【正文】 天動地的大事，但如果能夠堅持做到每天干完當天的任務，并比昨天有所提高，長時間的積累后，個人的工作就會比初時跨上一個更高的臺階。影片后面在海爾步入正軌后的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的這一一絲不茍嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L。從他的言語中我知道他比任何人都心痛，但是為了讓員工把品質(zhì)意識烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。整部影片中，有幾個片段讓我記憶猶新。 一個偶然的機會，本人有幸觀看了反映海爾集團輝煌業(yè)績的影片《首席執(zhí)行官》，說實話，向來對這類說教題材的影片沒有什么興趣，但是那天在兩個多小時的播放中，我一直被影片里的故事觸動著，驚嘆于一個又一個的奇跡，影片所帶來的“余震”至今仍震撼著我，它讓我記住了為實現(xiàn)理想執(zhí)著奮斗永不放棄的首席執(zhí)行官凌敏，也讓我記住了海爾人的創(chuàng)新與敬業(yè)。從此海爾產(chǎn)品暢銷世界！正如海爾總裁所說的，一個企業(yè)要發(fā)展壯大，就要有自己的品牌，就要形成國際化的大公司，就要成為狼，這樣才能與狼共舞；一個民族要發(fā)展強大，就不能只有一個名牌，而要需要很多名牌。其中雖然經(jīng)歷了很多艱難，但海爾人是嚇不倒的！2000年，它成功在美國建立了海爾冰箱廠。否則，海爾將很難進入美國市場。這時，海爾產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)超過了AE公司的產(chǎn)品質(zhì)量。于是，海爾毅然邁出了跨國的步伐。于是，在政府的資助下，海爾工業(yè)園終于建成了。如果那樣的話，海爾將失去自己的品牌，這又和海爾建工業(yè)園的目的相違背，同時也就失去了自己的尊嚴。也就是在這時，良好的工人素質(zhì)，嚴格的企業(yè)管理，深深吸引了準備在華投資的美國AE公司。但都因“企業(yè)尚小，風險太大”而被拒絕，甚至遭到熱嘲冷諷。但對一個剛剛起步的企業(yè)來說，15億人民幣的確是個天文數(shù)字。因為，海爾人知道產(chǎn)品有了質(zhì)量保證，企業(yè)才會有良好的信譽，才會得到消費者的承認，才會有生機和活力。80年代，海爾僅是一個小工廠，為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的冰箱，花巨資引進了德國的生產(chǎn)線?？赐曛笞约阂灿幸环N創(chuàng)業(yè)的激情，也渴望體會一下創(chuàng)業(yè)的成就感。我們不是企業(yè)本身，所以應該更強調(diào)內(nèi)容和管理?？瓶▊愄寡?，“GE領導發(fā)展中心可能在直接教授或領導藝術(shù)這樣的心理問題方面的關注度還不夠，但正在朝這方面努力。GE領導發(fā)展中心的培養(yǎng)使學生不僅適合在GE工作，而且可以接受任何挑戰(zhàn)?？萍嫉膬?yōu)越，表現(xiàn)的優(yōu)越，成為企業(yè)文化的傳統(tǒng)。另外還包括如何推動這種預期結(jié)果的產(chǎn)生，如何應對文化的變革。事實上，在財富500強里有170多個CEO都是從這個學校畢業(yè)出去的。這是一種大家混合在一起的文化，既提供培訓又非常注重業(yè)務。在會上，他們會互相溝通，評估各種做法，探討如何來增加銷售、提高利潤。這也許就是為什么它會對GE如此重要，對GE的企業(yè)價值，對變革驅(qū)動以及對培養(yǎng)領導如此重要。所以培養(yǎng)更多的總經(jīng)理來經(jīng)營的事業(yè)便成為克勞頓村的戰(zhàn)略目的。GE領導發(fā)展中心的主要目標是培養(yǎng)領導型人才。GE會對全球十萬個員工進行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和發(fā)展前景。任何人都可以參加第一、二階段的課程，而第三層次是針對主管培訓的，必須獲得相關的邀請。相對管理學院教授的類似內(nèi)容，它們更為務實。還有高級經(jīng)理、資深經(jīng)理的課程。韋爾奇領導發(fā)展中心的培訓課程分為三個等級：第一個等級是針對職業(yè)生涯早期的，主要針對剛從大學畢業(yè)的學生，進入公司后進行一些基本的培訓，比如金融培訓、人力管理培訓和IT培訓，他們來GE發(fā)展中心參加這樣的課程，成為其中的一部分。據(jù)鮑伯對中層主管來說，因為經(jīng)理是公司文化，包括學習文化的傳承者，他們應學會自學與組織學習相結(jié)合的方式。針對經(jīng)理層的學習計劃是各個企業(yè)中最重要的部分。此外，發(fā)展中心的教職員工也會對這個小組進行評估，評估其工作質(zhì)量，看課程設置是否得當，是否與教授協(xié)同工作。如果是GE的領導，因為他們大多數(shù)不是教授，所以只能幫助改善他們的教學設計，把他們的課程和模塊發(fā)布出去，讓他們能夠更好地傳授經(jīng)驗。所有這些教師都由學生來評估，每個學生都有機會也有責任來對教授進行評分，鮑伯另外一部分外聘的教師是咨詢?nèi)藛T，他們的專長是知道如何應用和實現(xiàn)一些東西。GE約翰無處不在的“末位淘汰制”“末位淘汰制”不僅僅適用于公司管理，在GE約翰（圖圖3）這種“末位淘汰制”正是首席學習官設計學習績效考核體系和激勵機制，以此促進學習型企業(yè)的構(gòu)造。這是GE非常堅持的一點。去留的決定權(quán)完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下來。這些人會被加薪，會分到紅利，會是第一批被提拔的人，因為這些人在現(xiàn)在崗位上的表現(xiàn)非常出色，很有能力。其主管會對他們就文件涉及的各項進行評估。從每年1月份開始，GE的每個員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結(jié)了自己去年一年的工作業(yè)績和表現(xiàn)。伊梅爾特每年四五月份一定要安排十五天的時間來上課，他全部職業(yè)生涯中40％時間花在人才培養(yǎng)上。在韋爾奇擔任CEO的20年中，舉辦了330次，他每次都來授課，只錯過惟一一次，那次他剛做完心臟搭橋手術(shù)住在醫(yī)院里。GE約翰在GE具有這三要素的年輕領導人會被發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。韋爾奇也許可以被視為天生的領導人，但是GE作為大公司，還需要數(shù)以千萬計的領導人，他們是需要培養(yǎng)的。在GE的領導人中，托馬斯GE獨到的領導力培養(yǎng)GE發(fā)現(xiàn)10％人才培養(yǎng)是通過培訓，70％是在工作中培養(yǎng)能力，還有20％來自于團隊領導的潛移默化。2004年，全球GE員工完成了230萬個培訓項目。科卡倫上任的第一把火就是精簡課程、整合GE全球培訓資源。伊梅爾特制定公司有關教育的戰(zhàn)略和目標，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓；第二，負責全球領導力項目的培訓，不僅培養(yǎng)GE今天的領導人，還要培養(yǎng)明日的領導人；第三，為GE全球員工提供定期培訓；第四，為客戶的管理人員進行培訓，幫助客戶成功的同時，也成就GE的成功。鮑伯科卡倫在GE已工作了整整26年，其間從人事管理培訓生到首席教育官，在GE換了8個工作崗位，但卻始終和人力資源相關。其使命是：為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓，向GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經(jīng)驗，傳播公司的文化與價值觀。(圖1)以培養(yǎng)出色的商業(yè)領導人而著稱的GE公司（通用電氣公司General Electric Company）的約翰其英文縮寫CLO也常被認為是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法務官(Chief Law Officer)?！边@是芝加哥康復中心首席學習官Jeff Oberlin的感嘆。由此可見，“企業(yè)大學”正作為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和占據(jù)人力資源優(yōu)勢的“秘密武器”快速成長。企業(yè)大學在我國不過短短十多年的時間。第一篇：GE首席執(zhí)行官首席學習官企業(yè)發(fā)展文化和領導力的專職“教練”“企業(yè)大學”是企業(yè)對于內(nèi)部職工或外部合作伙伴進行企業(yè)文化培訓、戰(zhàn)略宣導和知識更新以及工作能力開發(fā)的一種比較完善的組織學習體系。從世界范圍來看，企業(yè)大學發(fā)展已有近百年的歷史（1927年出現(xiàn)全球首家企業(yè)大學的雛形——GM通用汽車學院），目前，80%的世界500強企業(yè)已經(jīng)建立了自己的企業(yè)大學。但據(jù)不完全統(tǒng)計，正式成立的企業(yè)大學已有超過400家（統(tǒng)計數(shù)據(jù)截止2010年5月），如果包括民間低調(diào)成立的企業(yè)大學，總量或突破1000家?！岸昵?，幾乎所有人都可以預言培訓技術(shù)將怎樣變化，但絕沒有人能夠預言首席學習官頭銜和職能的出現(xiàn)，那時根本沒有這個詞，沒有這個概念。具體到一份“首席學習官”的職責說明書，業(yè)界仍難有定論，甚至其中文名也未確定，從首席教育官、首席培訓官到學習長，不一而足。目前暫且將首席學習官（CLO，Chief earning Officer）的職能定義為企業(yè)科學規(guī)劃、建立和維護“企業(yè)大學”的高效運營，相當于企業(yè)大學的“校長”。韋爾奇領導發(fā)展中心，原名“克勞頓村”，創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學院，是GE高級管理人員培訓中心，也被稱為GE高級領導成長的搖籃，《財富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”。首席學習官的職能解析到2005年3月，鮑伯如何處理勞資關系、如何培養(yǎng)和管理人成了他喜歡做的事，也實現(xiàn)了他在職業(yè)上的成功。科卡倫這樣解釋自己作為首席學習官的職責：第一，幫助首席執(zhí)行官杰夫新官上任三把火，鮑伯隨后發(fā)展全新的elearning電子教育，讓全球32萬員工迅速高效卻低成本接受業(yè)務和管理上的培訓。目前，GE每年投入培訓的費用高達10億美元，在公司內(nèi)部提供的培訓課程達6000多種。如果只是強調(diào)培訓的話，不會達到人力資源培訓的良好效果。愛迪生、杰克所以 GE很注重觀察、發(fā)現(xiàn)人才，挖掘他們的閃光點，發(fā)揮他們的領導力。首先，他們在自己的專業(yè)領域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當一個問題沒有現(xiàn)成答案時，領導者必須有信心找到答案；最后要有接觸榜樣的機會，他們必須從經(jīng)理、上司身上獲得管理的經(jīng)驗。韋爾奇領導發(fā)展中心教授領導力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授講課，這樣才能傳授實際的經(jīng)驗和教訓。如今，杰夫GE著名的“末位淘汰法”按標準，GE把員工分為最好的20%、極具價值的70%和墊底的10%，這個過程在GE叫做階段C，其實就是GE年底的人力資源評估。在這個文件當中，要實現(xiàn)自我認定，指出哪些是優(yōu)點，還有哪些是需要培養(yǎng)和改善的，最后一部分要講明自己在職業(yè)發(fā)展中的一些計劃和想法，明年未來計劃如何發(fā)展。然后選出那些最佳的20%，包括他們的業(yè)績，他們對職業(yè)發(fā)展的想法。同樣也會選出那最差的10%，這一部分人的待遇將會不同，他們會收到相關反饋，指出需要改善的方面，并把握機會努力去改善。如果不能改進的話，就不得不走人。這種卓越的文化，不允許中庸思想的蔓延，無論是在學術(shù)中、生活中、工作中都是這樣。這樣不僅激發(fā)了員工的學習積極性，同時也將學習潛移默化成為一種文化。韋爾奇領導發(fā)展中心也發(fā)揮著重要的作用。韋爾奇領導發(fā)展中心35%的教師是外聘的大學教授來教一些模塊的課程，因為他們在各自的領域，例如經(jīng)濟學、財務等學科方面非常出色。大多數(shù)的教師還是GE的領導人，通常是那些最出色的領導者?？瓶▊悤鶕?jù)每個學生的反饋改進課程，同時也選出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授將被解聘，將會尋找另外更好的講師來代替。或者重新找那些更加擅長教學的領導人。不僅僅是提供培訓作為首席學習官，應針對不同群體需求制定不同的學習計劃。對經(jīng)理層而言，職位越高對其領導力的打造就越重要，學習首先要教會他們?nèi)绾胃玫卮_定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，在觀念上更“放手”地讓一線經(jīng)理們?nèi)ネ瓿伤麄儜撏瓿傻娜蝿?。自己要先成為自己下屬在學習方面的學習榜樣，同時需要針對自己領導的員工隊伍的能力和業(yè)務需求，提出自己主管領域的學習需求，幫助首席學習官形成企業(yè)整體的學習需求?？瓶▊惤榻B，GE約翰第二個層面，是管理的一些技巧和戰(zhàn)術(shù)的培訓課程，主要針對一些新上任的經(jīng)理或者是擔當經(jīng)理時間并不長的這部分員工，被稱為新經(jīng)理培訓。這些課程會教授一些技巧性的東西。第三層次就是針對那些高級主管人員，這是真正的領導才能培訓課程。這便成為GE每年人力資源