【正文】 算等分計劃將分計劃納入項目計劃，對項目計劃進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項目計劃評審和批準(zhǔn)項目計劃獲取批準(zhǔn)后的項目計劃成為項目的基準(zhǔn)計劃指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的方法：項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)監(jiān)督和控制項目的方法：項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)掙值管理專家判斷二、項目范圍管理項目范圍管理的過程：編制范圍管理計劃范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍確認(rèn)范圍控制編制范圍管理計劃的工具和技術(shù)：專家判斷模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)范圍定義的工具和計劃：產(chǎn)品分析識別出多個可選的方案專家判斷法范圍控制的工具和技術(shù)：偏差分析重新制定計劃變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會配置管理系統(tǒng)范圍確認(rèn)應(yīng)該貫穿項目的始終不受控制的變更稱作項目“范圍蔓延” 項目范圍變更產(chǎn)生的原因：項目外部環(huán)境發(fā)生變化項目范圍的計劃編制不周密詳細(xì)市場上出現(xiàn)了或者設(shè)計人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案項目實施組織本身發(fā)生變化客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化項目范圍變更控制的要點：確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進(jìn)行管理項目目范圍說明書的內(nèi)容：項目目標(biāo)產(chǎn)品的范圍描述項目的可交付物項目邊界產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)項目的約束條件項目的假定三、項目進(jìn)度管理項目進(jìn)度管理的主要過程：活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算制定進(jìn)度表進(jìn)度控制工作分解的主要用途：WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細(xì)說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具WBS是一個幫助項目經(jīng)理和項目團隊管理項目工作的基本依據(jù)WBS定義了里程碑事件，是向高級管理層和客戶報告項目完成情況的報告工具活動定義的最基本任務(wù)是把WBS的工作包分解為一個個的活動，活動定義的過程處于WBS的最下層，稱為工作組合的可交付成果。監(jiān)控項目的狀態(tài)以便采取相應(yīng)措施以及管理進(jìn)度變更的過程。定期舉行項目會議，也是進(jìn)度控制的很好辦法。項目成本管理的主要過程：制定成本管理計劃——制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本成本預(yù)算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更 廣義的項目成本管理成為“生命期成本計算”直接成本，間接成本，可變成本，固定成本 項目成本失控原因（1）對工程項目認(rèn)識不足：對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認(rèn)識不足，對難度估計不足工程項目的規(guī)模不合理，大而全的項目建設(shè)難度高項目設(shè)計和實施人員缺乏成本意識，導(dǎo)致項目的設(shè)計不滿足成本控制的要求對項目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費（2）組織制度不健全：制度不完善責(zé)任不落實項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)督查不力（3）方法問題：缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進(jìn)展不同階段對成本控制任務(wù)的要求不明確，在項目進(jìn)展的整個過程中缺乏連貫性的控制缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確且完整的成本控制方法和工作制度缺乏對計算機輔助投資控制程序的利用缺乏對計劃值進(jìn)行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié)（4）技術(shù)的制約：由于進(jìn)行項目成本估算發(fā)生在工程項目建設(shè)的早期階段，對項目相關(guān)信息了解不深，項目規(guī)劃設(shè)計不夠完善，不能滿足成本估算的需求采用的項目成本估算方法不恰當(dāng)，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不符項目成本計算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或者有漏項，從而導(dǎo)致計算成本偏低設(shè)計者未對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，導(dǎo)致項目設(shè)計方案突破項目成本目標(biāo)物資或設(shè)備價格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動范圍項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)成本的增加對工程實施中可能遇到的風(fēng)險估計不足，導(dǎo)致實施成本大大增加項目啟動階段，項目估算范圍為50%～+100%，項目后期為10%～—+15%項目成本估算主要相關(guān)因素：直接成本呢非直接成本學(xué)習(xí)曲線項目完成的時限質(zhì)量要求儲備項目成本估算的主要步驟：識別并分析成本的構(gòu)成科目根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系成本估算的工具和技術(shù)：類比估算確定資源費率自下而上估算參數(shù)估算項目管理軟件供應(yīng)商投標(biāo)分析準(zhǔn)備金分析質(zhì)量成本項目成本預(yù)算的特征：計劃性、約束性、控制性編制項目成本預(yù)算應(yīng)遵循的原則：項目成本預(yù)算要以項目需求為基礎(chǔ)項目成本預(yù)算要與項目目標(biāo)相聯(lián)系，必須同時考慮項目質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)項目成本預(yù)算要切實可行項目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性 制定項目成本預(yù)算的主要步驟：將項目總成本分?jǐn)偟巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃 項目成本預(yù)算的工具與技術(shù)：成本匯總準(zhǔn)備金分析參數(shù)估計資金限制平衡 項目成本控制的主要內(nèi)容：對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響確保變更請求獲得同意當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準(zhǔn)的偏差準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報告中就審定的變更，通知項目干系人采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)成本控制的工具與技術(shù)：成本變更控制系統(tǒng)績效衡量分析預(yù)算技術(shù)項目績效審核項目管理軟件偏差管理 績效衡量分析： PV——計劃值 EV——掙值A(chǔ)C——實際成本CV——成本偏差SC=EVPVCPI——成本執(zhí)行（績效）指標(biāo)SPI=EV/PV 預(yù)測技術(shù)：BAC=完工時PV總和 EAC=ACC+ETC基于非典型的偏差計算 ETC=（BACEVC）基于典型的偏差計算 ETC=（BACEVC）/CPIC完成績效指數(shù)TCPI =（BACEV）/（BACAC）五、項目質(zhì)量管理質(zhì)量基本原則：以實用為核心的多元要求系統(tǒng)工程職工參與管理管理層和第一把手重視保護消費者權(quán)益面向國際市場項目質(zhì)量管理目標(biāo)：顧客滿意度預(yù)防勝于檢查各階段內(nèi)的過程，重視結(jié)果亦重視過程質(zhì)量管理的主要活動：質(zhì)量策劃——確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量保證——定期評估總體項目績效的活動，以樹立項目能滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心質(zhì)量控制——監(jiān)控具體項目結(jié)果以判斷是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定方法來消除績效低下的原因 質(zhì)量管理流程： 建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析出差異。國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) （GB/T190002000）（TQM）的四個核心特征全員參加全過程質(zhì)量管理全面方法的質(zhì)量管理全面結(jié)果的質(zhì)量管理。優(yōu)點在項目實施的過程中改進(jìn)和保證質(zhì)量減少了檢控質(zhì)量的步驟避免了返工成本培養(yǎng)了員工的質(zhì)量意識CMM/CMMI軟件能力成熟度模型 SJT11234軟件過程能力評估模型 SJT11235軟件能力成熟度模型制定項目質(zhì)量計劃的主要活動：收集資料編制項目分質(zhì)量計劃學(xué)會使用工具和技術(shù)形成項目質(zhì)量計劃書制定項目質(zhì)量計劃的主要方法、技術(shù)和工具 方法和技術(shù)：效益/成本分析基準(zhǔn)比較流程圖實驗設(shè)計質(zhì)量成本分析（預(yù)防成本、評估成本、缺陷成本）工具：質(zhì)量功能展開（QFD，質(zhì)量屋）過程決策程序圖法（PDPC）項目質(zhì)量計劃的輸出質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量檢查表過程改進(jìn)計劃項目管理計劃項目質(zhì)量保證（QA）活動包括的內(nèi)容產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證管理過程的質(zhì)量保證：（1）制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（2）制定質(zhì)量控制流程（3）提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)（）（4）建立質(zhì)量保證體系 項目質(zhì)量保證的技術(shù)、方法：項目質(zhì)量管理通用方法、過程分析、項目質(zhì)量審計項目質(zhì)量控制（QC）的基本步驟：選擇控制對象為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)制定實施計劃，確定保證措施按計劃執(zhí)行對項目實施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測、檢查、將監(jiān)測的結(jié)果與計劃或標(biāo)準(zhǔn)相比較發(fā)現(xiàn)并分析偏差根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策 項目質(zhì)量控制的方法、技術(shù)：測試檢查統(tǒng)計抽樣6σ項目質(zhì)量控制的老七種工具：因果圖/石川圖/魚骨圖流程圖直方圖/柱形圖檢查表散點圖排列圖/帕累托圖（二八原理，即80%的問題是20%的原因所造成的）控制圖/管理圖/趨勢圖項目質(zhì)量控制的新七種工具：相互關(guān)系圖親和圖（整理問題）樹狀圖矩陣圖優(yōu)先矩陣圖（展開方針目標(biāo)）過程決策方法圖（PDPC）活動網(wǎng)絡(luò)圖（安排時間進(jìn)度）六、項目人力資源管理項目人力資源管理過程：項目人力資源計劃編制項目團隊組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理處理人際關(guān)系的技能：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能授權(quán)、激勵士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的技能團隊建設(shè)、沖突解決及其他與處理團隊關(guān)系有關(guān)的技能績效評定，招聘，留用，勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)定，其他與管理人力資源有關(guān)的技能 組建項目團隊的工具和技術(shù)：事先分派談判采購虛擬團隊激勵理論：馬斯洛需要層次理論，赫茨伯格雙因素理論，期望理論 X理論和Y理論項目團隊建設(shè)的主要目標(biāo)：提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力，與此同時降低成本、縮短工期、改進(jìn)質(zhì)量并提高績效提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進(jìn)團隊合作創(chuàng)建動態(tài)的、團結(jié)合作的團隊文化，以促進(jìn)個人與團隊的生產(chǎn)率、團隊精神和團隊協(xié)作，鼓勵團隊成員之間交叉培訓(xùn)和切磋以共享經(jīng)驗和知識成功的項目團隊的特點：團隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開，賞罰分明共同制定并遵守的組織紀(jì)律協(xié)同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結(jié)果，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)項目團隊建設(shè)的主要階段：形成階段（Forming）震蕩階段（Stroming）規(guī)范階段（Norming發(fā)揮階段（Performing）結(jié)束階段（Adiourning）項目團隊建設(shè)活動的可能形式和應(yīng)用：通用管理技能培訓(xùn)團隊建設(shè)活動基本規(guī)集中辦公獎勵與表彰項目團隊管理的方法：觀察和交談項目績效評估問題清單沖突的種類：進(jìn)度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本、個人沖突項目各階段，沖突的排列：概念階段：項目優(yōu)先級沖突、管理過程沖突、進(jìn)度沖突計劃階段：項目優(yōu)先級沖突、進(jìn)度沖突、管理過程沖突執(zhí)行階段：進(jìn)度沖突、技術(shù)沖突、資源沖突收尾階段：進(jìn)度沖突、資源沖突、個人沖突在一個團隊環(huán)境下處理沖突，項目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識到：沖突是自然的，而且要找出一個解決方法沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題應(yīng)公開地處理沖突沖突的解決應(yīng)聚焦在問題，而不是人身攻擊沖突的解決應(yīng)聚焦在現(xiàn)在，而不是過去 沖突的根源：項目的高壓環(huán)境責(zé)任模糊存在多個上級新科技的使用稀缺資源的爭搶進(jìn)度的優(yōu)先級不同沖突的解決方法問題解決合作強制妥協(xié)求同存異撤退七、項目溝通管理項目溝通管理的主要過程：溝通計劃編制——確定項目干系人的信息和溝通需求：哪些是項目干系人，他們對該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應(yīng)怎樣分發(fā)給他們信息發(fā)布——以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息績效報告——收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和預(yù)測項目干系人管理——對項目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題項目定期會議包括：項目例會，項目啟動會議，項目總結(jié)會議常用溝通方式：單獨談話，項目會議，項目簡報/通知，項目報告/項目總結(jié)績效報告的內(nèi)容：項目的進(jìn)展和調(diào)整情況項目的完成情況項目總投入、資金到位情況項目資金實際支出情況項目主要效益情況財務(wù)制度執(zhí)行情況項目團隊各職能團隊的績效項目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施預(yù)測變更請求1其他需要說明的問題八、項目合同管理按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類：總承包合同，單項項目承包合同，分包合同按項目付款方式劃分的合同分類：總價合同，單價合同，成本加酬金合同項目合同的主要內(nèi)容：當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù)項目費用及工程款的支付方式項目變更約定違約責(zé)任四種違約責(zé)任的承擔(dān)方式：繼續(xù)履行，采取補救措施，賠償損失，支付約定違約金或定金項目合同簽訂的注意事項：當(dāng)事人的法律資格質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)驗收時間技術(shù)支持服務(wù)損害賠償保密約定合同附件法律公證合同管理的主要內(nèi)容：合同簽訂管理合同履行管理合同變更管理合同檔案管理合同變更控制流程，“公平合理”是合同變更的處理原則：變更的提出變更請求的審查變更的