【正文】 建議：全面預算的管理部門意識到規(guī)范流程的重要性，加強都流程規(guī)范性的管理，對高層管理人員的行為做相應規(guī)范。首先目標的調整無論是什么原因，應按從下到上的流程按權限審批確認。年底績效評價時仍按照完成90%計入考核，導致團隊績效扣減。建議：比如財務部可以通過財務維度的分析，向老板匯報現(xiàn)金流的預期情況和籌資的可能性，提出項目拓展的合理限額和拿地周期，并且與拓展部門、銷售部門預計的政策變化、價格趨勢，共同向老板提出拓展一個項目的目標和計劃書，改進高層對于目標的具體性、可衡量、可實現(xiàn)、可驗證、有時限這5個方面的認識。分析：拓展一個項目說法太籠統(tǒng)，從管理學角度不符合目標的smart法則，不能作為企業(yè)目標。比如郭老師就建議實施全面預算管理的企業(yè)內，財務部門應配備造價師、工程師、設計師力量，提升預算管理的實施效果。目的是提升企業(yè)管理，把更多的資源放到創(chuàng)造價值更大的地方。分析：全面預算管理的著眼點要全面，多維度評價。建議：各司其職，加強職業(yè)經理人團隊，讓企業(yè)去實現(xiàn)真正的目標。2)某集團公司各城市總同時任職全面預算委員會，于是每年企業(yè)目標也完成，城市公司的目標都是確定可以完成，但是企業(yè)規(guī)模停滯不前。現(xiàn)實中很容易將找到方法和分析現(xiàn)狀搞亂次序，帶來管理成果的差別。分析：不能把收集的信息當成目標，目標必須參照同業(yè)水平設定，設定的目標與收集的信息可以沒有關系，目標是企業(yè)將來要做什么。企業(yè)發(fā)展過多依賴老板拍腦袋賭運氣，管理淪為空談。5)預算執(zhí)行分析或者后評估體系，變成找理由或是歌功頌德的平臺。3)公司各職能的本位主義傾向，會嚴重影響整體合力，導致內耗。1)公司目標不明確，中小企業(yè)老板對企業(yè)目標有隱藏的需要。第二部分：現(xiàn)狀思考我從做招采，到做成本，再到做運營，期間經歷了幾乎所有房地產公司的職能（拓展、前期、銷售、設計、合約、工程、客服、物業(yè)、運營）。根據(jù)變動情況預測其趨勢及規(guī)律。影響指標完成情況的內外部因素分析。18)預算分析報告的內容（最好的報告格式是體檢報告）：上期改進建議執(zhí)行情況追蹤。16)執(zhí)行全面預算的重點在于規(guī)則：先規(guī)則后行動，規(guī)則面前人人平等，一切行為皆受控；規(guī)則越復雜和詳細，控制就越簡單和迅速。批準和編制要分開；執(zhí)行和審批要分開；執(zhí)行和監(jiān)管要分開；執(zhí)行和記錄要分開。所以考核的目的，不是考核決算與預算的一致性，而是考核全面預算的規(guī)范性、全面性、及時性和周密性。14)確定全面預算指標時，要解決預算松弛的問題：慎重確定下級參與的程度和方式；上級參與，注意信息不對稱的問題；完善評價標準，緩解執(zhí)行壓力。12)全面預算的編制和調整，一般公司采用3年規(guī)劃、年度編制、年度或半年都調整；大型公司采用滾動編制，季度更新。11)籌資預算的目的是要增加無息負債的來源渠道，提高無息負債率。%左右，要通過高周轉來解決籌資成本高的問題。8)通過全面預算管理，企業(yè)可以有效擺脫對經濟周期的依賴，對于房地產企業(yè)尤其重要。所以房企要想跟上行業(yè)發(fā)展的腳步，必須有大量高水平職業(yè)經理人的加入。6)在確定公司戰(zhàn)略和預算的時候，必須堅持超越去年的業(yè)績，因為不進則退。5)實行全面預算管理，不是被動適應管理，而是通過全面預算主動改進工作，把更多的資源投放到增值作業(yè)中，提升必要非增值作業(yè)的實施效果，全面消除非必要非增值作業(yè)。投資預算解決將來要做什么——現(xiàn)在能做什么——預算的內容（irr不低于15%，roe不低于8%）——詳細預算和實施控制；籌資預算解決錢從哪里來，指標是資金成本低（低于12%），期限匹配，防斷裂。一般來說，衡量項目是否賺錢的指標不能僅僅是利潤率，還要考量內部收益率、股東凈資產收益率等等，最最重要的，是控制好現(xiàn)金流，絕對保證現(xiàn)金流的安全。2)對企業(yè)戰(zhàn)略的通俗理解，就是企業(yè)現(xiàn)在的現(xiàn)金和對未來預期更多的現(xiàn)金。全面預算不是目的，而是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段。針對房地產企業(yè)，全面預算關注和體現(xiàn)的的，是論證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性、可行性和提示風險。第一部分：課程記錄1)全面預算管理是企業(yè)生存所必須要做的事情，重心是管理，是全公司的事情。第一篇：房地產全面預算管理學習心得百銳的郭老師講房地產的全面預算管理，聽課的大多數(shù)是各房企財務專業(yè)的人員，大多聽的云里霧里的，不知道老師在講什么。我是做運營的，所以對老師講的內容和示例心領神會、深以為然。尤其是制造業(yè)，是所有行業(yè)的先驅，他們對于存銷比、庫存的控制，就是對預算的控制。所以老師也多次強調：明確的企業(yè)戰(zhàn)略是推行全面預算的前提。在精細化管理的今天，全面預算是企業(yè)發(fā)展避免“暗礁”的關鍵?；诂F(xiàn)金和更多的現(xiàn)金這類經濟活動的預算，就是房地產的全面預算。3)全面預算的核心是投資預算和籌資預算。4)從業(yè)務鏈的角度看全面預算，展現(xiàn)了對企業(yè)發(fā)展非常重要的四個維度：未來規(guī)劃（戰(zhàn)略視野）、理性決策（資源配置）、運營效率（執(zhí)行控制）、結果評價（績效管理）。通過全面預算管理，企業(yè)更加要注意有息債務率與同業(yè)水平的比較，確定自己的安全邊際，才能更有價值、更安全。前進的腳步要以同業(yè)水平為參照，而不能局限于自身水平。7)在集團公司向子公司下達目標值時，可以從3個方面考慮：息稅前利潤+自由現(xiàn)金流；沉淀資產確認與剝離；資產計價時點和價值問題。9)籌資預算：籌資渠道可以是內源籌資、債務籌資和股權籌資，籌資策劃時優(yōu)先考慮債務籌資，最不利情況才考慮股權籌資。（參考案例碧桂園）10)籌資預算時：資金成本要低于irr，差值越大越好；資金期限和投資回收期要“匹配”（過長過短都不好）；最佳資金結構是50%自有資金+50%借貸資金；籌資順序和籌資時機要根據(jù)企業(yè)和項目特點靈活機動。房地產行業(yè)的參考指標是60%以上。13)所有信息采集都可以通過信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)，不必耗費人工。最后一條的意思還是說全面預算不是目的，而是手段，如果僵化對全面預算的考核，會帶來鼓勵說謊的結果。15)全面預算的組織機構：要遵循不相容職務分離原則。所以建議全面預算由全面預算管理委員會編制，董事會批準，城市公司執(zhí)行，調整要按照權限審批，監(jiān)事會、審計和財務部門監(jiān)管，運營部門記錄。17)創(chuàng)建規(guī)則的示例：國家有《立法法》，企業(yè)要有《制度管理辦法》。關鍵指標完成情況。分析差異的改進建議、預警及對應策略。19)企業(yè)實行全面預算的方法：先削足適履，再改履適足。當然明白實施全面預算管理對于企業(yè)的重要性，但是通過運營管理讓我也能清楚的認識到中小企業(yè)實施全面預算管理的現(xiàn)實情況。2)公司各職能，尤其是財務，老板有神秘化的需要。4)全面預算的方向是打破企業(yè)的組織邊界和管理邊界，而現(xiàn)實中企業(yè)的組織邊界和管理邊界往往不斷加強。6)企業(yè)的管理架構沒有遵循不相容職務分離原則，往往高管團隊既是戰(zhàn)略制定者，又是戰(zhàn)術執(zhí)行者，還是戰(zhàn)果評價者。第三部分：實際案列和分析建議1)某集團公司年底匯總項目次年有效存貨為10億元，于是次年的企業(yè)銷售目標即確定為10億元。所以管理學上有一個經典的過程是：設定目標、找到方法、分析現(xiàn)狀、采取行動。建議：我們的目標是1000億（恒大是萬億了），展開行動吧。分析：不相容職務必須分離，不能又當裁判員又當運動員。3)某集團公司實施全面預算管理，財務部是牽頭部門，財務部出具的全面預算分析報告著眼于各公司的招待費、管理費。從經濟指標、管理指標各個方面分析預算的規(guī)范性、全面性、及時性和周密性。建議：全面預算的分析和評估應由多專業(yè)參與，如由單個部門實施，必須在該部門內配置相應的專業(yè)人員。4)某集團公司年底匯總項目次年有效存貨為10億元，于是次年的企業(yè)目標設定為銷售額10億元，同時老板提出要再拓展一個項目。但現(xiàn)實中這種情況出現(xiàn)的非常多，即中小企業(yè)的最高決策層并不一定是精通專業(yè)管理理論的，他們往往是經驗管理，那