【正文】 企業(yè)的凝聚力，對同事和領(lǐng)導(dǎo)的信任感。當(dāng)然，我們幫助提煉企業(yè)價(jià)值觀的前提是該企業(yè)確實(shí)有不錯(cuò)的價(jià)值觀沉淀。在理順了人力資源管理體系之后。效果最明顯的體現(xiàn)是工作的計(jì)劃性的增強(qiáng)。取消月度考核，改為季度考核。基本進(jìn)入完全的淡季。該企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)是，每年9月份，花生開始進(jìn)入收獲期，企業(yè)全員幾乎全體出動(dòng)，由南向北，搶購花生資源，該項(xiàng)活動(dòng)幾乎可以持續(xù)到每年的5到6月份。把考核工資比例設(shè)立比較低。而并沒有過多的突出量化的KPI的觀念。而該項(xiàng)決策主要由其總經(jīng)理作出，因此，很難將利潤率作為企業(yè)的主要前段目標(biāo)。表面上看，該企業(yè)類似于傳統(tǒng)的生產(chǎn)營銷型企業(yè)，而實(shí)際分析起來，更像是一個(gè)糧油期貨企業(yè)。然后是績效考核體系的建立階段。因此，在此部分，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，進(jìn)行了很多思想工作。5．基于上原因，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了不良的情緒，員工心態(tài)渙散。這使得高管無力去從事企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作，也使得中基層員工沒有機(jī)會(huì)鍛煉成長。2．隨意指派造成職責(zé)不清，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，責(zé)任推諉現(xiàn)象開始出現(xiàn)并威脅到正常經(jīng)營活動(dòng)的開展。主要問題作為一個(gè)利潤率極低的企業(yè)，成本控制一向是其成功之本，而過度的成本控制也產(chǎn)生了許多負(fù)面效果，例如，2005年我們在該企業(yè)進(jìn)行診斷時(shí)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)存在大量超負(fù)荷兼職現(xiàn)象，有的員工甚至同時(shí)兼任四到五個(gè)崗位，管理下移現(xiàn)象也十分的嚴(yán)重，企業(yè)高管普遍在采購、生產(chǎn)、銷售等崗位上兼任實(shí)際操作職位。目前，公司已發(fā)展成山東省大型的出口花生食品加工企業(yè)之一。工信委負(fù)責(zé)特色食品加工業(yè)推進(jìn)工作的組織協(xié)調(diào)，農(nóng)業(yè)局負(fù)責(zé)特色種植業(yè)和加工業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)，藥監(jiān)局負(fù)責(zé)食品加工的衛(wèi)生許可辦理，商務(wù)局負(fù)責(zé)特色食品的參展宣傳，招商局牽頭負(fù)責(zé)特色食品加工業(yè)的招商引資，開發(fā)區(qū)管委會(huì)負(fù)責(zé)食品加工業(yè)入園生產(chǎn)的廠房落實(shí)，墾殖場、里田鎮(zhèn)、煙閣鄉(xiāng)負(fù)責(zé)加快特色食品加工業(yè)的基地建設(shè)。成立食品加工業(yè)推進(jìn)工作小組，由縣政府副縣長任組長，縣工信委主任任副組長，工信委、農(nóng)業(yè)局、開發(fā)區(qū)管委會(huì)、招商局、商務(wù)局、藥監(jiān)局、墾殖場、里田鎮(zhèn)、煙閣鄉(xiāng)等單位負(fù)責(zé)人為成員，下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在縣工信委。2013年1月1日－2月28日：力爭引進(jìn)龍頭型企業(yè)參與茶業(yè)基地建設(shè)和茶葉新品開發(fā)；在公司加農(nóng)戶的基礎(chǔ)上，爭取“四珍”在年內(nèi)招引客商改進(jìn)生產(chǎn)工藝和營銷方式，并實(shí)現(xiàn)入園生產(chǎn)；改進(jìn)“三灣老酒”的生產(chǎn)技術(shù)和工藝，提高產(chǎn)量和質(zhì)量，利用該品牌進(jìn)行招商，力求取得突破。二、時(shí)間安排10月1日－10月31日：完成食品加工業(yè)的摸底調(diào)查和初步規(guī)劃工作。特色食品“四珍”在公司加農(nóng)戶的基礎(chǔ)上，爭取年內(nèi)實(shí)現(xiàn)入園生產(chǎn)，同時(shí)做好包裝、宣傳和營銷工作。第一篇：工信委食品加工業(yè)計(jì)劃工信委食品加工業(yè)計(jì)劃根據(jù)《縣強(qiáng)攻工業(yè)百日大會(huì)戰(zhàn)工作方案》，為提升我縣的食品加工業(yè)，特制定本工作計(jì)劃。一、目標(biāo)任務(wù)茶業(yè)主要是抓好茶廠、白茶基地的建設(shè)，引進(jìn)龍頭企業(yè)，整合資源，開發(fā)紅茶和其它系列產(chǎn)品。重塑“老酒”的品牌，改造技術(shù)，擴(kuò)大產(chǎn)量，提升檔次，提高效益。11月1日－12月31日：包裝好“四珍”、“老酒”、“茶葉”等特色食品加工項(xiàng)目與省市推介活動(dòng)及外地客商的對接，開展多地點(diǎn)、多形式、多渠道的招商引資工作，擴(kuò)大我縣特色食品的知名度和影響力。三、保障措施加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。明確責(zé)任分工。第二篇：食品加工業(yè)食品加工業(yè)案例17：山東某糧油實(shí)業(yè)有限公司案例項(xiàng)目背景該客戶成立于2002年，是以花生加工、銷售為主的生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)人員不多，加工粗放，貿(mào)易量具大但利潤微薄，艱苦奮斗是其企業(yè)的一貫傳統(tǒng)，依靠這一特點(diǎn)，已經(jīng)逐步在行業(yè)內(nèi)奠定了自己穩(wěn)固的地位。導(dǎo)致了以下管理問題：1．任職更多因?yàn)橐蛉硕◢彛芰υ綇?qiáng)的人兼任的工作職能越多，而傳統(tǒng)的級別薪酬機(jī) 制卻不能使收入向貢獻(xiàn)多的員工傾斜，直接導(dǎo)致了員工滿意度大幅度下降，人員流失率居高不下，招聘工作舉步維艱。3．有的高管都在兼任實(shí)際操作工作，例如，總經(jīng)理掌握著60%的銷售業(yè)務(wù)量，業(yè)務(wù)副總裁掌握著50%的采購客戶。4．管理粗放，計(jì)劃體系，預(yù)算體系基本不存在，整個(gè)企業(yè)就是一個(gè)沒有計(jì)劃的沖鋒隊(duì)，每到業(yè)務(wù)旺季大家忙成一團(tuán)。解決思路橫向兼職過多和管理下移現(xiàn)象是該企業(yè)的主要特征并已經(jīng)給企業(yè)造成了不良的影響，因此，第一步是進(jìn)行工作分析，并在工作分析的基礎(chǔ)上對部門和職責(zé)進(jìn)行了重新調(diào)整，調(diào)整工作有很大的難度，因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)習(xí)慣了以往的工作習(xí)慣和思路。其次是進(jìn)行崗位價(jià)值評估，這也是企業(yè)最為敏感也需求最為強(qiáng)烈的一個(gè)點(diǎn)，由于前期的職責(zé)梳理和職位說明書編制比較到位，加上企業(yè)員工對此工作十分重視，因此，崗位價(jià)值評估過程十分順利，評估結(jié)果也獲得了企業(yè)上下的一致認(rèn)可。該部分工作較為復(fù)雜。財(cái)務(wù)利潤并不是在采購、加工、銷售中體現(xiàn)出來的（采購、加工和銷售幾乎沒有任何利潤產(chǎn)出），實(shí)際利潤產(chǎn)出于企業(yè)根據(jù)花生價(jià)格的變化，低價(jià)囤積，高價(jià)出售。根據(jù)這一情況，我們在設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，主要采用了考核執(zhí)行、考核職責(zé)的方法。注重過程溝通，淡化薪酬激勵(lì)。我們也針對該企業(yè)的生產(chǎn)周期特點(diǎn)調(diào)整了他的考核周期。而進(jìn)入7月8月份。根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，我們將其考核設(shè)定在每年的八月份?？冃Э己斯ぷ魅〉昧撕芎玫男Ч?nèi)部溝通也比以前充分了。我們還對該企業(yè)的企業(yè)文化價(jià)值觀進(jìn)行了提煉。我們主要通過訪談的方式來進(jìn)行提煉，并對企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行了詮釋和宣導(dǎo)。項(xiàng)目成果通過組織架構(gòu)的重新梳理構(gòu)建，明確了各部門職能，改變了過去管理流程混亂的局面，提高了管理運(yùn)營效率。通過薪酬制度的改革，增強(qiáng)了薪酬對外的競爭性和對內(nèi)的公平性，充分發(fā)揮了其激勵(lì)作用，提高了員工的滿意度，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。案例18：山東某生物技術(shù)有限公司的案例項(xiàng)目背景山東某公司是國內(nèi)功能糖生產(chǎn)制造的旗艦企業(yè)，主要生產(chǎn)制造和銷售功能性配料。隨著公司國際化戰(zhàn)略的提出，公司希望能夠真正成為這些國際大客戶和國內(nèi)大客戶的戰(zhàn)略合作伙伴，這就要求在企業(yè)管理等各方面能夠真正提高水平，滿足企業(yè)成為國際供應(yīng)鏈的需要。企業(yè)實(shí)行SBU管理，各SBU單位獨(dú)立核算，并結(jié)合自己的經(jīng)濟(jì)效益提取工資總額。A是指崗位工資的65%額度，X是指—省錢、跑錢、掙錢。對于各SBU單位來說，各算各的賬，到最后各SBU單位都掙了很多錢，但是公司卻沒有掙到錢。員工和管理者都心有怨言，內(nèi)不公平性很差。缺乏長期激勵(lì)機(jī)制，對核心人員的激勵(lì)手段單一，效果不佳。在這個(gè)項(xiàng)目中，鑄成項(xiàng)目組將整個(gè)工作分成四個(gè)階段來實(shí)施。鑄成項(xiàng)目組對該企業(yè)的職位體系進(jìn)行工作分析，梳理和優(yōu)化組織架構(gòu)，明確部門的職責(zé)，建立完善的職位說明體系，通過職位評估，明確職位的相對價(jià)值。第二階段，建立目標(biāo)管理體系，推行KPI。第三階段，建立科學(xué)且適合企業(yè)狀況的績效管理體系。第四階段，對薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，配合績效管理體系，對員工的工作起到一定的激勵(lì)作用，將薪酬和企業(yè)的效益和個(gè)人績效綁定，將企業(yè)的績效和個(gè)人績效合理的融合在一起?；诖?，某又提出了續(xù)約的要求。項(xiàng)目現(xiàn)正在進(jìn)