【正文】 可促使其遵守職業(yè)道德。（二）重視非薪酬激勵(lì)的約束作用。學(xué)界推崇EVA紅利銀行和EVA虛擬股票期權(quán)激勵(lì)兩種模式。即經(jīng)濟(jì)增加值,能夠更加真實(shí)地反映上市公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),考慮了股東投入的資本成本。(五)缺乏溝通，反饋不及時(shí)由于上市公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，很多上市公司中存在多層委托——代理關(guān)系，股東傾向于將上市公司與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，注重經(jīng)營(yíng)者能夠給上市公司帶來多少利益，他們能夠從中分享到多少好處，卻不重視人際關(guān)系，雙方之間缺乏有效的相互溝通機(jī)制，大多數(shù)時(shí)候考慮問題都只從自己的利益角度出發(fā)，而每個(gè)人的性格特點(diǎn)不一樣，對(duì)于激勵(lì)偏好也就存在一定的差異，這樣就很可能形成上市公司“吃力不討好”，經(jīng)營(yíng)者不僅得不到激勵(lì)，反而衍生出許多新的矛盾，經(jīng)營(yíng)者對(duì)股東不滿意是在情理之中的。（三）激勵(lì)結(jié)構(gòu)較單一，激勵(lì)方式缺乏多樣化以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待經(jīng)營(yíng)者，在這種觀點(diǎn)支持下，我國(guó)上市公司往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的唯一手段，而忽略了他們的歸屬需要和成就追求，不重視上市公司內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會(huì)想到利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。（二）公司經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與相應(yīng)的責(zé)任不對(duì)稱在中國(guó)，由于公司治理的缺陷，出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者自己給自己定薪酬的“天價(jià)高薪”，經(jīng)營(yíng)者沒有與自己的高薪相匹配的業(yè)績(jī)，沒有承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這種與責(zé)任對(duì)稱的高薪體系尚沒有形成。但是由于沒有一個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的激勵(lì)方案，不同的上市公司都必須根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行激勵(lì)，“摸著石頭過河”難免就會(huì)出現(xiàn)很多意想不到的問題。三、我國(guó)上市公司存在的問題隨著公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，公司的所有權(quán)人與經(jīng)營(yíng)者利益不再一致，各自為陣。如何解決這些矛盾成為董事會(huì)以及管理層應(yīng)當(dāng)思索的問題。近幾年來，上市公司響應(yīng)五部委聯(lián)合發(fā)布的有關(guān)上市公司內(nèi)部控制方面的規(guī)范和指引，加大了風(fēng)控的力度。中國(guó)有股東決定高管薪酬的縣城制度，問題在于中國(guó)公司高管和大股東之間存在人員和利益雙重一枝花的問題，要使股東決定薪酬制度得到是小，也許需要對(duì)“派出”高管人員的控股股東在高管薪酬議案上的投票權(quán)進(jìn)行限制，或者干脆實(shí)行控股股東和非控股股東分開進(jìn)行的股東大會(huì)分類投票制度。高管報(bào)酬基本走出了前兩年的大起大落，趨于穩(wěn)定增長(zhǎng)。（三）、高管薪酬穩(wěn)定增長(zhǎng)。2009年與2010年度，屬于國(guó)家控股行業(yè)的上市公司數(shù)量分別是31家和23家，本年度進(jìn)一步下降到了20家。（二）、中國(guó)上市公司的結(jié)構(gòu)繼續(xù)發(fā)生變化：金融上市公司處于領(lǐng)先的趨勢(shì)，而國(guó)控行業(yè)仍舊落后。并且呈現(xiàn)了一個(gè)可喜的趨勢(shì)，即領(lǐng)先者、居中者和后進(jìn)者地公司治理評(píng)估分值都有所提升。二、我國(guó)上市公司的現(xiàn)狀（一）、治理總體平均水平有所提高，即使后進(jìn)者也逐漸呈樂觀趨勢(shì)。資本市場(chǎng)的約束機(jī)理一方面表現(xiàn)為股票價(jià)值對(duì)上市公司家業(yè)績(jī)的顯示； 另一方面則直接表現(xiàn)為兼并、收購(gòu)和惡意接管等資本市場(chǎng)運(yùn)作對(duì)經(jīng)營(yíng)者控制權(quán)的威脅。（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制對(duì)管理者行為的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)約束包括經(jīng)理市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)。良好的聲譽(yù)不僅可以保持其現(xiàn)有職位，而且可以增加其在勞動(dòng)力市場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)的能力。掌握控制權(quán)可以在一定程度上滿足管理者施展才能、體現(xiàn)其“上市公司家精神” 的自我實(shí)現(xiàn)需要，滿足控制他人或感覺優(yōu)越于他人，享受自己處于負(fù)責(zé)地位的權(quán)力需要；而最為重要的是使得管理者具有“職位特權(quán)”，享受“在職消費(fèi)”，給上市公司家?guī)碚?guī)報(bào)酬激勵(lì)以外的物質(zhì)利益滿足。（二）控制權(quán)機(jī)制控制權(quán)機(jī)制的激勵(lì)有效性和激勵(lì)約束強(qiáng)度，取決于管理者的貢獻(xiàn)和所獲得的控制權(quán)之間的對(duì)稱性。股權(quán)激勵(lì)的形式大致有：股票期權(quán)、股票增值權(quán)、業(yè)績(jī)股票、強(qiáng)制持股、“期股+期權(quán)”的組合模式以及員工持股等。（3）股權(quán)激勵(lì)股權(quán)主要是通過授予公司高管人員股票或股票期權(quán)，將高管人員薪酬的一部分以股權(quán)收益的形式體現(xiàn)，將其收入的實(shí)現(xiàn)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)價(jià)值掛鉤，激發(fā)高管人員通過提升上市公司長(zhǎng)期價(jià)值來增加自己財(cái)富，從而分享上市公司成長(zhǎng)收益。（1）基本工資赫茲伯格的“激勵(lì)—保健”雙因素理論認(rèn)為，基本工資報(bào)酬只屬于保健因素，不會(huì)引發(fā)被激勵(lì)者內(nèi)心積極性，只能算是一種“約束”因素，約束職業(yè)上市公司家工作中不出現(xiàn)可以導(dǎo)致結(jié)束其職業(yè)生涯的瀆職行為和失誤。（一）報(bào)酬機(jī)制一個(gè)完整的報(bào)酬激勵(lì)體系主要由基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)和福利計(jì)劃等組成。文章通過對(duì)我國(guó)上市公司高管激勵(lì)與約束機(jī)制問題的基本內(nèi)容和現(xiàn)狀進(jìn)行研究，提出改善我國(guó)高管激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的幾點(diǎn)建議。第一篇：企業(yè)高管激勵(lì)約束機(jī)制我國(guó)上市公司高管激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)的問題及對(duì)策摘要：在現(xiàn)代企業(yè)理論中，建立一種有效的激勵(lì)約束機(jī)制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素。近來我國(guó)上市公司高管激勵(lì)與約束現(xiàn)狀存在一些問題，它們?cè)诠镜陌l(fā)展道路上產(chǎn)生了影響。關(guān)鍵字：上市公司激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制 公司治理一、上市公司高管激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的基本內(nèi)容通過對(duì)國(guó)內(nèi)外上市公司的研究，可以將上市公司高管的激勵(lì)和約束機(jī)制概括為：報(bào)酬機(jī)制、控制權(quán)機(jī)制、聲譽(yù)機(jī)制和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。它是目前國(guó)內(nèi)外各上市公司運(yùn)用最廣泛，也是最主要的激勵(lì)手段。（2）績(jī)效獎(jiǎng)金主要根據(jù)當(dāng)期的公司業(yè)績(jī)來確定這是一種短期激勵(lì)措施，往往容易導(dǎo)致管理層過度關(guān)注當(dāng)期業(yè)績(jī)、操縱利潤(rùn)及行為短期化等問題。這是國(guó)際上通行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式，其實(shí)質(zhì)是旨在建立上市公司的長(zhǎng)期自我激勵(lì)與約束機(jī)制，有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（4）福利計(jì)劃高級(jí)管理者除了享有法定社會(huì)保險(xiǎn)之外，還有高級(jí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、較長(zhǎng)的帶薪休假、免費(fèi)的全家旅行、退休金計(jì)劃等?！翱刂茩?quán)回報(bào)”意味著以“繼續(xù)工作權(quán)”和“更大的繼續(xù)工作權(quán)”作為對(duì)管理者“努力工作”的回報(bào)。（1）聲譽(yù)機(jī)制現(xiàn)代管理者，并非僅僅是為了占有更多的剩余價(jià)值，還希望得到高度評(píng)價(jià)和尊重，追求良好的聲譽(yù)。但是這種激勵(lì)作用是動(dòng)態(tài)變化的；有一種極大的可能是：管理者一旦獲得良好的聲譽(yù)之后，其努力程度可能反而低于其事業(yè)開始追求聲譽(yù)的時(shí)候。經(jīng)理市場(chǎng)存在的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使經(jīng)營(yíng)者始終保持“生存”危機(jī)感，從而自覺地約束自己的機(jī)會(huì)主義行為。產(chǎn)品市場(chǎng)的約束機(jī)理來自產(chǎn)品市場(chǎng)的盈利率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，在一定程度上顯示了上市公司家的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)所帶來的破產(chǎn)威脅會(huì)制約經(jīng)營(yíng)者的“偷懶行為”。相比2009年和2010年，2011年度中國(guó)上市公司治理總體平均水平有了進(jìn)一步的提升。本年度評(píng)估中，公司治理得分的中位數(shù)仍然高于平均分，但是分差比上年度減少，反映出后進(jìn)者拉低總體得分的程度減輕，這表明，在領(lǐng)先者上市公司進(jìn)入了持續(xù)自我改進(jìn)過程之后，一些后進(jìn)上市公司也開始有所行動(dòng)。2009年到2010年。而20家內(nèi)，屬于國(guó)家控股行業(yè)的公司治理得分仍落后于80家其他行業(yè)中的上市公司。2011年度的評(píng)估數(shù)據(jù)顯示，繼2009年度的超高增長(zhǎng)和2010年度的大幅回落之后，%。下一步的問題已經(jīng)不是高管薪酬的增長(zhǎng)多少的問題，而是這種增長(zhǎng)是根據(jù)什么決定的，這種增長(zhǎng)是否與他們?yōu)楣竞凸蓶|所創(chuàng)造的價(jià)值同步。（四）、內(nèi)部控制的水平有了很大程度的提升。與此同時(shí)，上市公司內(nèi)部控制體系的三個(gè)矛盾仍舊突出：上市公司文化、信息與溝通、人才缺失。加強(qiáng)內(nèi)部控制，對(duì)于公司抓住機(jī)遇，保持活力和創(chuàng)新動(dòng)力有著深遠(yuǎn)的影響及意義。雙方之間的對(duì)立和沖突越演越烈，出現(xiàn)了許多對(duì)上市公司發(fā)展不利的現(xiàn)象，為了解決這一問題，股東開始嘗試對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)，共同分享上市公司利益，使經(jīng)營(yíng)者利益能與股東利益一致，保證上市公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。（一）公司經(jīng)營(yíng)者薪酬結(jié)構(gòu)不合理目前許多上市公司經(jīng)營(yíng)者薪酬構(gòu)成中期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)的比例過高，經(jīng)營(yíng)者的變動(dòng)薪酬占總薪酬的一半以上，出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者在考核期內(nèi)采取“焚林而田，竭澤而漁”的手段，利用社會(huì)輿論，釋放虛假內(nèi)部消息，抬高上市公司股票市價(jià)，完成上市公司設(shè)置的目標(biāo)，而忽視產(chǎn)品研發(fā)、核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)等戰(zhàn)略性問題，從中獲取高額回報(bào)；還有以辭職方式來取得拋售“高管股份”等短期行為給上市公司帶來嚴(yán)重?fù)p失。近兩年，我國(guó)總體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展很好，“水漲船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是經(jīng)營(yíng)者的功勞。（四）激勵(lì)過度與激勵(lì)空缺同時(shí)存在目前有的上市公司激勵(lì)過度，可是結(jié)果并不理想，過了一段時(shí)間后，經(jīng)營(yíng)者的積極性逐漸減弱，激勵(lì)失效，但是如果減少激勵(lì)程度，通常都會(huì)引起強(qiáng)烈反彈，甚至罷工跳槽，管理層動(dòng)蕩不止，造成資源浪費(fèi)；而有的上市公司卻激勵(lì)不夠，甚至沒有采取激勵(lì)措施，直接導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者消極怠工，跳槽頻繁，不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，不利于上市公司的長(zhǎng)期發(fā)展。四、我國(guó)高管激勵(lì)約束機(jī)制的改進(jìn)建議（一）引入基于EVA的企業(yè)薪酬激勵(lì)模式。這樣使高管人員站在股東的角度進(jìn)行決策,使得高管和股東的目標(biāo)一致。引入EVA對(duì)高管業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)能夠客觀,可防止使用報(bào)表數(shù)據(jù)的不真實(shí)性