是拋棄負擔，保留有利可圖的資產。最終，TCL不得不選擇退出。TCL認為，歐美市場更為成熟，并且已經被其他品牌所壟斷，在這一市場發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險，采取兼并當?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風險。［M］.商務印書館，199 ［8］［M］.西南財經大學出版社，2001.［9］［日］［M］.南開大學出版社，1987.［10］：經濟全球化與中國企業(yè)［M］.金城出版社，2001.第二篇：第七章 企業(yè)國際化經營戰(zhàn)略第七章 企業(yè)國際化經營戰(zhàn)略1.“雄獅”碰壁歐洲TCL國際化掉轉船頭2003年11月，號稱“Today China Lion”的中國家電巨子TCL和法國湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD機和彩電的資產及業(yè)務，成立TCL湯姆遜電子公司(TTE)，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份。當產品處于衰退期時，聯(lián)想應把這種產品從發(fā)達國家向發(fā)展中國家轉移，并策劃下一代新產品的市場投放。當產品處于成長期以及成熟期時，聯(lián)想需要迅速地提高市場占有率，擴大市場份額，并抵制其它企業(yè)的模仿。也就是說，聯(lián)想應在產品生命周期的各個階段采用不同的策略，才能保持利潤最大化。轉移價格為聯(lián)想實現(xiàn)全球戰(zhàn)略，集中計劃控制，在多國范圍內統(tǒng)一調配人力、物力、財力，適應新的變化奠定了基礎。轉移價格是聯(lián)想全球戰(zhàn)略的重要策略。轉移價格又稱為劃撥價格、內部價格或會議價格。組建和發(fā)展聯(lián)想跨國集團，有利于聯(lián)想的產品出口，開拓國際市場，緩沖國內集團矛盾；有利于聯(lián)想學習、借鑒發(fā)達國家的技術與管理經驗，從根本上提高聯(lián)想的整體素質。聯(lián)想要成功地制定并實施國際經營戰(zhàn)略，其中非常重要的一個途徑就是組建和發(fā)展跨國集團公司。當今世界上，發(fā)達國家之所以有實力，靠的就是有一批在世界各個領域居于領先地位，甚至壟斷地位的大企業(yè)集團；連一些中小國家或地區(qū)也有一些在世界市場上叫得響的大企業(yè)。一旦條件成熟，就應毫不猶豫地對國際領先者進行挑戰(zhàn)，形成聯(lián)想在國際市場上的相對優(yōu)勢。因此，一味地去挑戰(zhàn)未必明智；然簡單地模仿或跟隨也不是長策。市場競爭地位與特定的市場環(huán)境有關，在區(qū)域市場或國內市場上是領先者，而在國際市場上或全球性大市場上就可能是跟隨者。市場挑戰(zhàn)者和市場跟隨者是指那些在市場上處于次要地位的企業(yè)。市場領先者的地位并不是固定不變的，因為它面臨眾多競爭者無情的挑戰(zhàn)。市場領先者是指在相關產品的市場上占有率最高的企業(yè)?，F(xiàn)代市場營銷理論根據企業(yè)在市場上的競爭地位，把企業(yè)分為四種類型：市場領先者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場補缺者。五、企業(yè)集團競爭戰(zhàn)略選擇一個企業(yè)集團在明確自己的競爭者之后，必須選擇有效的競爭戰(zhàn)略。競爭者目標的差異會影響到經營模式上的差異。一個企業(yè)集團要在市場競爭中立于不敗之地，不僅要了解競爭者，弄清競爭者所追求的目標，而且還應掌握競爭者所采取的營銷方式。從產業(yè)角度看，提供同一類產品或可相互替代產品的企業(yè)，構成一種產業(yè)，如鋼鐵產業(yè)、計算機產業(yè)等。因此，識別競爭者，主動調整自己的競爭目標及其戰(zhàn)略就顯得非常重要。競爭者一般是指那些與本企業(yè)提供的產品或服務相類似，并且有相似目標顧客和相似價格的企業(yè)。因此，如何建立中國品牌的高品質形象，快速扭轉全球消費者對“中國制造”低質低價的印象，已經成為聯(lián)想改革創(chuàng)新的主要工作。擁有自己的品牌，一個企業(yè)才擁有進入世界市場的通行證。它們擁有世界先進的技術、管理，以及悠久的海外投資歷史，這些都是可供發(fā)展中國家學習和借鑒的經驗。在此基礎上，不斷加大對發(fā)達國家的投資力度。改革開放多年來，聯(lián)想對外直接投資和其它跨國經營活動的地域市場主要分布在發(fā)展中國家和周邊地區(qū)，并且有了一定的投資基礎和經驗。人才不能跟上時代發(fā)展的腳步，只有抓住大量人才聯(lián)想才能更快的發(fā)展。企業(yè)科技創(chuàng)新需要人才，技術生產需要人才，企業(yè)管理需要人才，國際化發(fā)展更加需要國際化的人才。我國大多數(shù)企業(yè)依舊是勞動密集型產業(yè)，產品科技含量低，只能以低價占領市場。聯(lián)想走向國際，就需要遵守國際市場的原則，但是國際市場的原則并不由某些國家制定，而是由國際市場發(fā)展規(guī)律決定的，聯(lián)想要想進行國際化發(fā)展，就必須適應這樣的原則。二、我企業(yè)國際化發(fā)展的問題隨著聯(lián)想改革開放的不斷深入，企業(yè)逐漸走上了國際化的道路，但是國際化的道路并不順暢。需要注意的是企業(yè)在進入國際市場的同時，必須要遵守國際市場的基本原則。企業(yè)國際化經營是經濟發(fā)展的結果，也是企業(yè)發(fā)展的結果。如果選擇迎接挑戰(zhàn)，最好的辦法就是讓自己的企業(yè)成為其他國家的跨國公司。全球化經濟發(fā)展要求企業(yè)必須走出一條新的國際化發(fā)展道路，這是大勢所趨，是不可避免的。關鍵字：企業(yè)戰(zhàn)略國際化發(fā)展市場一、企業(yè)國際化經營的必要性企業(yè)尋求發(fā)展，國際化是必然的選擇。戰(zhàn)略營銷成為大集團、大公司面向市場、面向新經濟的關鍵問題。第一篇：企業(yè)的國際化戰(zhàn)略聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略摘要：隨著全球經濟一體化進程加快，我國的企業(yè)集團必須從戰(zhàn)術營銷向戰(zhàn)略營銷轉移，并高度重視新經濟所引發(fā)的超級競爭。在超級競爭中，企業(yè)集團開始從一般的策略競爭轉向戰(zhàn)略競爭。我國的大集團、大公司應拓寬視野，并高度重視大市場營銷戰(zhàn)略，才能提高企業(yè)國際競爭能力，促進企業(yè)發(fā)展。當前，全球已經形成一個大的社會化生產網絡，傳統(tǒng)的企業(yè)生產格局已經被逐漸打破，現(xiàn)在的局勢就是“國內市場逐漸國際化，國際市場逐漸國內化”。要么企業(yè)被跨國公司占領，要么企業(yè)勇敢迎接挑戰(zhàn)。這個世界就是弱肉強食的世界，如果不能成為“狼”，就要被吃掉，所以，聯(lián)想國際化經營刻不容緩。國內市場有限，目前很多行業(yè)的市場已經接近飽和，市場價格較低，而且發(fā)展機會較少，但是企業(yè)發(fā)展需要資本的積累，需要不斷擴大市場，所以，跨國公司的發(fā)展就成為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的首選，企業(yè)選擇了跨國公司，就會開拓出新的市場，在市場的刺激下，企業(yè)會不斷更新管理水平和產品的科技水平，為企業(yè)發(fā)展開拓更大的發(fā)展空間和國際環(huán)境。中國企業(yè)的國際化經營時代已經來臨，于是聯(lián)想也跨入到了國際。我國很多企業(yè)都是從計劃經濟時代過渡而來，很多傳統(tǒng)的管理方式還存留在現(xiàn)在的管理當中，而這些管理方式根本就不能適應企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，只能不斷給企業(yè)發(fā)展帶來阻礙。聯(lián)想能夠占領國內外市場，關鍵是產品質量能否過關。產品的科技含量高才能獲得更多的利潤，如果一味以低價取勝，企業(yè)的國際化道路勢必會發(fā)展緩慢，不能跟上經濟發(fā)展的潮流。企業(yè)競爭，人才是關鍵。但是很多企業(yè)受到多方面原因影響，沒能聘請到優(yōu)秀的人才，而且企業(yè)沒有進行人才的管理培訓，人才的知識的技能始終保持不變。三、企業(yè)國際化發(fā)展思考，逐步加大對發(fā)達國家的投資力度，增加對外投資的總體規(guī)模。鑒于目前的狀況，從投資區(qū)位上看，除了保持在亞洲地區(qū)投資的優(yōu)勢外，應逐步擴大對拉美和非洲地區(qū)的投資。這是由于發(fā)達國家一直是國際直接投資的主要地區(qū)。，提高產品競爭能力，著力培育聯(lián)想的世界形象。聯(lián)想在國際市場上，最主要的競爭優(yōu)勢是成本優(yōu)勢和產品優(yōu)勢，缺乏國際知名的品牌。四、企業(yè)集團的市場競爭戰(zhàn)略，識別競爭者確立集團競爭目標在當代日益激烈的市場競爭中，聯(lián)想僅僅了解顧客是不夠的，還必須識別競爭者，做到知己知彼，明確競爭目標，才能取得競爭優(yōu)勢。盡管一個企業(yè)集團有一定的實力，但仍可能被潛在的競爭者吃掉。識別競爭者可以從產業(yè)和市場兩個方面加以綜合考慮。從市場角度看，競爭者是那些滿足相同市場需要或服務于同一目標市場的企業(yè)。一般說來，每個競爭者都有側重點不同的目標組合，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、技術領先和服務領先等。如美國企業(yè)一般側重以追求短期利潤最大化模式，而日本的企業(yè)則側重市場占有率最大化模式。這是企業(yè)集團開拓、占領市場，實現(xiàn)集團獲利的關鍵。一般說來，企業(yè)集團，尤其是大集團在市場上往往占據領先者或挑戰(zhàn)者地位。如美國電腦軟件市場的微軟公司。市場領先者為了維護自己的優(yōu)勢，保持自己的領先地位，可以采取三種策略：擴大市場需求量；保護市場占有率；提高市場占有率。這些處于次要地位的企業(yè)可是爭取市場領先者地位，向競爭者挑戰(zhàn)，即市場挑戰(zhàn)者；也可以安于次要地位，在“共處”的狀態(tài)下求得盡可能多的收益，即市場跟隨者。聯(lián)想盡管在國內市場上已經處于領先地位，但與國外發(fā)達國家的大集團相比，仍存在較大的差距。所以，聯(lián)想應在管理、技術、市場諸方面加強創(chuàng)新，尤其要切實提高人的素質，并以人為本，長期修煉素質功，以達到提高綜合實力的目的。六、企業(yè)集團的國際市場戰(zhàn)略，組建跨國集團開拓國際市場一個國家經濟的發(fā)展、經濟整體素質的提高，以及在國際科技、經濟競爭中地位的加強，主要靠大型企業(yè)或企業(yè)集團。企業(yè)集團作為社會經濟中的微觀組織，擔負著增強我國經濟實力的重任。跨國企業(yè)集團往往通過對外直接投資、到海外國家或地區(qū)設立分支機構或控股子公司，形成生產、銷售、研究與發(fā)展的網狀組織，采取集中與分散的全球戰(zhàn)略，從事國際生產與其它業(yè)務經營。七、重視轉移價格策略在聯(lián)想跨國經營中，轉移價格是一個值得重視和研究的關鍵問題。它是企業(yè)集團內母公司與子公司，子公司與子公司之間進行內部貿易使用的一種價格，也是集團交易內部化的集中體現(xiàn)。聯(lián)想以全球性大市場為目標，它不僅僅局限于某個特定國家或地區(qū)的市場和資源，而是突破了國家或民族的限制，以世界性市場和世界性資源的合理配置為手段，在全世界大市場上進行競爭。八、重視產品生命周期聯(lián)想集團組建和發(fā)展跨國企業(yè)除了重視轉移價格外，還應高度重視產品生命周期。一般說來，產品在發(fā)達國家處于產品“投入期”，即技術創(chuàng)新階段，集團的最佳決策應在本國生產以供應當?shù)氐氖袌鲂枰?，另一部分產品出口外銷到其它發(fā)達國家。這時，聯(lián)想非常有效的策略是到國外發(fā)達國家或地區(qū)創(chuàng)立分公司或子公司，降低成本，擴大規(guī)模，壟斷市場，抵制模仿者。參考文獻：［1］［M］.海天出版社，2007.［2］薛求知，:動因、戰(zhàn)略與績效——一個整合性分析框架與例證［J］.上海管理科學，2008（1）.［3］王宏新，［J］.上海經濟研究，2007［4］［D］.西南財經大學，2007［5］——構建跨國營銷、研發(fā)戰(zhàn)略［J］.經營與管理，2005［6］［M］.Wolfsburg，2008.［7］［美］約瑟夫一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業(yè)霸主。只不過，令業(yè)界公認的經營奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業(yè)務，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末。2006年10月底，TTE的大股東相繼發(fā)布公告稱：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的才式結束其在歐洲的業(yè)務；終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這一業(yè)務的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進行重組；視情況變現(xiàn)在歐洲的資產和庫存。TCL方面一再表示，退出只是暫時的，其自有品牌肯定會重新進入歐洲市場= 資料來源：：// home to，在歐洲則用Haier and higher。資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，：公司層國際化戰(zhàn)略還有其他類型嗎？本土化是沃爾瑪國際化的保障。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員僅占中國所有員工的1%。為能很好地迎合消費者心理，沃爾瑪