【正文】 企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)；并在中國大陸設(shè)立獨資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務(wù)。2002年6月，華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務(wù)。第一招：借船出海全球化時代，一個企業(yè)要發(fā)展，必須要進入國際市場。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。簡單地說，華為走出了一條“用制度帶動文化和人詳細漂移”的道路，按照任正非的說法，從流程和財務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化的推動“軟件”的國際化。（四）進軍國際市場路徑選擇綜合來說有兩條路徑：“先易后難”的跨國發(fā)展道路和“全盤西化”跨國發(fā)展戰(zhàn)略。同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗。（三）進入國際市場的方式華為采取貿(mào)易進入的方式進入國際市場，即先通過貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系，以便為進一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。漸進式——以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標(biāo)。（二）國際進軍方式 進入國家的方式 進入國際市場的方式從香港——羅斯，南美——東南亞/中東、非洲歐中美這個順序可以看出華為基本上 是沿著“心理距離”由近及遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”。華為是高科技企業(yè)，每年銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風(fēng)險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。三、跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析（一）戰(zhàn)略實施背景國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G），國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求。打造世界級高科技產(chǎn)業(yè)華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京，上海和南京等地建立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作，2008年6月，華為已累計申請專利超過29666件，按連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。建立全球研發(fā)網(wǎng)2002年底，華為的銷售額為220億元人民幣。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發(fā)上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，適合華為獨一無二的組織管理體系；按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，之后，華為一直實行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過程中要進行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督。具體包括以下十方面：無線接入；固定接入；核心網(wǎng)；傳送網(wǎng)；數(shù)據(jù)通信；能源與基礎(chǔ)設(shè)施；業(yè)務(wù)與軟件；OSS；安全存儲；華為終端。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。我們擁有熱誠的員工和強大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)，助力客戶商業(yè)成功。第二篇：華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理華 為 跨 國 化 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 與 管 理華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理一、華為公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司總裁任正非，董事長孫亞芳。相對來說，華為非常注重這一點，比如說華為通過各種渠道把客戶請到國內(nèi)，向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為規(guī)模和實力，改變客戶認為只能生產(chǎn)廉價鞍子的觀念，通過向客戶推銷中國達到推銷企業(yè)的目的。n（二）國際市場的開拓遵循市場梯度規(guī)律，也就是先由易于進入的不發(fā)達國家和地區(qū)切入，然后逐漸進入發(fā)達國家和地區(qū): n（三）國際市場的開拓要講求比較優(yōu)勢，華為可以說充分發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，例如華為利用歐洲廠商對客戶的要求反應(yīng)比較慢的特點，充分發(fā)揮自己快速反應(yīng)能力的比較優(yōu)勢。簡單地說，華為走出了一條用” 用制度帶動文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的說法，從流程和財務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“ 硬件” 開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“ 西化”，潛移默化地推動” 軟件” 的國際化?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。其對國外市場越來越有信心。進入國際市場的方式——貿(mào)易進入的方式n華為采取貿(mào)易進入的方式進入國際市場，即先通過貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系，以便為進一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。n 漸進式—— 以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標(biāo)。總裁任正非，董事長孫亞芳。第一篇：華為跨國經(jīng)營戰(zhàn)略目錄n公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。nn 華為發(fā)展歷程概述n 華為國際化經(jīng)營戰(zhàn)略分析n 國際市場的開拓原則公司簡介華為發(fā)展歷程概述華為發(fā)展歷程概述華為跨國經(jīng)營戰(zhàn)略分析 華為公司的跨國經(jīng)營 戰(zhàn)略實施背景華為進軍國際市場路徑圖華為進軍國際市場路徑圖 華為跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析 華為跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析——進入國家的選擇n 進入國際市場的方式從香港一俄羅斯，南美一東南亞／中東／非洲一歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”——貿(mào)易進入的方式n 華為“ 農(nóng)村包圍城市” 的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化。在保持貿(mào)易式進入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要和主觀可能具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經(jīng)營，把握時機，步步為營。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售／研發(fā)機構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握。也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場．在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗。路徑選擇“先易后難”的跨國發(fā)展道路“ 全盤西化” 跨國發(fā)展戰(zhàn)略n 華為大力開展與上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個科技研發(fā)機構(gòu)，堅持走” 自主核心技術(shù)路線”。國際市場的開拓原則n華為的成功正是因為注重對國際市場的開拓，在開拓國際市場方面華為形成了一整套自己的獨特戰(zhàn)略，主要有以下五點: n（一）國際市場的開拓堅持契而不舍的精神，能夠經(jīng)得起屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的考驗和折磨。n（四）國際市場的開拓需要講求策略，要將客戶開拓工作做得細致而深入。n（五）國際市場的開拓遵循誠信原則。華為技術(shù)（華為）是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關(guān)系。華為目前員工24000多人，其中外籍員工3400多人，85%以上為大學(xué)學(xué)歷。華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。二、華為發(fā)展歷程概述順應(yīng)實勢，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。代銷起步，研發(fā)跟進一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。建立全面研發(fā)體系華為從事中國通信技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進入全球電信市場，研發(fā)多種新產(chǎn)品，新技術(shù)。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。國際市場空間廣闊，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也為高度關(guān)注。進入國際市場，華為能獲得規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化。在保持貿(mào)易式進入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經(jīng)營，把我時機，步步為營。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，隨著實驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握，其對國外國市外場越來越有信心，也愿意投入更多的資源。可以說，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。華為大力開展上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個科技研發(fā)機構(gòu)，堅持走“自主核心技術(shù)戰(zhàn)略”。具體步驟如下：第一步：進入香港第二部：開拓發(fā)展中國際市場 第三部：全面開拓其他地區(qū) 第四部：開拓發(fā)達國家市場（三）跨國發(fā)展戰(zhàn)略華為三招奠基海外：華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業(yè)的佼佼者。全球IP領(lǐng)域，第一大市場是北美，第二是歐洲，第三是日本，然后是亞太和中國。華為3Com于2003年11月正式成立。2003年，華為已大規(guī)模進入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。華為很快找到了一條捷徑3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，如果華為借助它的渠道營銷體系，就可以省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。2004年是華為3Com大步走向國際化關(guān)鍵的一年，其數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了100%。C08程控交換機的研制中。C08交換機奠定了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場，就因為華為的核心知識產(chǎn)權(quán)幾乎沒有一點是外國的。而華為使用最多的一招是技術(shù)拿來主義——通過收購獲取必要的技術(shù)積累。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場的常用手段。不過對收購，華為明顯非常謹(jǐn)慎，直至目前，收購規(guī)模都比較小。第三招：與競爭對手“手拉手”1998年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進行銷售。盡管如此，華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TDSCDMA正式成立。任正非認為：華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。曾經(jīng)有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會讓你去看呢？任正非說：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，