【正文】 既痛陳當今企業(yè)管理的嚴重危機，又授以變革和重生的全新方案，文思奇詭，語言潑辣，在引人入勝中發(fā)人深省，是一部不同于所有企業(yè)管理著作的奇書。在這部經典著作中彼得斯提出，未來卓越的公司必定善于正面迎接混亂，把混亂本身是為提供市場優(yōu)勢的源泉，而不是當做避之唯恐不及的頭痛問題，寶潔、IBM、豐田等成功企業(yè)最大的成就就是抓住了這些稍縱即逝的混亂商機。這場革命的根本就是，快速變化的時代要求我們，以機動靈活、熱愛變革的精神代替我們長期以來追求大批量和大規(guī)模營銷的傾向，因為后者所要求的穩(wěn)定、容易預測的環(huán)境已經不屬于21世紀。看著優(yōu)秀企業(yè)的做法，其實真理并不復雜，反而常常簡單的嚇人！本書談的是一場革命——一場必要的管理學革命。彼得斯與羅伯特但是，人們往往在這些精致的陷阱中，看花了眼，甚至迷失了自我。這本曾被《福布斯》評選二十世紀最具影響力的工商書籍中排名第一的名著給我了很大啟發(fā)。你所要做的就是把這本書放回在枕頭下，然后一切都會完成。當代管理學泰斗彼得這個世界上認識字的人很多，認識字的人都可以讀懂書上的每一塊白紙黑字，可是卻不是每一個人都可以把想到看到的轉化為實際行動。可是也不得不承認，越是簡單的道理越是容易被人忽略，也越不容易做到，往往因為簡單，而讓人無從下手。這是我最初想要讀這本書的理由，很想知道究竟為何一本書可以被授予如此高的評價。我只是希望在此后的日子里，我能更加追求卓越，追求一些所謂的小事情，讓自己的行為更令人愉快，讓自己的生活更充實，學習更開心，效率更高，讓別人生活得更幸福更愉悅！《追求卓越》讀后感二《追求卓越》是世界最暢銷的工商管理書籍，被譽為：世界最暢銷的工商管理書籍，美國優(yōu)秀企業(yè)的管理圣經，《福布斯》20世紀最具影響力的工商書籍。我想，早到幾分鐘與遲到幾分鐘，在聽會上并沒有太大的區(qū)別，但至少，這表明了我們的態(tài)度，所以，建議以后大家還是要守時。遲到比不到好嗎？絕對不是！早到就不遲到。他說，遲到5分鐘是遲到，遲到1或3分鐘也是遲到。希望我的家人、朋友，都能夠好好學習，以平常心去面對生活，應對生活中的逆境。比如：掌握感謝的方法、修復人際關系、傾聽吸收應對他人觀點、有效質疑、保持聯(lián)系的藝術、在爭斗的派系之間實現(xiàn)和平與繁榮、寫作與演講……這些都是企業(yè)效率的基石?！焙苄蕾p這種面對逆境的生活態(tài)度，他告訴我們要有平常心，要正常面對挫折，應對困境，要“把損失拋在腦后（忘記自己內心的痛苦），立刻重新策馬揚鞭”。我想，這跟我們平時所說的“成績是屬于過去”是一致的。彼得斯所著，翻譯家魏平所譯的一本頗具影響力的暢銷書。下面是《追求卓越》讀后感，歡迎閱讀。結合自己的工作，在信息工作方面，規(guī)劃尤為重要，要卓越，必定要有前瞻的眼光及規(guī)劃。我們在另一家公司隨機挑選工作小組的報告進行研究后發(fā)現(xiàn)，這些報告通常都超過100頁，需要20～50個主管的批示簽章才能通過。我們對該公司的工作小組進行調查，發(fā)現(xiàn)這類單位總共有325個，數(shù)目雖多，但是長期以來卻沒有什么值得一提的工作表現(xiàn)。不過，這種小組也可能集無可救藥的官僚組織之大成。特殊工作小組。其他的研究結果也支持這個論點。譬如，卓越企業(yè)提升生產力或是新產品的團隊通常是由5～10人組成。杰出企業(yè)令人稱道的地方在于，應該發(fā)揮功用的地方就絕對不會失靈。3M隨處都有新產品團隊，沒有人會擔心這些團隊是否會破壞原有的組織制度。這家公司是澳大利亞少數(shù)具有絕佳勞動記錄的大型企業(yè)之一。3M有好幾百個由4～10人的團隊負責開發(fā)新產品，德州儀器則有9 000個小組努力提升生產力。要通過長期經驗以及多年和各級人員溝通，才能累積這樣深厚的了解。在《日本第一》（Japan As Number One）一書里，作者埃茲拉?沃格爾表示，日本企業(yè)整體的業(yè)務和組織結構，都是以課長（Kacho）以及8～10人的小團體為核心。不過在我們看來，小團體更重要，它能使組織有效運作。這些小團體是項目小組機制里最明顯的部分，也就是卓越企業(yè)基本的組織單位。這是指把事物分解開來，以促進組織的彈性及鼓勵采取行動。這聽起來好像是戰(zhàn)略性的遠見，不過我們認為這是一個比較突出的特征：他們確實在執(zhí)行一連串實際的任務。每個計劃所需的時間都很短。我們相信，企業(yè)成功的關鍵要素不過是正視實際的問題，加以克服，而且立刻采取行動。還有一年是針對經銷商進行創(chuàng)新的安排。在他任職的10年中，幾乎每年都可以解決某個問題。這是公司關于高瞻遠矚、戰(zhàn)略行動大膽的故事嗎？我們認為不是。這和卓越企業(yè)的環(huán)境不一樣。當我們討論他打算進行的計劃時，他拿出一份清單，上頭列舉著他擔任主席的各個委員會。第一篇：《追求卓越》—讀后感《追求卓越》—讀后感讀完《追求卓越》讓我受益匪淺，在里面，我們很清楚地記得，有次拜訪某大航空公司產品事業(yè)協(xié)調部門的主管，此人曾經成功地解決勞資糾紛，因此獲得現(xiàn)有的地位。他的辦公桌上空蕩蕩的，他一味翻著《哈佛商業(yè)評論》里討論人際關系的文章。這是一個過分強調矩陣組織的現(xiàn)象，容易造成職責零碎的工作環(huán)境。有位主管過去曾執(zhí)掌?？松瓉喼薹止?，后來在某個高層管理會議上就“戰(zhàn)略”發(fā)表演說，說出公司進步的傳奇故事。它是由一連串務實行動所串成的故事。有一年，地區(qū)總部派遣一個特別小組協(xié)助整治應收賬款，另一年則是解決關閉虧損部門的問題。這是我們“組塊理論”解決問題的典型例子。埃克森在日本的分公司只是幾近完美地執(zhí)行一連串實際的措施，讓每個問題變得容易管理，然后一一加以克服。無疑，在這么短的時間內，這些計劃自然成為大家的首要目標。在此有個基本的原則，也就是所謂“切割劃分”這種以行動為導向的重要特質。這些以行動為導向的小單位有許多不同的名稱—推介人、團隊、工作小組、沙皇、項目中心、臭鼬工廠以及質量圈，不過這些名詞都有一個共同之處—它們不會出現(xiàn)在正式的組織圖上，也不會出現(xiàn)在企業(yè)的通話錄里，它們卻是維持彈性組織最明顯的環(huán)節(jié)。一般想到基本組織單位，通常是談比較高層次的部門或那些會出現(xiàn)在組織圖上的名詞。在這方面（以及許多其他層面），卓越企業(yè)看起來極具日式風格。公司重要的基本構成元素是部門（section），而不是由某個配有個人秘書、助理的人負責特定的職務??這些基層小組在各自的領域里自行采取行動，而不是等待高層主管下令??系統(tǒng)要有效運作，這些部門主管一定要相當了解公司的目標，這點是美國企業(yè)所欠缺的。以小團體為組織基本單位的做法，在美國也奏效，只不過這種做法并非美國固有文化的一部分。在澳大利亞，ICI總監(jiān)德克?齊德勒（Dirk Ziedler）在20世紀70年代初期仿效日本企業(yè)小組的形態(tài)，成立一連串環(huán)環(huán)相扣的團隊。小型團隊真正的威力在于它極富彈性。德州儀器董事長謝潑德形容他的公司為“一個機動性、以項目為導向的環(huán)境”，這樣的形容的確相當恰當。卓越企業(yè)能夠有效運用團隊，這點和學術界在小型團隊研究的結果相吻合。學術界的研究對此有很明確的結果：在大多數(shù)研究里，最理想的小組規(guī)模約為7個人。志愿加入、有限定期間，以及自行設定目標的團隊，通常會有更好的成效。特殊工作小組可說是有效行動的縮影。我們對此印象非常深刻！例如，有個客戶是規(guī)模達好幾十億美元的企業(yè)。讓我們真正感到震驚的是，在我們走訪三年來，沒有任何一個小組完成任務，也沒有任何一個小組遭到解散?？v觀全文，讓我們知道在追求卓越不僅需要過人的膽識，細膩的管理藝術，還需要合理的規(guī)劃。第二篇：《追求卓越》讀后感[范文模版]卓越是以智慧和膽識傲立于天下，高瞻遠矚而不鼠目寸光，富有遠見而不俯仰隨人，在追求至真至善至美的境界中展現(xiàn)真正屬于人的高貴品質?！蹲非笞吭健纷x后感一《追求卓越》是全球著名的管理學大師之一湯姆。在《追求卓越》，湯姆彼得斯總結了自己60多年來成就卓越至關重要的163個細節(jié)，涵蓋了危機、機遇、睿智、態(tài)度、行為、工作、領導、網絡、人才、創(chuàng)新、學習等諸多方面，這些事情在很多人眼里，只不過是一些不起眼的小事，但彼得斯一再強調，不要小看這些小事情，小事情也很重要，這些小事情成就了卓越，做好小事才能成大業(yè)！彼得斯告訴我們，要“努力忘記以往的黃金時代——懷舊本身具有毀滅性”。他還說，“鼓勵自己一切都會過去的，但同時提醒自己這一切可能不會很快結束，以便使自己全心全意利用現(xiàn)有條件——事實上，品性完全由人們在應對逆境時的反應所決定的。彼得斯還強調，“學習非常重要，不僅僅是學習一種技藝，掌握某種知識，就是一些基本行為領域也需要學習?！睂W習的方面很廣，學習的方法和形式很多。關于遲到，彼得斯說，“遲到的后果也許比想象中的要嚴重”。遲到就是遲到。早到意味著敬意，早到意味著“我在乎”，早到會場并不表示你很急切，而是表明你很守時?！蹲非笞吭健愤@本