【正文】 工單位勞動(dòng)力不足，組織不好，其次甲方外墻涂料問題也影響了工期。外墻由于屋面挑檐安裝不好灌水，致使外墻涂料掉皮等問題，今年已維修，質(zhì)量情況有待進(jìn)一步觀查，個(gè)別衛(wèi)生間滲漏問題正在維修，對(duì)分戶驗(yàn)收存在 的問題施工單位維修不積極，仍有部分未完成?？偘鼏挝粸槌墙ㄊ?，共計(jì)十四棟樓；其中三棟高層為剪力墻結(jié)構(gòu)、負(fù)一層為地下室，十一棟未多層磚混結(jié)構(gòu)。安全方面：無安全事故發(fā)生。進(jìn)度方面：總體進(jìn)度滯后一年，原因主要是施工單位勞動(dòng)力不足及甲方外墻涂料顏色更改等待時(shí)間。總包單位為礦建公司共十三棟樓、四棟高層為剪力墻結(jié)構(gòu)負(fù)一層為地下室；9棟多層為磚混結(jié)構(gòu)，其中B2未開工，現(xiàn)階段正準(zhǔn)備與物業(yè)交接。我們的第一方陣的班子架構(gòu)、業(yè)務(wù)管理、內(nèi)部制度都要按照相應(yīng)的要求來布局。三是規(guī)范運(yùn)營(yíng)，集團(tuán)公司要進(jìn)一步完善工程總承包管理的頂層設(shè)計(jì)，逐步建立健全工程總承包管理的各類管理制度體系。結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際，我們要著力從強(qiáng)化履約、提升能力、規(guī)范運(yùn)營(yíng)三個(gè)維度“以點(diǎn)帶面”地推進(jìn)工程總承包模式，一是強(qiáng)化履約，對(duì)于我們承接的每一個(gè)總包交鑰匙項(xiàng)目能否如期履約，對(duì)集團(tuán)公司“由施工總承包企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變”有著深遠(yuǎn)的意義，我們必須超前謀劃、精心組織、確保實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司要想成功推行工程總承包管理、提升項(xiàng)目管理水平、打造成熟的嶄新管理模式，必須要著力打造和提升五種核心能力：設(shè)計(jì)管理能力、計(jì)劃管理能力、合約管理能力、招標(biāo)采購(gòu)管理能力、施工協(xié)調(diào)管理能力。工程總承包企業(yè)要高度重視工程總承包的項(xiàng)目經(jīng)理及從事項(xiàng)目控制、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理、合同管理、質(zhì)量安全管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的人才培養(yǎng)。2017年2月24日，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)國(guó)辦發(fā)?2017?19號(hào)文《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》，《意見》規(guī)定，要求加快推行工程總承包，按照總承包負(fù)總責(zé)的原則，落實(shí)工程總承包單位在工程質(zhì)量安全、進(jìn)度控制、成本管理等方面的責(zé)任。四、總承包能力整體偏弱。必須通過解放思想，拋棄那些不合時(shí)宜的經(jīng)驗(yàn)主義和慣性思維，沖破一切阻礙改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級(jí)的思想束縛，大膽實(shí)踐，大膽創(chuàng)新，敢闖敢試，敢 為天下先，不斷迎接新挑戰(zhàn)、研究新辦法、實(shí)施新舉措、開辟新空間、適應(yīng)新環(huán)境。針對(duì)爭(zhēng)先意識(shí)不強(qiáng)的問題，大家首先要堅(jiān)決摒棄“不求有功，但求無過”、“ 不思進(jìn)取，小富即安”的消極心態(tài)，堅(jiān)決克服“因循守舊”思想，切實(shí)增強(qiáng)開拓創(chuàng)新意識(shí)。發(fā)展到今天，中建三局已經(jīng)成為所有建筑央企二級(jí)工程局里合同額、利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入最高的企業(yè)，2016年新簽合同3100億元，營(yíng)業(yè)收入1440億元，利潤(rùn)55億元，這是一般建筑企業(yè)難以企及的目標(biāo)。中建三局的歷史，是一部以爭(zhēng)先文化為靈魂的發(fā)展史。有句話說“沒有不好的行業(yè)，只有不好的企業(yè)。這樣不思考，久而久之，就不會(huì)思考了，只會(huì)上傳下達(dá)。不思考。如果在跑市場(chǎng)，如果精力投入到位，肯定有結(jié)果，沒結(jié)果只能說明辦法不對(duì)路，心血沒下到；如果在蹲現(xiàn)場(chǎng)，那么意味著就該干出來精品項(xiàng)目、效益好的項(xiàng)目，如果既沒有精品項(xiàng)目，又沒有效益好的項(xiàng)目，那怎么讓人信服？領(lǐng)導(dǎo)什么時(shí)候都在忙，就是不會(huì)工作，你不抓班子，不抓團(tuán)隊(duì)，一個(gè)人裝在腦子里，不溝通、不傳達(dá)、不安排、不部署，團(tuán)隊(duì)帶的效果肯定不好。攬不了活，活也干不好，是不是愧對(duì)這個(gè)崗位，什么都“差不多”怎么能做好這個(gè)事情？工作不在狀態(tài)。中國(guó)建筑業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀就是“土建強(qiáng)于安裝，結(jié)構(gòu)勝于裝修”，如何在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，我們不發(fā)展或者發(fā)展的不快就是落后，別人的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)，別人的劣勢(shì)馬上要追上你的優(yōu)勢(shì)。要用發(fā)展的眼光看，PPP項(xiàng)目國(guó)家馬上收緊，最多留有一年的時(shí)間，以后想入庫越來越難。二是行業(yè)模式發(fā)生變化，要極力捕捉PPP項(xiàng)目和新能源投資項(xiàng)目?，F(xiàn)在環(huán)境下，發(fā)展就兩個(gè)路徑，一是真真正正的拿“現(xiàn)場(chǎng)促市場(chǎng)”。沒有做了一個(gè)品牌的項(xiàng)目，沒有達(dá)到一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該發(fā)揮的品牌效應(yīng)。用我們的工程公司來舉例，許多基層單位都來找集團(tuán)公司，開口就是借錢、要項(xiàng)目，集團(tuán)公司應(yīng)該支持基層單位發(fā)展，但集團(tuán)公司不是經(jīng)營(yíng)責(zé)任的主體，集團(tuán)公司可以幫助，但不是一種義務(wù)，而且集團(tuán)公司給協(xié)調(diào)信息的時(shí)候，你們一定要追蹤，集團(tuán)公司介紹的信息，為什么在第二輪信息協(xié)調(diào)的時(shí)候就出現(xiàn)問題了？第二次任務(wù)就不給你們了，大家要反思反思。審計(jì)年度做完后，咱們要一家一家談，要有個(gè)說法。再就是發(fā)展目標(biāo)，要非常清晰。發(fā)展規(guī)劃大家要基于兩點(diǎn)考慮：一個(gè)是集團(tuán)公司“十三五”發(fā)展規(guī)劃，是總的行動(dòng)綱領(lǐng)，各個(gè)單位、各個(gè)部門要按照“十三五”規(guī)劃來分解自己的發(fā)展目標(biāo)和指標(biāo)。好多分、子公司不知道該做什么，分公司有責(zé)任狀，也明確了專業(yè)發(fā)展方向。這樣歸結(jié)成一句話，“橫向比、縱向比，我們都不比他們差！”，所以大家對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心不能是這種狀態(tài)，尤其分、子公司一把手，不要那么悲觀。目前，集團(tuán)公司雖然存在這樣那樣的困難，但我們要用發(fā)展的眼光看，從縱向來看，雖然目前分公司的光景比前幾年緊巴了不少，但是這是個(gè)大形勢(shì)，“十三五”的發(fā)展速度就是慢于“十二五”，我們所做的傳統(tǒng)行業(yè)更是如此。下一步對(duì)內(nèi)部貸款和清欠要掛鉤，制度出臺(tái)定了稿就實(shí)施。發(fā)展信心不足。人力資源部今年要下指標(biāo)，要把專業(yè)人才引進(jìn)指標(biāo)分解到領(lǐng)導(dǎo)、部門、分公司，引進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展急需各類有用人才。企業(yè)文化有多包容，就能做多大的事情。另一個(gè)是外部引進(jìn)，不要傳統(tǒng)的思維認(rèn)為從學(xué)校到集團(tuán)公司就是“正牌軍”，從學(xué)校到別的單位再到我們這就是“雜牌軍”；從學(xué)校一個(gè)人到我們集團(tuán)公司就是安裝公司人，從學(xué)校到別的單位帶著團(tuán)隊(duì)來了就不是安裝公司人。人都是講感情的，時(shí)間長(zhǎng)了感情深厚。不能分配下去，不管了，就流失了，流失的90%是有能力的。我們外部引進(jìn)，有些關(guān)鍵崗位一定要打破集團(tuán)公司行政級(jí)別和收入待 遇，按市場(chǎng)規(guī)律來，才能真真引進(jìn)來。而且我們的領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人要缺什么補(bǔ)什么，趕快做能力的儲(chǔ)備、知識(shí)的儲(chǔ)備、人才的儲(chǔ)備以及接受壓力的心理儲(chǔ)備，讓集團(tuán)公司“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃提及的“四個(gè)轉(zhuǎn)變”順利轉(zhuǎn)過來。我們一直說內(nèi)部對(duì)標(biāo)三分、上海，我們還要走出去，對(duì)標(biāo)行業(yè)的標(biāo)桿，我們要做行業(yè)的一流，就要對(duì)標(biāo)行業(yè)的標(biāo)桿，盡快、趕快把人家的東西拿回來、認(rèn)真消化。比如組建項(xiàng)目部的時(shí)候，引進(jìn)市政公司團(tuán)隊(duì)，起碼能夠管理、會(huì)提要求、能發(fā)現(xiàn)問題，不能說什么也不懂。我們現(xiàn)在可以說這兩個(gè)特級(jí)完全不相干，一個(gè)以設(shè)備安裝為主，一個(gè)以建筑為主，跨度太大，我們?cè)瓉淼闹R(shí)儲(chǔ)備、行業(yè)涉及、我們的用工、我們的資源，我們都不熟悉，不知道該如何下手，這是一個(gè)很大的課題?，F(xiàn)在“雙特雙甲”企業(yè)意味著什么，目前全國(guó)三特級(jí)資質(zhì)企業(yè) 25家，全部都是央企，山西只有十七局；雙特級(jí)資質(zhì)企業(yè)算上我們共有44家，有平臺(tái)了，就有人找你了?，F(xiàn)在做EPC，做工程總承包，也許是能力不足導(dǎo)致訂貨選型發(fā)生一點(diǎn)點(diǎn)偏差，上千萬就扔了。我們以前承載的是一個(gè)一級(jí)企業(yè)，現(xiàn)在承載的“雙特雙甲”企業(yè)，以前是純施工企業(yè)，現(xiàn)在是施工加投資，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)，而是集“設(shè)計(jì)咨詢、投資建設(shè)、建筑施工、運(yùn)營(yíng)維?！彼奈灰惑w的企業(yè)集團(tuán)，面臨問題的復(fù)雜程度，根本不是坐下來關(guān)起門能解決的，確確實(shí)實(shí)壓力很大。這是一個(gè)非常大的問題，也是一個(gè)課題。第一篇：耿總講話耿鵬鵬董事長(zhǎng)安全會(huì)講話同志們：下面我講幾個(gè)問題，是現(xiàn)階段集團(tuán)公司存在的突出的問題，如果不加以認(rèn)真對(duì)待，那么隨便一個(gè)問題就可能給我們帶來不可估量的損失，或難以彌補(bǔ)的損失。一、集團(tuán)公司成為全國(guó)首家石油化工特級(jí)和市政公用特級(jí)“雙特雙甲”企業(yè)，但我們整個(gè)三級(jí)班子的管理能力與我們企業(yè)的平臺(tái)能力嚴(yán)重不匹配。我們這幾年的人數(shù)沒有發(fā)生大的變化，我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)沒有發(fā)生大的交流和變化，也就是說更多的是依賴安裝公司培養(yǎng)的同志們來承載。以前搞施工，哪個(gè)項(xiàng)目虧損，虧損三五百萬，現(xiàn)在搞投資，如果一個(gè)項(xiàng)目選擇錯(cuò)，可能幾千萬、上億就打水漂了；以前搞一個(gè)專業(yè)分包，業(yè)主讓做什么我們做什么，設(shè)計(jì)院怎么畫圖我們?cè)趺词┕?，總包怎么管理我們服從管理，該怎么分?dān)，按造價(jià)額分擔(dān)點(diǎn)投入就可以了。這不是危言聳聽，不要說集團(tuán)公司才有幾個(gè)EPC項(xiàng)目，不是這么個(gè)概念，以前是因?yàn)槠脚_(tái)不夠大，沒人找你來做這個(gè)事情。但是人家的特級(jí)跨度沒有這么大，我們的特級(jí)跨度有點(diǎn)大，鐵建一般就是鐵路工程特級(jí)加一個(gè)公路特級(jí)，人員的素養(yǎng)和管理習(xí)慣就能適應(yīng)，冶建一般是冶煉特加房建特。今天我更多的想說的是，在座的都是骨干，一定一定要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，首先不要認(rèn)為這事情和我沒關(guān)系，和在座各位人人息息相關(guān)，不奢望大家都成為各個(gè)領(lǐng)域的專家，但一定要是個(gè)通才，這兩個(gè)大領(lǐng)域你一定要知道它在說什么它在做什么。我們的職能部門不能抱著以前的管理模式、管理方法，有些管理方法就不行了，我們現(xiàn)在應(yīng)該做儲(chǔ)備，怎么做儲(chǔ)備——對(duì)標(biāo)。大家去看去交流的時(shí)候，不能走過場(chǎng)，要點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)、部門、分管的業(yè)務(wù)口，都要交流交流，看看人家怎么做的。各位總說人力資源部分配的人不湊手，集團(tuán)公司有明確的要求，可以引進(jìn)，引進(jìn)高端的人才，外部引進(jìn)頂尖學(xué)府人才，大家不能“靠”。引進(jìn)來，還要留得住，從薪酬待遇、工作環(huán)境、文化氛圍上，要關(guān)心他們、容下他們。如果我們還是這樣做事情，我們這幫骨干就耽誤企業(yè)發(fā)展，捫心自問一下我們能不能對(duì)得起這個(gè)崗位。我們要客觀上營(yíng)造一種好的氛圍，就是“能者上”，這樣真正有能力的人就會(huì)敢于敲開你的門，毛遂自薦，這就是內(nèi)部培養(yǎng)。不能狹隘，要一視同仁，一樣對(duì)待。人才就是兩種方式——內(nèi)培和外引。二、集團(tuán)公司上下，尤其中高級(jí)主要管理人員，對(duì)部門、分子公司、對(duì)企業(yè)發(fā)展信心不足，目標(biāo)不明確，辦法不多，更有很多同志不在狀態(tài)。這幾年，集團(tuán)公司發(fā)展受到經(jīng)濟(jì)下行的影響，可以說能度過來，是各位精誠(chéng)團(tuán)結(jié)取得的結(jié)果，許多同類型的企業(yè)已經(jīng)不好度了，我們沒有把“雞蛋放到一個(gè)籃子里”，我們好幾個(gè)分公司轉(zhuǎn)型比較快，至于有一些債權(quán)，可能會(huì)形成不良資產(chǎn)，這需要我們加大力氣，采取多種手段（如法律途徑），集團(tuán)公司態(tài)度明確，該怎么做就怎么做。清欠的錢，拿回來合理合法，集團(tuán)公司內(nèi)部貸款，還要付利息。從橫向來看，和同類型企業(yè)來比，我們發(fā)展不比他們差，我們可能還轉(zhuǎn)的快。發(fā)展目標(biāo)不明確。子公司、成員企業(yè)有規(guī)劃資料匯編，對(duì)照做，不能做好做差一個(gè)樣，做與不做一個(gè)樣。去年管理評(píng)審會(huì)時(shí)間不允許，沒有給大家充分匯報(bào)時(shí)間，今年發(fā)展規(guī)劃要形成合訂本，這才是完整的企業(yè)“十三五”規(guī)劃。今年6月，按照這考核。發(fā)展辦法不多。你們做出來一個(gè)精品項(xiàng)目沒有？拿這個(gè)項(xiàng)目衍生了后續(xù)項(xiàng)目沒有？沒有后續(xù)項(xiàng)目，說明你們把集團(tuán)公司的這條路在你們這斷了，如何繼續(xù)協(xié)調(diào)，如何再給你們項(xiàng)目。集團(tuán) 公司的要求是所有總承包項(xiàng)目都要做標(biāo)化工地，大家不能老搭別人的車，要問自己一年的項(xiàng)目能評(píng)幾個(gè)優(yōu)，被別人觀摩了幾次，對(duì)行業(yè)領(lǐng)域有什么樣的影響。工程就是人做好，活做好，要行業(yè)、社會(huì)認(rèn)可。大家做施工，集團(tuán)公司可以幫大家融資?？纯粗薪?、中建的報(bào)表怎么樣來增長(zhǎng)，大家就會(huì)知道，這是建筑業(yè)的一次革命，是國(guó)有建筑企業(yè)的一次盛宴，我們不去分一杯羹，企業(yè)就會(huì)被分化。我們精品越做越多，干部成長(zhǎng)越快，合作隊(duì)伍越做越強(qiáng)，活就越來越多。表現(xiàn)形式我們的大部分領(lǐng)導(dǎo)，不是謀發(fā)展，不是鉆業(yè)務(wù)，不是跑市場(chǎng)，而是不知道在想什么，不知道在忙什么，不知道在做什么。在之前，規(guī)模不大、項(xiàng)目不多，可以事無巨細(xì)，但現(xiàn)在每一位身上的擔(dān)子都非常重，就要求大家講團(tuán)隊(duì)，講配合，講統(tǒng)籌，講團(tuán)結(jié)，注意溝通，如果實(shí)在溝通無效，咱們提，這么多崗位咱們交流一下，要愉快的工作。我們聽到反饋、信息，不加以思考，直接轉(zhuǎn)給領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)決策，都不把問題過濾，吃透，尤其各個(gè)部門和子公司，囫圇吞棗，再問就不知如何解答。三、整體干部隊(duì)伍爭(zhēng)先意識(shí)不強(qiáng)，總是“差不多”。”，大家要牢固樹立爭(zhēng)先意識(shí)，以中建三局為例，其企業(yè)文化核心就是“爭(zhēng)先”。在爭(zhēng)先文化的引領(lǐng)下，三局人不斷挑戰(zhàn)建筑的速度、高度、跨度、體量之最，率先開展管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制改革，始終追求物質(zhì)文明與精神文明相協(xié)調(diào)、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展同步伐，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了又好又快、持續(xù)健康的發(fā)展。作為優(yōu)秀的建筑企業(yè)，中建三局閃光的地方很多，比如基層員工的務(wù)實(shí)、快速反應(yīng)、迅速執(zhí)行，中層領(lǐng)導(dǎo)的拼搏、開放、包容，高層領(lǐng)導(dǎo)的使命感、系統(tǒng)思維、樂觀與憂患意識(shí)并存等等，這些都是優(yōu)秀企業(yè)的共同品質(zhì)。當(dāng)前，集團(tuán)公司正處在爬坡過坎、轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，面臨新形勢(shì)，遇到許多新情況、新問題，大家過去的一些思維方式和習(xí)慣做法已經(jīng)表現(xiàn)出明顯的不適應(yīng)。在工作中，大家要從薄弱環(huán)節(jié)入手，從最關(guān)鍵的問題突破，以求真務(wù)實(shí)的態(tài)度和科學(xué)可行的辦法，積極研究破解發(fā)展中、工作中各種難題的新思路、新舉措，牢牢把握推動(dòng)企業(yè)又好又快發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。集團(tuán)公司成為“雙特雙甲”企業(yè)，使企業(yè)可以在更高的平臺(tái)上得以發(fā)展，需要我們堅(jiān)定不移地按照“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃，一起努力，力促企業(yè)“由施工總承包企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變”。2016年6月，住建部又發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》建市[2016]93號(hào)文，提出優(yōu)先采用工程總承包模式，加強(qiáng)工程總承包人才隊(duì)伍建設(shè)。以上改革措施，對(duì)建筑業(yè)管理、建設(shè)市場(chǎng)參與主體均有重要的影響。上述五種能力之所以稱為核心能力，主要是和傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)相比的，也是推行工程總承包管理必需具備的、是目前 集團(tuán)公司非常欠缺的、又是成功推行工程總承包管理亟需迅速提升的五種能力。二是提升能力，對(duì)在手的總包交鑰匙項(xiàng)目，我們要認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行梳理總結(jié)，扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行標(biāo)桿引領(lǐng)，適度地將可復(fù)制的總承包交鑰匙工程的成功模式引入到今后的其它EPC項(xiàng)目中，著力加強(qiáng)集團(tuán)公司第一方陣各基層單位工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、能力打造?，F(xiàn)階段，我們可分這么幾個(gè)步驟來做：一先由工程公司作為第一方陣、作為主力來打造總承包能力，集團(tuán)公司相應(yīng)的政策向你們傾斜；二、三方陣可以緩一步，先打造自己的專業(yè)能力。第二篇：耿總工作總結(jié)Microsoft Word 文檔第三項(xiàng)目部2012年工作總結(jié)2012年第三項(xiàng)目部所承擔(dān)的項(xiàng)目情況如下：一、石泉磚廠BB3地塊總包工程為2012結(jié)轉(zhuǎn)項(xiàng)目，今年主要進(jìn)行的裝飾工程及小市政工程，2012年11月27日BB3地塊竣工驗(yàn)收完。工程質(zhì)量方面：基本合格，分戶驗(yàn)收存在問題沒有全部維修完，仍存在塑料窗打膠不好，紗窗不回位，個(gè)別地面起砂等質(zhì)量問題。資料方面：資料方面滯后。二、石泉磚廠BB4地塊總包工程為2012結(jié)轉(zhuǎn)項(xiàng)目，今年主要進(jìn)行的裝飾工程及小市政工程；B1地塊2012年12月21日竣工驗(yàn)收未通過，需組織二次驗(yàn)收，B4地塊2012年12月18日驗(yàn)收完。工程質(zhì)量方面：基本合格，由于年底交房緊，部分室外工程如散水未做、門口臺(tái)階施工正處在冬施階段，明年需要重新施工（