【正文】 平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專 注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。雖然這些 8 生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。對項目生產之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。 ，提高利潤率、生產率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產生利潤的中 心，項目是生產一線，直接發(fā)生產值，是企業(yè)利潤的源泉。勞務隊將發(fā)生分化，勞務隊中的優(yōu)秀管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。出于增強管理能力，提升管理層次的需要， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力 。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。專業(yè)化一方面提高了自身的技術管理能力 ，生產質量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。 6 激烈的 競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。顧客要求也在不斷的提高。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。對分包商的 管理是項目管理的重要內容。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉型。專業(yè)化程度低，勞務隊伍素質不穩(wěn) 定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。 向現(xiàn)代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。 高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專 4 業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管 理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。項目管理是通過一個組織來實施的。漸進明細的特點很重要，它告訴我們項目管理是一個隨著項目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細化項目工作的過程。 “漸進”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細”意味著“工作需要仔細 、詳細、通盤的考慮”。 性項目是獨特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒有固定先例。目標可以分解，總的目標由多層次的分目標組成。目標之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內，目標具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務。現(xiàn)代，又將四階段擴展為五階段：“概念、計劃、實施、結束、運行和維護”。 2. 生命周期項目均具有明確的開始時間和結束時間。另外項目在進行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。” （二）項目的特征 1.獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯(lián)系起來?！? 德國國家標準 DIN69901 地應項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。 1 建筑工程項目分承包管理方式的探討 建筑工程項目分承包管理方式的探討 聞迅 關鍵詞：項目、項目管理、總承包商（總包商）、分承包商（分包商）、建筑市場分包體系、矩陣式組織結構、合同管理、目標管理提要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢，筆者認為在目前的環(huán)境中，采用集權式的公司發(fā)包，授權項目的實施管理，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。 一 .項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點（一）項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領域最早運用項目管理的工具和方法。 ISO10006 中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協(xié)調和受控的活動組成?！? 美國項目管理協(xié)會 PMI 在 PMBOOK（ 2021 版）給出的定義為：“項目是為了 2 完成某一獨特的產品或服務而作的一次性努力。（具有預定目標，具體的時間、財務人力和其它限制條件，具有專門的組織）。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。一般的，在 這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實施、結束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復始，每個階段都有相應不同的特點。 目標項目活動均是“為了完成某一獨特的產品或服務”，所以項目具有明確是目標，如建筑工程的質量、工期、成本文明施工目標。項目管理的 結果就是在目標間求得一種平衡的結果。 3 統(tǒng)組織項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)，并且項目都是在有組織的背景下產生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內被組織和管理的，所以項目是一個有組織的整體系統(tǒng)。項目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特征。漸進明細就是根據項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產品或服務的內容、涵義、目標等。（三）項目管理項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。常使用目標管理的方法。比較常用的項目管理工具，如“網絡計劃技術、資源平衡技術、掙值法進度成本分析、 WBS 工作結構分析、責任分配矩陣等等。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。 (四 )我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點： 價高，參與人數多，利益相關者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。 3.建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。除部分專業(yè)程度較高的工程 5 分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業(yè)將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。 以上是對